企划部工作职责和流程

2024-05-04

企划部工作职责和流程（共6篇）

篇1：企划部工作职责和流程

企划部部门流程及工作流程

企划部流程

1、企划部提议策划方案或其他部门需企划部执行企划合作

2、企划部与合作部门充分沟通，了解其需求及具体任务安排，然后召开相关部门参与的创意会，进行创意工作

3、企划部在经过充分讨论后形成初步方案，设定工作所需时间，并由专人负责方案撰写，同时向其他部门发放“工作单”以配合工作

4、初稿完成后由企划部内部进行初审工作，然后合作部门及相关领导出席方案二次审核，就方案的可操作性及中心方向提出修改意见和具体修改项目

5、进行方案相应的修缮工作，同时进行文案的修订、整理和加工，保证方案完整性

6、方案完成后由相关人员进行三次审稿，形成最终提案，并向领导提交

7、若方案通过并可执行，则有本部备案保存。若得到合作部门反馈意见，则由其协助本部进行方案修改工作，直至方案通过

8、提案最终通过后，进行备档保存，并总结本次活动经验

企划部工作流程

一、项目介入阶段：

 识别需求

1、分析项目市场需求

2、对市场需求的理解陈述

3、解定项目工作方位

4、描述提出方案或方法的基本原理

5、项目组织的介绍

6、项目完成所要求的进度计划

7、确认项目执行困难产生的进度计划

8、确认项目执行困难产生的成本预算  确定项目

1、组织潜在客户对项目进行评估

2、确认潜在客户对项目的期望和需求

3、根据潜在客户的期望做准备性调查

4、确认项目框架和目标

5、确认项目推广形式及具体执行方案  提交建议书，推广执行方案

1、项目方案的文字案提交

2、项目方案的推广计划

3、选择项目合作者的基本条件落实

4、签署项目合作协议的范本准备

5、拟定合同，做好项目的开展准备工作

二、项目启动阶段：

 确定项目领导小组

1、根据项目要求确定项目领导小组（项目主要成员和部门负责人构成）

2、统筹项目分工及项目开展具体的细节

3、项目开展过程中的流程及细节处理  确定项目实施计划

1、项目领导小组和项目负责人确定开展计划于项目详细目标，时间进度，人员要求和其它后期准备

2、根据经验提出初步计划与要求

3、准备项目开展所需要的资料等  确定项目工作小组

1、根据项目计划要求，成立项目工作组，明确具体分工和职责

2、拟定项目执行中的具体工作计划和时间进度

3、拟定项目调查分析计划

三、项目执行阶段：

 调查分析和座谈

1、根据调查计划和针对性的问题实施最后的市场调查

2、主持和开展座谈会讨论，听取各方面人员对项目实施过程中的意见和要求  调查提交策划报告

1、整理分析调查资料，对问题分类管理处理

2、提供初步改进建议的方案、建立新的策划框架

3、提交完整策划报告，进入正式项目执行阶段  完善项目执行

1、在市场反馈的基础上不断调整执行方案并根据市场实际情况对项目的执行实时修改

2、协助处理项目执行过程中的相关问题，按照合作部门的要求协助其拟定新的实施方案

3、对存在分歧的问题进行分析研究，共同分析存在的问题和难点，敲定最终解决方案

篇2：企划部工作职责和流程

1、其他部门对企划工作流程

需求方填《工作联系单》填写清楚任务要求交与总经理签字行政数据备案

企划接收《工作联系单》，并签字与需求方进行沟通，了解具体要求

企划按照要求完成任务，确定初稿，修改，完善，确定对接需求方，交接完成任务行政存档

2、企划工作流程之：制定相关活动方案抓住重点小区、重点时间段进行营销活动策划起草策划方案

与市场部、设计部就方案进行讨论进一步修改完善方案总经理审核确定方案筹备执行

3、企划工作流程之：设计相关物品制作工作

需求部门申请（包括企划本身）填《工作联系单》，写清楚任务要求及用途交与总经理审核批准

把《工作联系单》发给行政备案存档企划接收《工作联系单》，并签字与需求方进行沟通，了解具体要求

根据要求进行设计，确定初稿，修改，完善，确定定稿并与需求方或者总经理进行沟通

联系制作商进行加工制作，确定数量、形式、款项等信息与财务进行对接，告诉其制作项目相关信息，进行登记备份物品制作完成，企划进行确认签收。通知需求方或者总经理物品制作完成财务进行登记结账

3、企划工作流程之：主要工作及日常工作

1、公司宣传品的设计，包括喷绘广告、X展架、写真宣传、室内外展牌、商场广告展示等等。

2、活动的整体策划，方案拟定，包括优惠方案、活动流程、人员安排、宣传画面等的拟定。

3、定期的对竞争者调研（要求对周边的同行业公司进行调研了解他们最新动向）。

4、资料档案的建立和管理。包括历次活动方案、设计师效果图、材料商联系方式、公司企业文化、活动照片、宣传广告、视频等等的管理维护。

5、完成公司交代的突发任务。

6、对公司进行推广宣传。（网站推广、微信推广、论坛推广、QQ推广、商家门店推广等等）

08：30——09：00开晨会；

09：05——09：15办公室的清洁；

09：15——09：20回顾前一天的工作内容，检查完成情况；

09：20——09：30计划当天工作

09：30——11：30按工作安排进行工作（如有空闲整理上一周工作资料，学习并收集相关资料为下次活动作好准备，或进行网络学习）；

13：30——13：40核实上午工作情况并安排下午工作；

13：40——17：00按工作安排完成工作；

17：00——17：15检查并整理组内一天工作情况；

篇3：企划部工作职责和流程

发规部的工作特征和运行现状

1. 工作特征

发规部作为一个研究部门, 是以研究工作为主线, 其产成品是各类研究报告, 工作内容和工作形式具有一般理论研究工作固有的特征。

(1) 具有阶段性的项目工作特征, 工作量分布不均, 波动性大。

(2) 缺乏常态化的日常工作。

(3) 理论性、前瞻性较强。

(4) 部门绩效和功能多为定性评价。

从工作方式和工作内容上看, 虽然发规部具有纯研究机构的一般特征, 但是其毕竟是面向企业经营实际, 服务于企业决策, 以操作性、针对性和有效性为落脚点的, 其运行方式、控制模式和评价方式都有别于纯粹的研究机构。

