谈绩效管理与薪酬管理（共8篇）
篇1：谈绩效管理与薪酬管理
薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均对人事薪酬管理体系建设有所介绍。薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。一级对应的是，“欠资格上岗”，二级对应的是“期望”，三级对应“合格”，四级对应“胜任”，五级对应“超胜任”。
薪酬管理的管理目标
薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。
(1)效率目标
效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。
(2)公平目标
公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。
分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。
员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。
过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。
(3)合法目标
合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。
篇2：谈绩效管理与薪酬管理
使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。但上述这个闭环系统的实现是有条件的，需要以下各个方面的支撑。上述环节任何一个方面出现问题，绩效管理综合激励循环就会被中断，激励将不会发挥应有的作用。
1、目标效价有吸引力和期望值高是员工努力工作的前提 在组织环境没有引起员工不满意情况下，根据期望理论，员工对一个事件投入程度跟目标效价和期望值有关，如果目标达成获得的激励对员工没有吸引力，那么员工工作积极性就会受影响，如果目标达成对员工来说不切合实际，员工没有信心达成目标，那么这样的激励对员工就犹如“水中月、镜中花”，员工也不会为不可能的事情而竭尽全力。
在对员工进行工作目标设定的时候，一定要切合实际，使目标有挑战性，同时有实现的可能。另外要让员工认识到，只要努力是一定可以达成目标的，组织也会尽全力支持员工达成目标。
在对员工制定激励措施的时候，一定要考虑激励措施对员工有吸引力，如果没有吸引力，就不会达到激励的效果。
2、能力匹配和目标明确是员工努力带来业绩提升的前提
如果员工能力和工作任务要求不匹配，员工努力将得不到预期结果，如果员工目标不明确，工作产出不是组织期望的结果，员工的努力可能白费，因此能力匹配和目标明确是员工努力带来工作绩效的前提。
能力匹配问题本质是根据员工能力进行人力资源配置，使人尽其才，同时对人才进行培养以满足工作需要;目标明确本质是给员工指明方面，减少员工工作盲目性。管理者一方面应当使组织目标的重要性为员工所认识、自觉认同，并将员工的个人目标和组织目标紧密联系起来;另一方面，应当积极地为员工完成组织目标创造条件，为员工进行业务辅导和资源支持。
3、组织信用和绩效评价是工作绩效带来组织奖励的前提
如果组织没有信用，承诺的事项不能兑现，或者不能公正的评价员工的绩效，这样都可能带来组织奖励的不能兑现，因此组织信守承诺和绩效评价准确有效是工作绩效提升带来组织奖励的前提。
如果没有公平公正的绩效评价系统，员工的业绩不能得到肯定，自然也不会得到组织的奖励。绩效评价系统一定要能识别组织期望的行为并能给与公平公正的评价，否则也会降低员工的期望值进而影响员工的积极性。
4、激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提
激励如果没有效果不会带来员工满意，员工如果有不公平感觉将会引起员工不满意，因此激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。激励有效性表现在两个方面，一是激励内容要适当，二是激励及时、程度适中;内容型激励理论，无论是需求层次理论还是双因素理论，都提醒管理者，要对员工采取针对性的激励措施，否则不会有预期的效果;过程型激励理论着重研究激励过程，强化理论对激励及时性提出要求，双因素理论对激励效价以及期望值提出要求。公平理论要求要尽量做到结果公平、过程公平和机会公平。
篇3：医院绩效与薪酬管理分析
1 绩效管理
2006年全国范围的事业单位工资制度改革是一项政策性强、涉及面广。难度大的工作。顺利实施和推进这项复杂的系统工程,对理顺收入分配关系,规范收入分配秩序,迸一步调动工作人员的积极性、主动性和和创造性具有重要意义。医院的绩效管理就是医院根据所有医护人员提供的劳动,按照一定的标准,考察和审核医护人员对职务所规定的职责、任务的履行程度,以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法,根据绩效考核结果对本医院的医护人员报酬支付的标准、计算方法、发放水平、奖金所占比例和利润分成等绩效的确定和调整过程。绩效管理也是对衡量、影响、评价医护人员工作表现的正式系统,作为一种导向和控制方法,它也是一种激励措施[1]。
