平衡计分卡与策略地图

平衡计分卡与策略地图（通用7篇）

篇1：平衡计分卡与策略地图

华领“平衡计分卡与战略地图”专题讲座成功举办

为响应国资委《关于举办注册管理会计师（CMA）职业资格认证培训的通知》的号召，及遵循全球会计改革发展的趋势。2012年6月16日，华领国际以管理会计领域的重要话题之一——“平衡计分卡与战略地图”为主题，于清华紫光国际交流中心举办了一场专题讲座。本次讲座由华领独家签约培训师杨民老师主讲。杨民老师拥有CMA、AICPA等权威资格，十四年公司财务管理及企业咨询经验，曾在搜狐（纳斯达克上市公司），LinkAir(3G领域先锋)、弘成教育集团等多家跨国公司担任财务总监等领导职位，对财务分析、公司治理、财务建模、企业上市等方面具有丰富的实践经验。除此之外，杨民老师还曾经对李宁体育用品，ConocoPhillips，吉百利中国，国旅集团，惠普中国，方正科技，中铁通信集团，中国海洋石油，德国拜耳等数十家中外企业提供培训咨询服务，行业涉及快速消费品，医药，电信，石油化工，家电，航空航天等多个领域。

讲座开始前，华领国际负责人王新宇激情昂然的演讲如炎炎夏日里的一股清泉，使每一个人瞬间精神抖索。随着杨老师温和细雨的声音，我们踏进了管理会计知识的世界。讲座开始，杨老师通过循循善导的形式，首先引导我们思考一个销售员，一个企业以至于一个普通的个人如何做可以达到增加收益，紧接着提出无论是个人还是企业收入的增加，毋庸置疑会考虑到销量的增加，而销量增加涉及到的因素又值得进一步深刻分析，如市场因素，客户因素、产品的定位，竞争对手的分析，潜在风险的管理等等。而如何权衡这些因素的影响比重及针对这些因素做出的决策，杨老师引出了CMA课程第一章绩效管理中的“平衡计分卡，战略地图”等话题，旁征博引，国内外新说引人入胜，趣闻轶事脍炙人口；例如美孚石油应对经济危机制定的战略地图，以及通过分析某高考学子家长只对其孩子结果指标予以奖励，从而导致其忽视过程指标，忽略了孩子的学习与成长过程，引导财务工作人员考虑到在强调财务结果的同时，还应关注到员工的学习与成长、非财务指标及长期指标、战略的可执行性。讲座最后，杨老师与台下学员进行互动，解答学员们提出的各种关于管理会计的问题。

此次杨老师深入浅出的讲解，给学员来了一道“精神大餐”。与此同时，此次讲座有助于广大的财务工作者更加深刻地理解管理会计，引导财务工作者树立正确的价值取向和职业规划。让各位学员体会到管理会计是更侧重于利用财务会计提供的信息，运用管理会计的技术与方法，来提高企业经济效益与经济管理水平，更注重于规划，决策，控制和业绩评价等领域。

讲座结束，看着学员们神采奕奕的神态，华领的每一位员工脸上也都露出了会心的笑容。

篇2：平衡计分卡与策略地图

通过学习本课程，你将能够：

● 了解战略的内容；

● 知晓平衡计分卡四个维度的因果关系；

● 掌握平衡计分卡介入战略执行的途径。

平衡计分卡与企业战略执行

一、什么是战略

战略是组织实现其愿景与任务的方法。麦克尔•波特给战略定义：组织独有的竞争能力，根据竞争市场进行清晰的抉择，与价值定位有关。战略明确有所为，有所不为。

企业具体的愿景形成之后，如何实现愿景描述的状态就是战略的内容。

概括来说，战略包含三方面：

1.对竞争市场的清晰选择

选择的内容包括对所提供的产品或者服务的选择、对目标客户的选择和定位、确定企业发展区域三方面。

2.价值定位的选择

所谓价值定位，是指对客户的价值，即企业为客户提供的价值的定位。

3.独特的竞争能力

这种竞争能力是通过对竞争市场的选择以及价值定位之后形成的，也就是说企业要与其他竞争对手有区别。如果企业总采用跟随战略，就永远成不了行业的领先者。

二、战略执行的有效工具：平衡计分卡

企业要获取更高的效益，就要把有限的资源合理地配置到最关键的战略重点上，这就是“战略要有所为，有所不为”所强调的核心。战略重点要具体，最终化成一系列的衡量指标，并具有明确的目标值。

图1企业战略管理体系及平衡计分卡所处地位示意图

如图1所示，平衡计分卡是企业战略管理体系中逻辑与行动间的连接体，它将使命通过战略行动方案到个人目标层转换为最终的战略结果。

1992年，哈佛大学教授罗伯特•卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴方案公司咨询顾问大卫•诺顿（David P.Norton）对12家业绩衡量领先的企业进行了为期一年的研究，以模拟设备公司的“企业计分卡”为原型，提出了平衡计分卡。开始时平衡计分卡是作为一套能使高层管理者快速而全面地考察企业绩效的评价系统而被提出来的。在随后的十余年间，各类企业丰富的管理实践推动了平衡计分卡理论的不断演进，如图2所示。