2.运行现状

目前, 大多数城商行的发规部在实际运行中, 由于种种原因, 还处于尴尬局面。

(1) 在没有编制规划的日常工作期间, 经常面临工作量不足, 研究方向模糊、研究内容不明确的情况。规划编制具有阶段性的项目工作特征, 并非常规性工作。在不进行规划编制期间, 若一味依靠领导交办任务来从事研究工作, 在现实中则不太可行:一是领导面临的各种事务较多, 不可能单独考虑和面向一个部门;二是缺乏与领导面对面沟通的渠道和方式。但是, 如果不依靠领导交办任务, 而自主选择研究内容和方向, 又难以保证研究工作不出现偏差, 存在研究内容很难切中城商行时弊等问题, 因而无法提出有针对性、切实可行的规划建议。发规部在现实运行中的这种左右为难的境地, 往往因工作量不足而无所事事。

(2) 在自选课题进行研究时, 经常出现研究工作客观性不强, 需要重点研究的内容和方向没有抓住的现象。如果选题不当, 或是沟通协调不力, 那么可能会被认为超越职责范围, 有越权干预其他部门之嫌。

(3) 当完成一项研究成果, 递交有关领导部门以后, 往往因各种原因而没有回音, 或很长时间才有批复。这种情况虽由主观因素所造成, 但在客观上就形成了一方面外界认定发规部的作用不大, 另一方面该部门的工作成果无人知晓、价值不被认可的状况。

凡此种种, 发规部在实际运行中出现了不同程度的异化, 其工作职能演变为城商行的高级秘书, 在一定程度和范围上耗费了人才资源。有的将原因归结为发规部沟通协调不足所致, 有的归结为其不深入基层调研、务虚不务实, 还有的将原因归结为人员素质、人员结构配置不合理。从企业管理的角度看, 以上解释均不足以说明目前发规部面临的尴尬处境, 也无法据此给出一个解决问题的现实方案。

发规部工作的管理学分析

企业管理学中关于流程设计、运行的一般原理说明, 一个有效的管理活动, 要具备流程、程序、岗位职责和考核四个要素。但纵观设有发规部的城商行, 有的虽然已意识到发规部的重要性, 但是对于怎样发挥其重要作用, 不甚明了;有的虽然已明确了发规部的职责, 但应采取哪些措施以保证其职责其得到有效履行, 则界定划分不清。

从流程的角度看, 发规部目前的工作状态停留在“有概念、有认识、有规则”和“半流程、半控制、半规范”的状态。“有概念、有认识、有规则”状态, 是指几乎所有城商行都认识到了该部门的重要性, 以及它在银行发展中所应担负的重要职责和使命。领导部门交办的任务必须在规定时间内完成, 同时也制定了相应的管理办法。所谓“半流程、半控制、半规范”状态, 是指虽然制定了工作流程, 但是流程设计有欠缺, 未涉及事先控制和事后控制。同时, 流程的规范性较差, 如过程控制缺乏规范, 只有一个交办时间和提交时间, 过程进度、大纲思路、及时纠偏等关系产品质量方面的控制没有具体可操作性的内容。

如果流程仅介于初始级流程 (又称一级) 和可重复级流程 (又称二级) 之间, 那么这就是一种设计运行不成熟、不完善的流程, 会出现仅仅重视事中执行环节, 而事先控制薄弱、过程控制缺失、事后控制全无的状况。

根据企业管理学流程管理的一般原理, 分析发规部的工作现状, 可找到产生这种现象的原因。

1.事先控制薄弱

事先控制, 是指一项活动在启动前应明确活动提出方、提出时间和频率、提出活动的内容和限定、对提出内容是否立项支持予以筛选评价、明确准予立项的责任人, 以及计划完成时间、方法和步骤等要素。若将这些要素具体到发规部研究工作的事先控制中, 其事先控制活动的流程为 (见下图) :

从构建质量管理体系角度看, 对流程图中的每一个环节, 都应制定相应的管理程序予以规范。以下逐一进行分析。

(1) 在第一个环节中, 应重点明确问题提出方是谁、提出问题方式如何、对所提问题应具备哪些要求三个方面。问题提出方可根据城商行的管理架构、授权管理和侧重点等加以确定。从一般意义上看, 有权对发规部提出研究需求的, 应是城商行的决策层。但鉴于决策层平时事务繁忙、无暇分身专注的事实, 可将研究需求提出方拓展到高中级管理层。采取这种做法的原因是:第一, 决策层的许多研究需求本身就是基于高中级管理层所反映的问题和建议提出的;第二, 高中级管理层既承担了管理职责又承担了经营职责, 具有发现银行各种运营问题的优势, 也有一些解决问题的现实性思考和建议。但也存在一些解决问题的劣势:一方面出于所站高度的限制, 容易以偏概全;另一方面, 缺乏专心搜集信息、分析问题和解决问题的时间、条件、方法和技能。对这些劣势的纠正, 应借助专业研究人员。从这个意义看, 能对发规部提出研究需求的有:决策层、高中级管理层、发规部自身。至于高中级管理层具体到哪个层级, 可根据机构内设情况及其职责界定加以确定。