绩效管理是医院管理的重要内容,有效地考核科室及医护人员的业绩,合理分配薪酬,使绩效管理成为医院发展的核心动力,是连接医院和医护人员的纽带,是形成和完善医院各部分职能及实现医院系统化管理的工具;细致周到、渗透有文化精神的绩效管理方案和系统,可帮助医院管理层形成一种严密和具备科学特征的战略思维模式,促进医院各职能部门和临床科室积极参与绩效管理,使每个临床科室及医护人员实现自我检查、自我完善、自我提升、自我发展,从而形成可持续的医院绩效文化和竞争优势。
绩效管理是实现医院发展战略目标的重要手段,绩效激励仍然是最重要、也是最有效的激励医护人员的方式,科学合理的绩效激励机制可以促使全体医护人员卓有成效的工作,达到医院管理者的一系列目标和要求。另一方面,绩效又是医院运行的成本之一,必须控制在有效范围内,如果运用不当,不仅会给医院造成很大损失,影响医院的可持续发展,同时对医院效益和医护人员队伍的稳定产生负面影响。随着医院管理手段日益丰富和多样化,绩效管理发展日趋科学化和精细化,需要建立完善周密的绩效考核指标体系和管理体系,制定科学合理的绩效考核模式,通过融合医院固有的核心文化及传承历史,通过绩效考核的过程来驱动整个医院的管理和运行。绩效管理中将医院的战略目标和绩效指标层层分解到临床科室,进而落实到医护人员个人,形成临床科室、科主任和医护人员的绩效考核指标体系,使全院人员共同参与和关注绩效管理的整个过程,这其实也是医院文化整合与建设的一个组成部分。
绩效管理是一项涉及范围广,核算要求高,计算关系多、数据操作繁杂的、与医院全体员工切身利益相关的工作,主要内容就是绩效考核。医院绩效考核的目标细分为二种:医院战略性工作目标的绩效考核和医院正常工作和运转保障的绩效考核。医院战略性工作目标的绩效考核是基于医院可持续发展能力的考核、医院现代化实现水平的考核、医院学科建设和人才建设能力的考核、医院质量服务水准的考核。医院正常工作和运转保障的绩效考核是基于医院年度员工及部门工作情况考核;医院调资、奖罚、晋升、降级工作的考核;医院的重点工作要求、落实情况的考核;医院的在职教育、培训的情况考核。形成科学系统的“定量指标与定性指标相结合、财务指标与非财务指标相结合、当前指标与历史指标相结合、静态目标与动态目标相结合”的“综合目标管理法”绩效考核体系,开展全院特别是以临床科室为主的绩效工资核算工作。医护人员大多是高级知识分子,他们可能并不愿意更多地提及薪酬的事情,但是每个医护人员都要面对各种生活支出,绩效考核的结果直接影响他们的生活质量,是医护人员普遍关注的事情,其对个人的发展和医院管理的影响程度超过了培训和职业发展。目前,大多数医院还是实行医院和科室两级核算和管理的二级考核体系。医院制定科室绩效工资考核分配办法,对科室工作质量与工作数量的考核,进行第一次绩效工资分配;科室按照医院的分配制度要求,对科室内部员工的第二次考核及分配。医院绩效管理目标通常是制定绩效管理各类指标进行分解。把主要因素进行可量化的分解落实,并形成若干子系统。指标在医院绩效管理中几乎是最重要和最基本的环节,它是医院管理任务的化身和落实,也是医院各部门和员工工作任务完成情况和工作结果表示的参照系数。
首先,进行绩效管理体系的搭建、业务梳理及流程再造。医院绩效考核单元分为手术科室、非手术科室、医技科室、医辅科室、行政后勤科室等五个部分。建立了收入项目、成本项目、工作量等指标管理体系。医院科室绩效考核指标分为定量指标(人均住院收支结余、住院药品比例、人均出院者费用、出院人次、平均住院日、人均工作量、重大手术占总手术比例、固定资产收益率等)、定性指标(医疗质量考核指标、医德医风考核等)。按照临床,医技、门诊、手术室、护理等科室核算类型,分类别建立绩效工资考核指标体系,根据科室绩效考核指标与目标值的完成情况及考核情况,按照不同的权重进行分别计算考核;通过科室定量指标分值与定性指标分值之和计算科室人均绩效工资。总之,绩效考核是医院管理的重点,面对相同的政策环境和医疗市场,医护人员的工作效率、质量、数量、幸福感和医院文化的体现主要来自于绩效考核制度。
绩效管理最终体现在医护人员的效益上,直接涉及医院的薪酬管理问题。医院薪酬管理广义是指建立一套完善、系统、科学、高效的薪酬分配体系,调动激励部门和员工努力工作的积极性。狭义的薪酬管理则指员工薪资分配方案、福利政策、奖励办法等。在薪酬福利体系当中,通常采用以岗定薪付酬、以业绩定薪付酬、以能力定薪付酬[2]。薪酬管理要体现几个基本原则:(1)公平性原则:按劳计酬,以体现外部公平、内部公平和个人公平,在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据,同时适当拉开差距。(2)经济性原则:薪酬水平与整个医院的经营业绩紧密联系,将员工的部分收入随医院的效益情况浮动。(3)激励性原则:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过岗位工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。(4)竞争性原则:通过对薪酬相对值的调整,使医院在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。
2 薪酬管理
医院薪酬管理价值评价一要效率优先、二要兼顾公平、三要按贡献度大小分配。这3个方面又有赖于员工能力的提高和潜能的激发。(1)绩效工资:这主要是指以工作目标和岗位责任制为考核内容,以岗位职务序列、效益档次和贡献等级综合确定工资标准为表现形式,以更好地调动员工的积极性的一种薪酬制度。它的酬管理的目突出特点是把员工个人利益与医院利益有机地结合起来,使员工的个人收入与医院平庸的员工转变为普通员工或者离开,让普通员工转变为优秀员工,让优秀员工拿得更多,这就是现代医院薪标[2]。转现代医院薪酬系统建设应根据医院的经营目标确定相应的和科室的效益密切相关,主要指医院在第一次分配或主要分配方式中实行工效挂钩,多劳多得,这是医院分配改革的第一原则,任何方式的改革如果背离这一关都是注定要失败的。(2)保持平衡性。主要指医院在第二次分配或次要分配方式中要调整分配差距,注重和维护全体医护人员的根本利益,使医院员工能逐步走向共同富裕,充分体现以人为本的管理理念。(3)按贡献度大小分配。一方面指前两项分配时的一种激励导向;另一方面也是在医院年终分配时,要特别体现的一种分配倾斜和补充,“多劳优得”。加大经营业绩和医疗服务能力考核挂钩的力度,有效调动全体医护人员的积极性;加大对临床一线医护人员的倾斜力度,加大对重点科室及重点贡献人员倾斜力度,促进医疗任务和目标的快速实现;加大对专业技术岗位人员的倾斜,强化人均、人工成本的概念,鼓励和倡导人力资源节约理念。从结果上看,(1)绩效分配主要拉开了医院临床一线与管理岗位的差距;(2)兼顾平衡主要调节各个岗位间的的差距;(3)贡献量考核主要是对技术、专业骨干的倾斜,合理把握三者的平衡、协调关系是医院管理者的重要基本功。医院进行薪酬价值的分配则依次以贡献大小、风险承担、工作态度、岗位责任、才能为依据。要用我们相对公平的薪酬激励机制,形成一定的组织结构系统,并配合医院的组织发展计划做好岗位设计。在此基础上根据各种岗位工作的内容、需要的技能、岗位职责和任职资格等进行审定,这是做好薪酬计划的基础和前提。通过这一步骤能清晰地勾勒出医院的组织结构和岗位架构。首先,形成岗位说明书,进行有效的岗位设计。岗位说明书的考核内容主要包括岗位标准和岗位功能,可采用定量或定性的方法考核岗位说明书目标是否明确,标准和功能是否源于现实又高于现实,是否具有指导和帮助作用,是否体现分工的合理性和协作的统一性。其次,进行职位评估,职位评估是指根据岗位的工作内容、要求、工作环境,对组织的价值、组织文化及外部市场等因素分析,为制定职位结构而系统的评估,确定职位相对价值的过程,其常用的方法包括:工作量排序法、工作性质分类法、因素比较法等。第三,进行可变薪酬设计,这是和绩效管理密切联系的部分,关系到医护人员的切身利益,医院可根据制定的绩效考核目标及方案,按照岗位职责,对医护人员工作量、任务指标的完成程度,通过考核工作业绩,确定每一员工年薪中的绩效工资。医院绩效考核到位,薪酬分配才能落实,才能为医院人员的晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据;对医院人员的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估,为薪酬决策提供依据;医院通过对员工绩效考核的反馈,加强医院与员工之间的沟通,以增强组织的凝聚力和向心力;可以对医院的员工招聘,工作分配的效果以及团队精神等进行评估;对医院人力资源的政策导向,培训与教育以及员工的职业生涯规划效果进行评估,当前,医院面对的是日益激烈的人才竞争,如何在竞争中立于不败之地,就是改变传统的薪酬管理体制,只有这样才能留住人才。医院要根据自身特点制定适合自身发展的薪酬制度,对不同职位的医护人员实施不同的薪酬方法,让医护人员感到医院是真正了解自己和需要自己的。这样,医护人员才会对自身的工作充满热情,把医院当成自己真实生活的一部分,从而将医院的发展与自身紧密的联系在一起。而医院在制定薪酬管理模式的时候,要明白员工真正需要的是什么,要了解与员工密切相关的事,医院要明白,满足员工的需要对于医院的长远、健康的发展所起的作用是不可估量的。
保持公立医院的公益性和提升医务人员的积极性是改革中不可偏离的要旨,因此,积极探索适合我国公里医院发展实际的绩效考核与薪酬分配制度改革,对深入推进公立医院改革有非常重要的现实意义。
现在医院绩效工资分配主要有4种形式,一是按科室收支结余的一定比例提取效益工资,二是工作量加上收支结余奖金综合考核,三是平均分配绩效工资的“大锅饭”,四是按生产要素分配。作为医院管理者,须对绩效考核和薪酬系统建设高度重视,并经常的修订和校正管理行为,形成重视绩效、努力进取的良好的医院文化,这样才能真正达到医院与员工的“双赢”,并确保组织目标的实现[3]。
参考文献
[1] 赵亮,陈仲强.医院绩效管理[M].北京大学医学出版社,2012.