(2) 在第二个环节中, 鉴于发规部中人力物力等资源的限制, 应由决策层会同相关部门组成一个评审机构, 对其所提出的研究问题进行筛选评审之后确定其研究级别, 可分成:可行、不可行、延迟立项等。这种做法不仅从源头上使发规部具有研究问题的紧迫性、重大性、针对性和前瞻性, 而且通过这种事先筛选立项的环节, 利用研究工作的计划性, 可使研究工作量分布平均, 同时还可将有限的研究资源集中用在重点研究方面。

(3) 第四个环节是第三个环节的自然延伸。在下达课题立项任务后, 发规部可根据课题内容及自身可支配的资源, 决定采取联合研究 (既可是“发规部+城商行内部某单位”、“发规部+城商行内部某单位+外部机构”, 也可是几者之间的联合) 、单独研究和外包研究等形式。但无论采取哪种研究形式, 都应在下达研究课题任务后, 提交课题研究计划。若需要进行实地调研, 在研究计划中应予以明确, 以便相关部门根据课题研究计划进行审批。这种方法可防止出现研究计划随意性强、出外调研不易获批、容易被误解的情况。

2. 过程控制缺失

过程控制是事先控制的延续, 在提交活动执行计划的基础上, 采取检查、监督、反馈等手段, 通过不断矫正、纠偏等方式, 确保活动的输出结果, 符合事先预定的目标。

对于发规部已确定立项的课题, 根据其提交的课题研究计划, 通过中期检查, 适时向课题提出方反馈研究进度和阶段性成果, 以便根据反馈情况及时纠偏、矫正, 从而使研究结果更贴近课题提出方的实际, 进而保障研究成果具有很强的针对性、现实性和可操作性。据此设计出发规部研究工作的过程控制流程是 (见下图) :

从上图中可知, 过程控制的关键是通过中期检查、向问题提出方进行情况反馈等方式, 运用矫正、纠偏等互动方式和外来作用力, 保障实际输出结果与预想的输出结果一致。而一旦缺乏过程控制手段, 整个研究过程将是一个“黑箱”, 由于未对过程进行有效的把控, 就很容易出现从理论到理论、重共性轻个性、过于前瞻和抽象的研究结果。有些城商行在实际工作中, 由于常常是简单地规定时间和任务, 要求按时提交, 而没有一个过程控制的流程和规范, 因此, 研究方向经常出现偏差、研究中的过程控制缺失、高中级管理层源于对一线经营层面的有益思考和建议常被忽略。更有甚者, 过程控制缺失还对研究任务如期完成造成障碍。

3. 事后控制不力

事后控制是指一项管理活动执行过程完成后, 对其所进行的反馈、修正、评价, 给出后续处理意见的过程, 是有效管理活动必不可少的一个重要环节。城商行发规部研究工作的事后控制, 是指其各种研究报告, 提交或反馈给关联方或问题提出方后, 经过反馈对研究成果进行进一步修正, 进而作出评价。在此基础上应给出如:采纳报告建议, 交给某部门负责实施;报告建议暂缓, 拟于某时间再予实施;报告建议暂不予考虑等后续处理意见的过程。为保障评价的科学性、规范性和客观性, 对于研究成果应视其研究内容的涉密情况, 建立内外部双重评价体系, 在评价的基础上应给出一个具体明确的后续处理意见。内部评价由决策层和相关部门按照民主集中制原则作出结论;外部评价则应通过公开发表、提交学术会议、参加同业研讨等方式, 以社会、同业的认同度和反响作为评价依据 (涉及机密的课题研究, 无需引入外部评价) 。整个事后控制流程是 (见下图) :

事后控制环节不力, 必将导致发规部的工作出现尴尬局面。反馈、修正环节缺失, 研究结果容易陷于操作性不强、现实意义不大、理论脱离实际的怪圈。因为研究结果不一定提交给问题的提出方, 而是提交给关联方 (如决策层) 。而前者是反馈的肯定方, 后者则是反馈的非肯定方。若没有反馈, 就不存在后续的修正, 则纠偏机制局部失效, 那么研究本身存在的各种问题将得不到有效处理;一旦评价和后续处理环节缺失, 外界对于发规部“做得怎么样, 做到什么程度, 是否有效且针对性地解决了问题”等都将处于知之甚少的状态, 研究结果势必被束之高阁 (存入档案) 而无人问津, 也必将导致非议较多、毁誉较大的局面。对于问题提出方, 因需求没有给出明确的处理意见, 而认为问题没有得到解决和答复;对于关联方或决策层, 因不置可否而认为报告价值不大;对于发规部, 其辛勤耕耘、费尽心力的过程和结果得不到认可。可见, 事后控制不力直接导致了发规部面临上述各种问题。

基于功能定位的其他管理要件

以上从流程管理的一般原理, 分析了城商行发规部在实际运行中所产生的各种异化的根本原因及其解决方案。这种解决方法也可延伸至其他以务虚为主要工作特征的单位和部门。提高其执行力和效用的关键, 在于设计和制定科学、规范、成熟的工作流程, 并严格落实执行, 化虚为实。进一步提高工作效率和效用的核心, 应以流程优化为突破口, 通过流程的删减、合并、重置和新设等方式, 在流程成熟稳定和标准化程度提高后, 辅之以信息化技术手段, 通过提高流程节点的处理速度和减少流程之间的传递时间, 提升其功能效用。

根据发规部的功能和定位, 在设计制定工作流程图的基础上, 还需配套并完善其他一些管理要件。各管理要件及其之间的逻辑关系是 (见下图) :

从上图可看出, 由功能定位衍生出部门职责, 不同行业、不同领域可依据自身的特点和侧重点, 赋予该部门以不同的职责范围, 再根据职责范围绘制出各自的工作流程图。在此基础上, 衍生出其他的管理要件, 如岗位职责、管理程序、考核办法等。随着流程不断成熟和固化、标准化, 可辅之以信息化和标准化的工具, 进而形成运转有序的管理机制。