[2] 陈亚光.国有医院薪酬改革与实践[M].科学技术文献出版社,2005.
篇4：浅谈高校绩效考核与薪酬管理
关键词绩效考核;薪酬管理;激励机制
中图分类号G64文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)051-0188-02
0引言
目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分,缺乏绩效反馈与沟通,绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩,就要求深化高校人事制度,充分调动和激励广大教师的工作积极性,实现人力资源管理的科学化、规范化,切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期,高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校教育发展的成败。二十世纪末至今,中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮,但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制,进一步加强教学、科研、管理队伍建设,深化高校人事制度改革,充分调动和激励广大教师的工作积极性,实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。
1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路
人力資源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顾公平、系数为基、绩效为果的原则,实行以岗定级、以绩夺薪、薪点递进、动态考核的薪酬分配改革,实现由身份管理向岗位管理转变,由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变,建立了“在什么岗位,从事什么工作;做出什么绩效,享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是:
1.1设置机构,定岗定责
成栋学院行政基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、图书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发,要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上,要按照精简高效、合理匹配的原则,突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模,并进一步界定各部门和岗位的工作职责。
1.2以级定酬,确定薪点
成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职工的原职级、职称、工龄等因素的差异,是员工的固定收入。岗位工资和绩效工资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级,完成岗位目标绩效任务,其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同,岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高,绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上,根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。
1.3薪酬调整,动态激励
要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点,而后根据实际工作表现适时予以调整,采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工,要根据情况降低其执行薪点;个人年度考核优秀的教职工,要相应地提高其执行薪点。
2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点
合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此,如何设计和管理绩效考核与薪酬的整个分配、运作过程,评价员工的工作绩效,激发员工的工作积极性,使单位获得最大限度的回报,是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看,薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来,薪酬已经成为人才资本的投资,一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言,通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬,还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此,建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系,是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体,还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然,薪酬并不是激励员工的唯一要素,但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同,结构、管理机制和支付方式不同,往往会取得不同的效果。所以,如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化,使薪酬既具有最佳的激励效果,又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。
2.1定岗定薪是关键
岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上,对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析,综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位,进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质,从横向划分为若干序列,然后按照岗位评估结果,从纵向上划分各岗位级别,明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想,就是要树立岗位差别意识,夯实岗位管理基础,逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归,级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外,还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强,重要性越高,岗位价值量就越大,岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬,价值体现”的关键。
2.2以绩夺薪,薪点递进是核心
运用岗位评估成果,对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况,实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度,将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接,促使员工不断提高业务水平和工作能力;根据业务经营情况和其他相关因素变动情况,及时调整工资水平;同时为调动各岗位员工的积极性,适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重,以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整,正向激励”的核心。
2.3收入明示,竞聘上岗是保证
人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定,并通过多种渠道向各部门公布,具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习,深入领会方案精神和具体操作办法,有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。
3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势
近年来,我国的高等教育不断发展,国内高校数量不断增加,这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维,由被动发展转变为主动发展,以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用,不断地提高高校教师的水平,提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理,其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核,有效掌握情况,及时发现自身的不足,扬长避短,培养竞争能力,创造竞争优势。
3.1留住学科精英,确保教学质量
以适当的待遇吸引人、留住人,是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度,建立动态的岗位分析、评价制度,明确岗位职责、权限,上岗条件,目标任务,薪酬标准和考核办法,在此基础上对每个员工进行严格考核,以考核结果作为绩效工资的分配依据,充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。
3.2打破平均主义薪酬
实事求是地反映出员工的不同业绩,并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩,才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多干少都一样,干好干坏都一样”的平均主义弊端,使绩优者得到肯定和激励,绩差者受到鞭策,甚至淘汰,在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”,奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。
3.3激活人力资源
成栋学院根据工作需要,设定岗位等级,进行定编、定岗,并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法,把人力资本纳入薪酬分配体系之中,有效地激励了广大教职工自覺提高文化技术水平和专业教学能力,以获取更高的岗位等级,增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨,方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩,教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。
4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示
知识经济时代,人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中,绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段,关系到每个组织的健康、快速、持续发展。
3.1走科学化管理道路
绩效与薪酬分配管理过程中,要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后,要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用;其次,要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同,不同岗位设定不同薪酬,只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。
3.2走精细化管理道路
以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案,并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化,弱化了人力资源成本的推动性,无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试,精细管理,直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位,使其职责、等级、考核和薪酬一目了然,有利于基层量化经营管理,教职工明确岗位绩效。