无论其承担的具体职责如何, 均应根据其工作性质, 划分为非常规性的研究工作和常规性日常工作两大类, 并根据这种划分视角进行分类管理, 绘制各自的流程图。

对于非常规性、具有阶段性项目特征的工作, 应通过建立类似“规划—计划—具体项目申报—立项评审—分工落实—检查监督反馈—评价处理”的管理流程, 利用计划性改变原本分布不均衡的工作量, 使之分布相对均衡。计划性和预先控制还可作为审核研究工作的基本依据, 如调研考察的审批与否, 直接与课题研究计划相结合。对经过计划调研的应审批通过, 反之则不予审批。引入计划性可避免调研的盲目性和审批的主观性。

根据流程图的节点和传递路线, 应分别制定相应的管理程序, 尽可能减少流程节点的处理时间和流程之间的传递时间, 以提高运行效率。

分别建立针对不同性质工作的考核体系。对于非常规的研究性工作, 应以工作计划的完成情况作为考核的基本依据, 并通过事后控制中的评价体系, 建立面向研究工作质与量的双重考核指标, 否则无法进行有效的考核。然后在此基础上, 再选择基于工作事项、工作环节、工作过程, 甚至是具体人员和岗位的绩效考核办法。

以上是在发规部的战略定位和功能界定的前提下, 就其如何更好地发挥职责作用进行的分析和探讨。准确地说, 这是一种基于既定战略功能定位基础上的策略探讨。随着组织架构的调整, 如企业拟进行事业部制的转型, 实质上是企业战略流程的转变, 涉及功能定位和授权管理等组织架构的根本性调整。采取这些策略的前提如果发生变化, 就要对流程、程序、岗位职责、绩效考核等作相应调整。无论如何改变, 梳理并制定规范科学的工作流程图, 都是提高其功能和效用的核心。

参考文献

[1]德鲁克P F.管理的实践.齐若兰译.北京:机械工业出版社, 2006年.

[2]白万纲.战略管控.中国发展出版社, 2008年.

篇4：企划部工作职责和流程

IBM工作流程分析

IBM公司中没有哪一个部门会比人力资源管理部门对其内部战略转变感触更深的了。1993年，IBM公司的人力资源管理职能的范围是很大且分散的，并且是以区域为中心的，人力资源部设在世界各地的分支机构一共雇佣了3500多名员工。但到2000年，公司人力资源部就剩下了一个单一的、集中化的部门，它所雇用的员工人数还不到1000人。

这次裁员活动成功的关键在于，它强调了人员规模的变化必须与组织结构的变化以及技术对劳动力的替代相匹配。现在，各种交流不再像以前那样，非要在位于世界各地的人力资源办公室中面对面地坐下来才能进行，而是通过电话、电子邮件或传真等技术媒介直接与公司人力资源部进行交流。此外，IBM公司还开发出了非常便于使用的软件，从而使得员工在不需要任何人力资源管理人员参与的情况下，就能够自行回答自己所提出的问题。

IBM公司原来的那个到处布点、在地理上非常分散的人力资源管理部门，现在被一个高效的三层次系统所取代。第一个层次是由受过各种训练的人力资源管理多面手专家构成，他们所做的工作是接听IBM公司的70多万名人力资源管理客户(即公司员工)打进来的电话，尽量回答公司的自动系统所不能回答的各种问题。第二个层次是由少量的、受过深度专门培训的专家(比如401k计划方面的专家、职业安全与健康方面的专家、甄选标准方面的专家等等)组成。他们的工作是受理人力资源管理多面手专家们所不能回答的那些电话。最后，第三个层次是由数量更少的公司高层经营管理人员组成，他们负责确保公司的人力资源管理实践与郭士纳所制定的公司战略保持一致。

令人感到吃惊的是，尽管IBM公司的人力资源部在短时期内进行了大规模的人员精简，但公司员工对于它所提供的服务的满意度却提高到90％以上，以至于郭士纳把公司人力资源部的部门重组和再造作为一个成功的典范提出来，并将其作为公司其他部门再造的一个榜样。此外，IBM公司人力资源部门的重组以及职位重新设计实践，对于其他组织的人力资源管理部门来说，也构成了一个“蓝色”范本。

启示

通过IBM的这个案例可以看出，如果一家公司希望通过低成本战略来进行竞争，它就需要实现自己的效率最大化。而实现效率最大化的一个根本途径在于：第一，把所有的工作都分解成能够被那些低工资、低技能的工人重复完成的简单工作要素。第二，精简多余的支持性服务，这样企业就可以按照职能族群来构建职位，在每一个职能群中，大家所要完成的工作任务都是类似的。(这样一来，所有的市场销售人员会在同一个部门中工作，而所有的工程技术人员也会在同一个部门中共同开展工作，如此等等。)在这些职能族群内部一起工作的人们，可以学到大量关于相关职能的知识，从而可以持续不断地提高他们的技能效率。

而如果一家公司希望通过创新战略来展开竞争，它就需要最大限度地提高自己的灵活性。公司要实现灵活性的最大化，可以把工作组合成为范围较大、内容较为完整的工作模块，从而让那些由高工资、高技能的员工所组成的团队来完成。提高灵活性，还可以为每一个单位建立它自己的支持系统并赋予它们决策权，这样能使他们抓住特定地区或者特定的产品市场机会。在这些跨职能族群的团队中共同工作的人，往往会产生大量富有创造性的新思想，从而能够为企业带来跳跃式、革命式的改进。虽然IBM公司所实行的新的集中化结构可能会更有效率，但是它却往往不能充分抓住在经营所在地出现的各种机会或者是觉察到存在的威胁，而如果它所采取的是一种分散化的结构，那么同类的问题可能会得到更好的解决。

在全球化竞争趋势的影响下，管理人员所思考的问题更多的是要围绕企业整体竞争战略的核心：第一，为了生产出高质量的产品，需要完成哪些任务；第二，为了完成所有这些工作任务，工作者需要具备哪些技能。而工作流程分析则为管理人员理解这两方面的问题提供了一种有效的方法：清晰地界定工作的产出是什么；制定出所有这些产出所要达到的质量标准分析为了使产出达到质量标准，必须经过怎样的流程以及需要什么样的投入。附表中描绘了这种工作流程。

过去，企业人力资源管理专业人员和直线管理人员都习惯于在脱离大的组织背景及战略的前提下来进行职位的价值分析和职位功能设计。而工作流程设计的概念则改变了这种静止、低效的方式，在分配或委派给某一职位或人工作之前，对生产某种产品或服务所必须完成的工作任务进行前期分析的过程。只有当我们对工作流程设计有了充分的理解之后，才能明智地把需要完成的各种各样的工作任务落实到不同的职位上去，而每一个职位都可以由一个人来单独承担。

如何进行工作流程分析

为了加深对纵向工作流程的理解，我们首先来了解一下横向工作组织。只有当我们充分地了解了一个职位同位于其上面(监督人员)、下面(下属)以及同一层面的其他职位(可能属于不同职能领域，比如市场营销和生产技术)之间到底是如何联系在一起的，我们才能明智地决策，如何通过对职位的再设计或者改善来实现整个组织的利益最大化。即组织结构是对参与产出创造过程的个人以及工作单位之间的静态关系提供了一种横向的考察。组织结构是指构成组织的各职位之间所存在的那种相对稳定的、正式的纵向和横向连接的网络。而工作流程设计则是对于从投入到产出的动态转化关系提供了一种纵向的考察。

对工作流程设计以及组织结构的理解，都必须放在组织决定如何竞争这样一种大背景之下。无论是工作流程设计，还是组织结构设计，都必须能够帮助企业赢得竞争优势，但是一家企业如何做到这一点，则取决于公司的战略及其所处的竞争环境。

那么，如何进行工作流程分析，才能够更好的执行企业竞争战略方针呢?

工作流程是指一个工作单位中的成员为了生产某种既定的产出而从事的各种活动。每一个工作流程都包括各种操作程序，这些操作程序明确说明了，在产品形成的每一个阶段，’人们应当如何做事。这些操作程序包括在生产的过程中所必须完成的所有各项工作任务。而这些工作任务通常又会被分解为许多任务单元，这些任务单元是由工作单位中的每一个人分别来承担的。

需要指出的是，为了设计出能够达到效率最大化的工作系统，管理人员需要充分理解本工作单位在产品生产的过程中所需要完成的各个工作的流程。通常情况下，随着某一工作单位内部的工作负担加重，该工作单位会通过增加职位来满足这些新的需求。然而当工作负担减轻的时候，该单位的成员又有可能会承担起一些与本工作单位所要生产的产品无关的任务，以表现出自己工作很忙。如果对于生产某种产品所必须完成的任务没有一个清楚的了解，那么就很难确定在一个工作单位中是否存在人员过剩的问题。管理人员在对必须完成的工作任务有了清楚的了解之后，就能够明确哪些工作任务应当由哪些人来完成，同时还可以取消那些对于预定产出的生产并不是必要的工作任务，这样就能保证工作单位能够维持一种较高水平的生产率。

比如说，在当今世界上最大的计算机软件公司——微软公司为了保持竞争优势，就从战略的高度管理自己全部工作流程的设计。为了保持一种每时每刻都可能会受到打击的意识，微软公司有意使其生产团队中的人员数量略有不足，以使这些团队成为一种“带有某种使命的特派小分队”。这种做法不仅保证了组织的精干性，而且对员工提供了高水平的激励。其他一些组织则通过在生产流程重用技术替代劳动力来保持较低水平的人员使用量。事实上，在一个全球化的时代，这种类型的替代对于阻止国内的工作向海外转移可能起着关键的作用。

篇5：企划部工作流程

一、营销计划

1、计划概要

根据市场需要组织生产产品，并通过销售手段把产品提供给需要的客户被称作营销。企业营销计划是指，在对企业市场营销环境进行调研分析的基础上，制定企业及各业务单位的对营销目标以及实现这一目标所应采取的策略、措施和步骤的明确规定和详细说

明。

2、市场营销现状及市场分析

通过公司对市场调研后所得资料，了解项目所在市场的经济、人文、环境、发展、交通等现状，分析出公司项目在其市场内存在的机会与挑战、优势与劣势以及营销计划具体实施时所面临的问题。如：分析出项目所在市场多种客户群体的需求、购买的行为趋势，为项目的形体、功能等开发设计方案，提供依据，按需建设。

3、目标及营销策略

目标的制定包括财务目标和市场营销目标两个方面：

项目开发先期公司会有一个风险评估报告，通过此报告可以了解

到一个初步的财务盈利预算。此财务预算只能定为初步的财务目标，为利润合理最大化，因此我们要有一个更高的财务目标。只有达到更高的财务目标才能让公司满意，员工满意。怎样实现我们的高目标，就需要有一个市场营销目标及周详的营销策略。营销目标可以用量来体现，如：销售初期、中期、后期分阶段达到不同的销售量，将楼盘

完美售罄。同时运用营销策略确保销售顺利、及时调整销售价格来增加销售收益。

二、广告策划

1、广告策划概要一所谓广告策划，是根据广告的营销计划和广告目标，在市场调查的基础上，制定出一个与市场情况、产品状态、消费群体相适应的经济有效的广告计划方案，并加以评估、实施和检验。就是对广告的整体战略与策略的运筹规划。对于提出广告决策、实施广告决策、检验广告决策全过程作预先的考虑与设想。它不是具体的广告业务，而是广告决策的形成过程