3.3走标准化管理道路
近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标,都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升,而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明,要想在竞争中立于不败之地,高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。
3.4走人格化管理道路
过去只重视对教职工的约束性管理,其薪酬起点和晋级晋升约束一致,从而忽视了对不同理想和观念的教职员工人格的唤醒和激发。更为科学有效的薪酬体制管理着重从人格入手,对教职员工岗位设立几个序列划分岗位差异,设定几个岗位级别划分岗位薪酬级次,每个岗位级别又制定几个薪点确定薪酬,基本上实现了对每个教职员工个性化的管理和激励。因此,应按照现代人力资源管理要求和运作理念,树立岗位差别意识,夯实岗位管理基础,逐步建立新型的人格化的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系,激励员工实现职业目标和自我价值,达到教职工与成栋学院共同发展的目的。
参考文献
[1]于维英,孙锐.谈高校教师绩效考核到绩效管理的转变[J].技术经济与管理研究,2006,1:56-57.
作者简介
篇5：谈绩效管理与薪酬管理
鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然，没有争议，又能使绝大多数满意的问题。
这里，我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面，那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。薪酬的体系必须科学，公平，有竞争力。所谓科学，是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，将之整合到一起，薪酬综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。
现代人力资源管理观念认为，薪酬管理是企业激励重要的手段，综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。一个科学的薪酬体系，既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要具有激励性，保证公平的基础上，不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。所以，一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。
薪酬体系的第一部为岗位工资(POSITIONVALUE)。这个部分需要通过科学的职务分析，通过分析确立岗位的工作内容、职责权限、工作环境、工作难点、职位联系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，一岗一份，一人一份，将人员和岗位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的岗位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。在职务分析的基础上，对岗位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业的中的价值，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资(POSITIONVALUE)，它是一个有上下限的区间。然后，根据说明书中的资格要求和员工的具体情况(知识、经验、技能的保有程度)确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个岗位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在岗位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值(PERSONVALUE)。通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即岗位工资+员工价值，
接下来，我们要做的就是绩效工资(PERFORMANCEVALUE)。所谓绩效公司是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增福。此外，还应该具备奖金福利这个可以变动的部分，作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。至此，我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分：工资=基本工资+绩效工资+奖金福利可以看出，第一个部分是固定，无须我们过多考虑，我们需要关心是第二、第三部分怎么实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平、公正，没有争议。从绩效考核到薪酬管理绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。
分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉入了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。追求完美的坏处就是不能完美。所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。
数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或A、B、C、D、E，或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用A、B、C、D、E或优良中下劣表示。