2、广告策划内容及目的个较完整的广告策划主要包括5方面的内容：市场调查的结果、广告的定位、创意制作（如选择什么样的报纸广告纸，底色为什么颜色、选择什么广告语言）和广告媒介安排、效果测定安排。通过广告策划工作，使广告准确、独特、及时、有效地传播，以刺激需要、诱导消费、促进销售、开拓市场。

3、广告途径

（1）、报纸广告

报纸广告相比其他媒体最大的特点就是及时性。一般报纸广告的时效性就是两至三天，周五是广告投放密集期，作用会延续到周六、周日。另外有什么促销信息也可以及时发布，市场可以迅速知晓。报纸广告另一个特点是信息量可以很大。一般报纸广告上会有醒目的楼

盘广告语、主要卖点、特色户型、优惠价格或者额外奖励、促销活动的时间期限、项目地址、联系电话，以及投资商、开发商。

（2）、电视广告

相比报纸广告丰富的信息量而言，电视广告更多的是靠优美的生活感受来打动消费者。做电视广告的优势包括可信度高,“眼见为实”;电视广告面向大众,覆盖面大;电视广告贴近生活,是重要的消费环节.(3)、宣传单广告

传单广告覆盖面比较广，如在超市门口派发，则基本可以到达超市覆盖的区域；如传单随报纸夹送，覆盖面更广。传单针对性相对电视报纸广告，针对想要更强一些。传单的告知作用明显，漫天散发的传单可很快地将有关商家产品上市、买赠促销等消息传达给消费者，他放大和强化了报纸电视广告所传播的有关信息。传单广告的一个最大优点是派发简单易行，发单人只要用手袋拎一袋传单就可以随时随地派发了，只需简单的体力劳动，无需高深的指示和技能。传单广告成本低廉，相对于其他广告媒体，传单的广告费用是最低的。

(4)、宣传车

相对传统媒体，广告宣传车降低了繁复的制作工序及成本。而且可根据客户需求针对性的更新投放内容。广告宣传车的流动性和信息的及时性弥补了传统媒体的不足，更容易接近和捕捉目标消费群体。用自身可移动性的特点，辅以全封闭后箱的载货功能，宣传、载货两相宜。是提升自身形象、宣传产品优势的新生利器.宣传车装配有专用广告播音系统，有专用的CD机及两个外置式高音喇叭组

成。用户可根据发布的广告画面配上背景音乐或广告词，与画面同时滚动播放，更进一步增强了广告的受关注度，提高了广告投放效果。宣传车都能有效的吸引目标客户的关注，高效传达广告主的广告信息

(5)、手机短信广告

手机短信息广告媒体具有以下不可替代的信息传播优势：

(1)速度快：短信广告的传播不受时间和地域的限制，全国任意一个省市都一样;发送数百万手机用户，匀可在发送完毕后马上接收到广告信息。发布广告内容可以随时更改，保证最新信息在最短的时间内传播给消费者。

(2)分众性、回报高：短信广告直接影响到最有消费力的一族，且同一产品可根据不同的接收对象轻松传递不同的广告信息，以求最大限度提供客户的购买欲。

(3)投资省：短信广告打破传统广告媒体定价的行规，广告主定好自己的支出预算，定向定条发送给目标客户。传播形式时尚、新颖。

(4)精确性：短信广告最大的特性就是直达接收者手机，“一对一”传递信息，强制性阅读，时效性强，100%阅读率!在媒介与人接触的有限时间中，能提高人与广告的接触频率。

(5)蔓延性：短信广告具有很强的散播性，速度快，一分钟即时发送，一瞬间万人传播!接收者可将信息随身保存，随时咨询广告主，需要时可反复阅读，并可随时发送给感兴趣的朋友。

(6)灵活性：短信广告发布时间极具灵活性，广告主可以根据产品特点弹性选择广告投放时间，甚至具体到某个具体的时间段内发布。

(7)低成本：短信广告的发布费用非常低廉，与传统媒体上十万甚至上百万的广告费用相比，短信广告的成本几乎可以忽略不计。而通过短信平台提交短信广告，比直接用手机发短信息更便宜，大大降低了广告主的广告发布成本。

(8)瞬时轰动效应强：它具有其它任何一个广告媒体无法比拟的瞬时轰动效果!

广告还包括条幅、围挡、街道广告牌、液晶屏滚动字幕广告，彩虹门，还有一种就是演艺宣传广告，这种宣传途径费用较高，每个楼盘也只能做一到两次。

篇6：企划部岗位职责及工作流程

企划部岗位职责与流程

审批：______

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企划部职责----3-4 团队职责与人员架构-----------------------5-7  企划总监职责--- 总监助理职责---------------------------------- 企划经理职责--- 企划文案职责--- 企划设计师职责  网络推广职责--- 企划专员职责---企划部工作流程----------------------------8-12  初步方案征求意见------------------------ 方案调整，提交最终报告-----------------

① 企划部与其他部门沟通流程---------② 销售部工作职责---------------------③ 企划部与市场部的沟通流程---------④ 销售部工作职责---------------------⑤ 企划部与销售部的沟通流程---------⑥ 广告公司工作职责------------------⑦ 企划部与广告公司沟通流程--------- 设计制作流程----------------------------- 企划部费用申请流程---------------------- 活动安排流程-----------------------------

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企划部职责

部门职责

为公司提供直接的企业发展战略建议，参与公司营销战略制定，编制传播规划，承担公司广告传播工作的实施和广告效果测评。负责线上网站运营管理工作，组织协调有关部门开屏产品包装设计工作的开展及相关市场调研工作。具体内容如下：

1．在总经理的直接领导下开展公司营销企划工作,配合公司营销工作和其它各项工作的开展.接受其它部门的监督和指导.2．参与公司营销目标战略研究,企业品牌的发展定位,目标规划和实施,承担企业中长远的形象规划和实施.3．组织实施市场产品消费者竟争状况等调研话动,提供企业发展营销战略的分析资讯.4．与营销系统其它部门确立企业的营销战略.编制造营销广告战略，编制广告营销策划方案，编制广告预算，制定广告费用的使用管理程序并实施广告费用管理。

5．与广告公司协作，开展企业新产品推广、市场开拓广告创意制作广告发布产品促销等市场营销策划活动。配合营销中心各部门开展营销策划、江西省万客泉酒业有限公司

推广工作。

6．合理考察、选用广告合作单位，组织配合开展各项广告运作，保持密切沟通考评广告合作单位的工作业绩和广告效果。

7．工商管理机关，广告协会、消费者协会等管理机关或协会组织保持密切联系沟通，配合开展机关工作，接受管理监督。对广告的发布实施活动进行事前事中事后效果评估，及时给予调整修正。对各市场进行业务指导审核监控协条配合各市场开展媒体投放、产品促销等营销活动。

8．与广告界新闻界保持密切信息交流，沟通，组织参加相关业务培训活动，不断提高各部门员工业务素质和工作能力。在企业内部开展企业形象广告意识等宣传教育活动。

9．负责线上运营推广管理工作。组织协调有关部门开展产品包装设计工作。

10．公司其它其关工作。

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团队职责与人员架构

企划总监1名职责：

1.全面负责公司企划纲要及企划工作计划的制定和实施;2.制定公司规划提案，为公司提供发展战略、专项个案、整合方向、赢利开发等，提出基本数据理论依据

3.人员安排与绩效考核工作

4.全面负责公司项目推广定位和主题创意 5.全面组织宣传推广计划，掌控实施过程

6.负责重要的接待和外联，塑造企业良好的内外部形象

7.及时将企划部工作中所发现不合理现象及合理化建议上报公司，并将公司有关决议传达下级人员 8.定期提供季度，项目综合分析及工作总结 9.负责企划人员的选拨，考核，培养，推荐 10.制定企划的组织架构、下属岗位职责。

11.执行公司规定并按要求下发实施方案的落实、检查、监督、总结，并上报总经理执行方案结果和执行总结。

12.负责营运本部企划的日常工作管理及企划部与其他部门的协调。

总监助理1名职责：

1.负责总监日常工作安排

2.负责日常总监所需要签字初步审核数据，报表事宜会议安排，记录。负责部门人员经费，报销费用的核对并提出不合理点及时沟能处理 3.配合各种数据调研，汇总工作 4.负责企划部日常工作及其它事项

5.参与配合公司其他部门的工作，完成总监及上级领导交给其他临时性工作

企划经理1名职责：

1.2.3.4.协助企划总监负责企划方案的撰写和统筹

负责企划文案的指导，审核与方向性方案的撰写工作负责重要的项目提案撰写和提报针对企划工作与公司其它部门沟通

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5.围绕方案撰写组织项目市场调研 6.负责企划部的市场研究和指导工作

7.指导企划人员整休水平的提高，并培训企划人员

8.协助企划总临，倡导企划部团结协作，团结进取的良好氛围

9.参与配合公司其他部门的工作，完成总监及上级领导交给其他临时性工作

企划文案1名职责：

1.负责公司相关新闻报道的文字撰稿

2.负责媒体、广告公司的沟能、协调、管理工作。

3.负责报刊广告文字及相关的公司宣传性软文的撰稿、组稿、编辑工作 4.根据公司广告宣传工作的中心任务或重点项目，进行相关的文案策划 5.负责资料的搜集和整理分析工作，前期的市场调研与分析报告的撰写工作 6.配合经理做好营销策划案以及可行性报告的写作工作； 7.协助经理完成项目的企划文案工作

8.整理相关设计与文案资料整理、归档工作 9.参加晨会、会议 10.室内卫生清洁

11.维护、保管自用工具、器材 12.定期向经理汇报工作

13.参与配合公司其他部门的工作，完成经理及上级领导交给其他临时性工作。

企划设计师2名职责：

1.据项目企划要求，进行广告创意设计

2.完成各策划方案所需的平面设计，包括楼书，海报，宣传册，围档户外广告，杂志等宣传载体的平面设计工作。

3.监督印刷工艺及报价，保证设计与文案的沟通与衔接 4.配合公司其他部门做好公司的对外宣传工作 5.负责公司VI（视觉）系统的设计。

6.负责配合广告公司进行电视广告的创意、制作。

7.负责报纸广告、宣传页版面的创意、设计、排版。

8.负责设计公司及下属加盟店的各种宣传牌、指示牌、员工胸牌、活动POP等的设计和制作。

9.对公司及下属加盟店的内外部宣传设计提出建设性意见，并定期以书面形式提交公司领导。10.负责公司及加盟店的各种宣传素材的摄影、摄像、制作。

11.定期修改或更换报纸广告版面和电视广告形式，分析同行的设计版式，不断推陈出新 12.室内卫生清洁 13.参加晨会、会议 14.定期向经理汇报工作

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15.参与配合公司其他部门的工作，完成经理及上级领导交给其他临时性工作