同样，薪酬的涨福也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。比如，员工总数的百分之十涨薪为20%，考核结果为A的人涨福为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为B的人涨福为15%，员工总数的百分之四十涨薪为 10%，考核结果为C的涨福为10%，员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为D的员工涨薪为5%，最后的百分之十不涨薪，考核结果为E的员工不涨薪。
这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题优待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。
篇6：绩效管理与薪酬设计
前段时间听了绩效组李华明副组长关于绩效培训方面的课程，让我对绩效管理有了更深一步的认识，一些实际操作的思路也慢慢清晰起来，总体感觉受益匪浅，希望以后如果有类似课程，能多提供平台去参加一下。李老师讲的课程内容通俗易懂，也对我们正在实行的绩效考核提供了许多指导性意见和实例，我主要从以下几点与大家分享：
一、要根据公司所在的行业和公司发展战略确定岗位，再由岗位确定每个人的岗位职责，而绩效考核的关键指标正是从岗位职责中提炼出来的。
二、要设定每个岗位的KPI（关键业绩指标），关键业绩指标是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以量化数据表现出来的。
三、实行绩效考核要确定组织的目标，然后再一级一级向下分解，绩效考核就是工作前所设定的目标值与工作后所达成结果的对比，是一种有效的反馈机制，是目标与结果之间的比较，而不是人与人之间的比较。
四、要明确公司的不同层次人员在绩效考核中所扮演的不同角色。首先公司的绩效组在考核中是扮演整个体系的倡导者和推动者，是考核的总设计师和总指挥，要始终跟进考核的不同发展阶段，而不是仅仅在考核开始表表态而已。
五、提出绩效与能力、意愿和环境之间的关系。
六、指出绩效考核与绩效管理的区别。绩效管理是通过绩效计划设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来发展的管理方式。
七、提出绩效考核的内容除了KPI（关键业绩指标）外，还有KCI（关键能力素质指标）和GS（过程性/阶段性工作目标）。
八、绩效管理中的平衡记分卡，平衡记分卡的理念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间，财务与非财务间、落后与先进间、内部与外部之间的一种平衡，指出考核的最终目标是达成企业的收益（财务面），而要想达成企业的收益必须要达成客户的满意（客户面），要想达成客户的满意，必须要在内部营运（生产、销售、供应商等方面）下工夫（内部营运面），而要想达成内部营运的规范和改善，最重要的是提高员工的生产力和满意度（学习与成长面），以上四个方面是相互依存、逐层递进关系，力求达到一种内外、上下的平衡关系。
九、绩效工资的设定。绩效工资=标准绩效工资*（个人绩效+企业绩效系数）/2或绩效工资=标准绩效工资*个人绩效*企业绩效系数。指出个人绩效工资要与公司绩效相挂钩，如果公司一年或半年以来的赢利状况好，那员工个人的绩效工资也会相应增加，如果企业的赢利状况欠佳，个人绩效中也要相应降低。
十、员工通过绩效考核的晋升渠道和职业发展规划。根据员工的能力和意愿去规划他的职业生涯，对于能力高，意愿差的人，只能让他们在同领域进行发展，发展到一定阶段，可以给他高工资，但不能给他职位和权力。这也是很多管理者所犯的弊病，认为有能力的人就一定要给他职位，这样才公平。
篇7：绩效与薪酬管理干嘛的
根据公司发展战略，充分参考行业与市场情况，结合公司实际，确定总体目标及薪资标准，再从公司、部门、员工层面进行逐一分解，明确薪资和绩效考核标准。
2、有记录
绩效管理是一个持续性的工作，部门责任人以及绩效考核部门要对员工平时的工作表现多方面的考察并做好记录，同时绩效考核部门对员工的业绩和绩效考核数据做好收集整理，做到有据可循。
3、薪酬与绩效挂钩
篇8：谈绩效管理与薪酬管理
关键词：人力资源管理,薪酬管理绩效管理,现代企业
人力资源管理是管理学中一个崭新和重要的领域, 是研究如何对人力资源进行培训、录用, 制定并创新薪酬管理、绩效管理政策, 通过对员工的招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培养等一系列手段来提高企业的劳动生产率, 最终达到企业发展目标的一种管理行为。其中, 薪酬管理与绩效管理是人力资源管理部门需要努力做好的非常的重要工作。
科学合理地进行薪酬管理与绩效管理可以推动人力资源管理部门树立前瞻性思想, 以人为本、大胆创新, 更有效地寻找到社会、企业与技术人才利益, 长远利益与现实利益的平衡结合点, 迅速与国际先进的人力资源管理模式接轨, 促进企业的战略目标顺利实施。
科学、合理的薪酬管理可以使企业具有强大的市场竞争能力, 吸引“优秀人才”为企业创造更大利润, 可以稳定企业内部组织, 公平、公正、合理地确定企业内部每一个工作岗位的相对价值, 还可以与企业绩效管理挂钩, 激励员工的工作动机。薪酬管理是否科学、合理直接影响到企业发展和在同行业中的竞争能力。笔者认为, 企业的薪酬管理水平高, 就可以充分发挥薪酬的激励效果, 吸引和留住人才, 造就一支稳定、高效的员工队伍, 实现可持续发展, 使企业在同行业中立于不败之地。反之, 则会使企业缺乏竞争力, 从而导致技术骨干、优秀管理人才流失, 造成企业在不断招收新员工以满足运作需要的同时, 老员工又不断离职的恶性循环, 造成人力资源的极大浪费。
因此, 科学、合理的绩效管理关系着企业今后的发展方向。绩效管理就是按照一定标准, 采用科学方法对企业员工的思想品德、工作态度、工作能力、工作绩效进行综合检查和评定, 为员工的薪酬调配、晋升、培训、辞退和工作生涯管理工作提供真实依据。在企业内部, 科学、合理地考核员工业绩, 对员工、部门进行奖励和惩罚是改进人力资源管理部门工作, 实施激励机制的重要依据。
众所周知, 绩效管理关系到企业每一位员工的切身利益。随着经济社会的不断发展和进步, 工作节奏越来越快, 岗位竞争也随之愈加激烈。使得许多企业的员工与中高层管理人员出现了心情紧张、精神压抑、信心丧失等不良状态, 导致工作效率下降、士气低落、事故频频出现、生产成本上升等局面的出现。所以, 绩效管理的提高对于企业的兴旺发达和可持续发展起着强大的推动作用。
一、企业薪酬管理的创新策略