网络推广1名职责：

1.负责项目网站内容策划工作，广告发布内容的收集刊登工作 2.根据项目节点策划各类促销活动，在网站上做好宣传工作

3.根据网站收集整理客户反应情况等资料，并及时向上级反应及汇报工作。4.完成上级给予的各项工作

5.对公司重大事件、先进事迹、公司良好形象典型事件负责网络报道宣传;6.室内卫生清洁 7.参加晨会、会议 8.定期向经理汇报工作

16.参与配合公司其他部门的工作，完成经理及上级领导交给其他临时性工作

企划专员3名职责：

1.企划活动中常用标准道具保管

2.负责公司庆典活动的气氛营造和布置等工作 3.负责参加各类促销活动

4.协助安装灯箱片、展板等工作 5.室内卫生清洁

6.机器设备的正常维护及使用 7.参加晨会、会议

8.维护、保管自用工具、器材 9.定期向经理汇报工作

10.参与配合公司其他部门的工作，完成经理及上级领导交给其他临时性工作

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企划部工作流程

（一）项目介入流程

1、识别客户需求

①了解客户需求，解答客户问题； ②对客户需求的理解陈述； ③界定工作范围；

④描述提出方案或方法的基本原理； ⑤项目组织的介绍；

⑥项目完成所要求的进度计划；

⑦确认项目执行可能产生的成本预算；

⑧确认客户期望项目团队提供什么样的交付物； ⑨确认客户期望的规格和特征；

⑩商定进一步洽谈的内容、时间及地点。

2、进一步洽谈确定流程

①客户企业介绍情况，提出咨询要求与希望；

②研究企业提供的资料、分析企业状况、初步拟定项目框架； ③实地考察客户企业及环境； ④确定项目框架和目标；

⑤根据企业期望做准备性调查。

3、提交项目建议书及合同签订。

①与招商部及公司广泛沟通，根据客户需求提出项目建议书。

②双方就建议书内容（包括项目目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和初步预算等）进一步商讨。

③拟定并签订合同，作好项目开展准备工作。以上工作以招商部为主，企划部协助。

（二）项目启动流程

1、确定项目领导小组

①根据项目要求确定由企划部与招商部双方主要领导组成的项目领导小组，统筹分工项目的开展。②确定公司配合要求和内部人选。

2、确定项目计划

①项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和其他后期准备。

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②根据经验提出初步计划建议。③准备项目开展所需的资料等。

3、确定工作组

①根据项目计划要求，成立项目工作组，明确具体分工和职责。②拟定工作计划和时间进度。③拟定调查分析计划。

（三）调查分析流程

1、调查分析和座谈会

①根据调查计划和针对性问题实施市场调查。

②主持和开展座谈会、讨论会、听取各方面人员的意见和要求。③深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链。

2、调整并提交企划报告

①整理分析调查资料，对问题分类。②提供初步改进建议方案框架。③提交报告。

（四）方案设计流程

1、提交初步设计方案

①在客户对报告反馈基础上进方案设计，并根据客户情况实时修改。②向客户提供满足其特殊要求的、可操作的管理改善方案。

2、初步方案征求意见

①初步方案分专题向有关部门进行详细介绍，回答有关问题，广泛听取修改补充意见。②针对反馈意见和建议，进行局部调整和补充。③拟定实施计划纲要。

3、方案调整，提交最终报告

①按照客户要求提供最终报告，就报告内容答疑咨询。②协助客户拟定实施计划。

③对存在分歧的问题进行分析研究，提出可选择性解决建议。④双方共同分析存在的问题和难点，商定可能的解决方案。

第二部分

企划部与其他部门沟通流程

一、销售部工作职责

1、负责公司一级市场的开发与公关工作。

2、负责项目前期的资料搜集与数据整理工作。制定周密完善的调查方案。

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3、负责项目的前期市场调研和产品分析工作。

4、负责同行业的信息搜集工作，深入了解项目的经营特色和经营情况，定期制定市场报告。

5、负责项目成本核算与评估工作。

6、负责市场研究工作，包括产品定位、总体规划等具体工作。

二、企划部与市场部的沟通流程

A、市场部主要负责前期市场调研，市场部可以要求企划部配合，企划部可以从企划的角度，提出调研标准和调研细则直接与市场部沟通。

B、市场部负责填写调研表格以及对调研项目的分析和评价。

C、市场部与企划部沟通项目的产品定位与项目研判，由企划部最终确认。D、企划部根据市场部提供的调研信息制作企划报告。

E、企划部和市场部共同协调和执行项目推广中的工作安排。F、市场部直接与企划部沟通。不直接与销售部、广告公司接触。

三、销售部工作职责

1、负责完成公司下达的销售指标及诸如销售额、合同履约率、销售计划完成率等考核指标。

2、根据销售情况，及时掌握市场行情动态并作出相应调整，对重大市场变动和政策变动情况及时上报公司领导。

3、负责各类销售原始资料的归类、整理、收集、存档的管理工作，及时编制销售统计报表和分析报告。

4、参与制定项目的产品定位，负责产品的定价与销售策略的制定。

5、负责销售活动的人员组织与现场控制。

6、负责销售人员的培训。

四、企划部与销售部的沟通流程

A、销售部定期将月销售计划表与业绩表以表格的形式提供给企划部；

B、企划部每周定期与销售部进行沟通，销售部提出销售思路，并提供初步方案由企划部协助完成； C、企划部负责活动方案的联系、采购与执行细节的落实工作，销售部在人力方面提供支持； D、销售部负责与开发商的沟通和协商工作并将最新的信息传到给企划部； E、企划部负责项目网站的维护工作，由销售部告知更正信息后更正； F、销售部负责门户网站市场信息采集反馈工作； G、销售部定期反馈销售中的问题；

H、销售部对企划部提出的方案有最终的决定权； I、企划部征求销售部的意见后给广告公司沟通；

五、广告公司工作职责

1、配合企划部参与制定产品的项目定位；

2、配合企划部针对媒体特点，制定项目的各阶段推广议题与推广方案；

3、负责提供广告设计与推广文案的制定工作；

4、负责项目各系统的包装与销售资料的设计工作；

5、配合企划部负责新闻公关活动的企划与执行；

6、负责广告投放效果的评估与总结工作。

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六、企划部与广告公司沟通流程

A、企划部定期组织包括销售部负责人参加的广告会议，提出广告要求和时间进度； B、企划部定期向广告公司提供销售数据以及新的方向性思路； C、广告公司应企划部要求参加企划、销售会议。D、企划部直接给广告公司下达广告任务；

E、企划部对广告稿件有最终的审核权，并根据稿件质量确定是否传达销售部审阅； F、广告公司就每一个设计稿件提供3个样稿，以便企划部审阅；