业内同行都很清楚, 有效的薪酬管理有助于吸引和留住那些技术过硬、有理想、有抱负的优秀人才。因此, 企业人力资源管理部门需要制定一套有竞争能力、可持续发展的薪酬管理体系, 这样才能将优秀人才源源不断地引入企业之中, 使企业不断增添新鲜血液, 保持企业的勃勃生机。要想创新企业的薪酬管理, 最好的策略就是让薪酬管理由静态转变为动态管理, 让员工的薪酬动起来。因为静态的薪酬管理会使物质指数与企业盈利变化相脱节, 最终导致企业的薪酬管理在吸引人才、留住人才和激励员工等诸多活动中表现乏力。企业的薪酬管理只有在经济市场上具有强大的竞争能力, 才能吸引和留住人才, 而企业有了大批优秀人才的加盟, 才会迅速发展壮大。企业的薪酬管理创新可从以下三个方面做起。
1. 根据市场经济与企业内部变化随时调整员工薪酬。
企业人力管理部门要密切关注市场经济变化和企业内部利润变化。首先, 关注市场经济变化。通过对市场薪酬的调查, 了解各个企业内部关键岗位的薪酬水平。关键岗位是指研发技术人才、企业高中层管理人员和企业特定发展阶段的稀缺人才等。其次, 根据物质指数升降调查企业内部的薪酬水平。当物质指数上升时, 原定的薪酬水平购买力就会降低, 这就需要调整员工薪酬了。如不及时调整员工薪酬就会使员工收入降低, 而员工收入降低后就会让企业骨干跳槽或另谋出路。最后, 根据企业发展调整员工薪酬。当企业利润上升时, 人力资源管理部门应及时调整员工薪酬, 通过调整薪酬将企业的盈利与员工共同分享, 这样就会提高员工的战斗力;当企业亏损时, 人力资源管理部门也应适当下调员工薪酬, 在下调前要做好耐心细致的思想工作, 让员工认识到:企业的亏损是暂时的, 只要全体员工与企业有福同享、有难同当, 企业就一定会扭亏为盈。这样, 员工就会与企业同呼吸共命运。
2. 根据企业员工绩效、职位、能力、工龄调整员工薪酬。
企业人力资源管理部门要根据企业实际情况制定出一套科学、合理的薪酬管理体系, 根据员工的工作绩效、职位、能力、工龄及时调整薪酬。一是对企业生产类、销售类的员工, 通过绩效调薪, 使绩效与员工的薪酬直接挂钩。采用这种方法可以让先进获得嘉奖, 后进受到鞭策。二是对职位价值发生变化的员工薪酬进行调整。有些员工因工作业绩突出晋升职位了, 那么他们的薪酬也要做相应的调整, 使员工所负的职责与薪酬挂钩。这样做可以使员工心情愉快地为企业做贡献, 体现出多劳多得的原则。三是根据员工工作能力及时调薪, 有些优秀员工经过自学获得学位或经过培训取得技术等级等荣誉, 人力资源管理部门也应及时给予调薪。这样做能更好地激励员工积极进取, 还能稳定员工队伍。四是根据工龄长短进行调薪, 根据工龄长短调薪可以鼓励员工安心为企业服务, 但这种调薪一般幅度不宜过大。
3. 根据薪酬结构纵向和横向进行调整。
笔者认为, 从横向和纵向两个领域进行薪酬结构调整是非常正确的。横向和纵向薪酬结构的调整有以下三个方面:一是增加薪酬等级, 使用这种方法的目的是为了将企业内部的各种职位、岗位之间的差别进行细化, 使全体员工明确按职位高低、岗位是否重要付薪的原则。二是减少薪酬等级。这种方法就是将薪酬类别减少后, 使每个类别包含更多的薪酬等级和薪酬标准。减少薪酬等级是目前薪酬管理创新的一种流行趋势, 它的先进性是:能使企业在薪酬管理上具有更大的灵活性;能激发企业员工的积极性和创造性。三是调整不同等级员工的薪酬结构。它的目的是:通过调整降低薪酬成本, 增强薪酬管理的公平、公正和透明度, 加大对员工晋升和激励范围, 有效激励员工为企业尽心尽力地工作。
二、企业绩效管理的创新途径
绩效管理作为人力资源管理的一个职能, 在加强团队建设、提高员工素质、塑造企业核心竞争力等诸方面都有着深远的意义。笔者就职于企业的人力资源管理岗位, 经常阅读国内外绩效管理的成功案例并与业内同行共同探讨绩效管理的创新途径, 深深感到, 在市场竞争日益激烈和环境变化不断加剧的情况下, 企业的绩效管理只有通过持续不断地改革和创新, 才能适用市场经济要求, 才能将企业的人力资源管理更上一层楼。因此笔者认为, 绩效管理的创新应从以下两个方面进行。
1. 以人为本, 建立人性化的绩效考核制度。
企业大部分员工都具有高度的自信心和责任感, 通常都具有挑战环境和挑战自我的强烈愿望。但随着网络技术化、全球化、组织变革的兴起, 企业员工的工作范围变得更加广泛, 自己的工作业绩也迫切需要得到上级领导的承认和认可。因此, 以人为本、建立人性化的绩效考核制度是人力资源管理部门迫在眉睫的一项工作。需要从四个方面入手:
(1) 在规定一年一次考评的基础上坚持不定期地进行绩效考评。在年度综合考核中, 可将一年一次的绩效考评分数占60%, 不定期绩效考评分数占40%作为总的考评结果。
(2) 针对不同岗位制定相应的考核标准。这样做既能提高绩效考评工作的可操作性又能做到考评工作的公平和公正。
(3) 设立择优录用、末尾淘汰的竞争机制。考评中对那些工作态度端正、工作能力强、严格遵守劳动纪律的员工要给予表扬和奖励, 并优先安排到关键岗位;对吊儿郎当、好逸恶劳、不遵守劳动纪律的员工要调离工作岗位, 实施末尾淘汰制。
(4) 设置考评结果反馈制度。将考评结果反馈到员工中, 由考评组成员代表企业领导对参加考评的员工进行面谈, 在肯定优点的同时指出不足之处, 让每一位员工在看到自己成绩的同时也看到自己的努力方向, 真正体现出“以人为本”的人性化绩效考评。
2. 创新绩效管理, 充分调动起员工的积极性。
实施绩效考评时应尽量避免员工敏感问题, 以稳定人心为前提, 不要给员工增加思想压力。业绩考评指标要具体, 要坚持公平公正的原则。首先, 考评方法要得当。考评前要向员工讲清楚绩效考评的意义和目的, 宣讲绩效考评的方法和步骤, 并深入到员工中征求、听取员工对考评工作的看法和意见, 所制定的考评方案应得到70%以上员工的认可。其次, 在考评中要依据《企业目标管理法》、《评价量表法》、《自我考评法》、《综合考评法》等法规, 结合本企业的实际情况进行操作。然后, 通过绩效考评建立激励机制, 充分调动起员工的积极性。实施绩效考核后, 企业领导应根据员工的兴趣、爱好、特长来设计员工的发展计划, 把员工的职业发展与企业战略目标结合起来, 设立企业对员工的激励机制, 让他们“天高任鸟飞, 海阔任鱼跃”, 充分发挥调动起他们的积极性和创造性, 让企业和员工一起为企业的未来奋斗、成长。
综上所述, 薪酬管理和绩效管理的创新是顺应我国市场经济发展需要的, 是科学、合理的创新之举, 而这种创新之举又需要人力资源管理者勇于探索、大胆创新。笔者希望业内同行通过薪酬管理和绩效管理的创新, 凝聚人气、鼓舞士气, 彰显科学管理特色, 进一步激活企业员工的聪明才智和凝聚力、竞争力, 与企业一起迎接美好未来。
参考文献
[1]栾海霞.让薪酬动起来, 新浪财经, 2007.3.22
[2]齐旭高.基于过程模型的创新导向型绩效管理策略.中国人力资源开发, 2011 (1)
[3]杨国华.探析国企实施员工绩效管理问题及改革创新策略.品牌 (理论月刊) , 2011 (3)