图2平衡计分卡的演进过程示意图

1.平衡计分卡四个维度的因果关系

平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度来评价企业的绩效，其中，客户、内部流程、学习和成长三个非财务指标是在权衡股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的。

要点提示

平衡计分卡的四个维度：

① 财务；

② 客户；

③ 内部流程；

④ 学习和成长。

平衡计分卡全面考虑了所有利益相关者，并详尽描述了财务指标与非财务指标之间的因果关系。这种因果关系的建立，解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。

如图3所示，平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：财务与非财务的平衡；外部和内部的平衡；驱动与结果的平衡；短期与长期的平衡。

图3平衡计分卡四个维度因果关系示意图

“学习和成长”中包含四部分：人员、IT、文化和管理实践，进而可以归纳为“人力资本”、“IT资本”和“组织资本”三大资本。它与“内部流程“的关系是：

人员：流程是靠人来制定、执行和改进的，所以为保证流程有效，最重要的因素在于人员，人员需要有激励和技能。

IT：IT系统是对流程的支撑。

文化：企业文化对企业取得成功的影响是重大的。

管理实践：企业需要不断地引进好的管理系统来帮助自身的管理。

2.平衡计分卡介入战略执行的途径

战略是实施平衡计分卡的前提。如果企业的既有战略不够清晰，可以运用平衡计分卡做为梳理战略的工具。

篇3：平衡计分卡与高校饭堂绩效评价

我国高校饭堂规模庞大, 它肩负着数千万名大学师生的日常饮食健康。高校饭堂不同于一般的饮食企业, 它始终把食品安全、服务师生放在第一位, 同时还要兼顾其经济效益。当前, 我国高校饭堂仍然使用传统的基于财务会计的财务指标评价方法, 例如:经营收入、经营成本、净利润、毛利率等财务指标。传统的财务指标评价方法有其许多局限性:1.这些指标只是对过去的业绩作总结, 不能预测未来的发展趋势;2.这种方法容易导致高校饭堂经营的短期性, 缺乏长远考虑;3.这种方法只考虑了经济效益, 缺乏对服务质量、服务理念等全方位的考量。考虑到高校饭堂的特殊性:公益性与社会性的统一;服务质量与经济效益的统一, 如何更好地评价高校饭堂的经营绩效, 以确保高校饭堂的健康发展?而平衡计分卡恰好为我们提供了一套全方位的绩效考评机制。

二、平衡记分卡在高校饭堂绩效评价中的作用

如何有效地评价高校饭堂的经营绩效?考虑到高校饭堂的特殊性以及目前单凭财务数据去评价高校饭堂经营业绩的弊端, 而平衡计分卡恰好为其提供了一套全方位的绩效考评机制。它弥补了单一财务指标的缺陷, 增加了客户、内部业务流程以及学习与成长3个方面的指标, 从而更好地全面评价高校饭堂的经营绩效。一方面, 平衡记分卡强调“平衡”的理念, 通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的相互促进来实现绩效考核。平衡记分卡实现了财务指标与非财务指标之间的“平衡”。客户、内部业务流程以及学习与成长等非财务指标的加入并不是对财务指标的替代, 而是对财务指标的补充, 是财务指标的驱动因素。此外, 平衡计分卡还在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、企业的短期增长与长期发展之间以及企业各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”。另一方面, 平衡计分卡还要有“非平衡”观, 关注各个指标之间的因果关系。平衡计分卡中的4个维度并非并列的关系, 而是层层递进的因果关系:即学习与成长促进了内部业务流程, 规范的内部业务流程提高了客户维度, 客户的满意度促进了财务指标的实现。正是这一因果关系链将4个维度整合成一个完整的体系, 最终在财务指标上得到体现;平衡计分卡与高校饭堂的绩效评价具有天然的契合性。因此, 对平衡计分卡的核心理念进行提炼, 并运用于高校饭堂经营绩效评价, 有利于促进高校饭堂的健康发展。

三、高校饭堂平衡记分卡绩效评价指标设计及应用

根据表1平衡记分卡绩效评价指标及其层层递进的“四维”因果关系, 联系广东某高校饭堂具体运营情况进行简要评述:

(一) 财务维度方面:

当前, 我国高校饭堂把食品安全、服务师生放在第一位, 同时还要兼顾经济效益, 以维持其正常运营。2012年, 广东某高校饭堂不断强化财务管理:开展预算管理、根据各部门前年的经济指标结合当前的实际情况制定收支预算指标, 做到量入为出、控制成本费用;重新调整收入和支出核算标准、规范员工工资、奖金发放办法;强化食品材料采购管理和成本控制, 加强库存材料管理等措施。2012年实现了可喜的经济效益:全年实现营业收入2390万元、营业成本2180万元、节余210万元。销售毛利率27.67%、主营业务利润率9.16%、成本利润率12.56%, 分别比去年同期有所增加。

(二) 师生 (顾客) 维度方面:

高校饭堂以服务学校师生员工为已任, 按照时间、质量、安全、快捷、口感、价格诸要素, 强化以服务师生为中心的服务理念, 规范经营。该高校饭堂一方面坚持做到:确保食品安全、准时用膳、保证饭菜质量、动作快捷、饭菜口感好、价格合理等。另一方面, 通过召开多种形式的调查、访谈, 了解师生就餐满意度。如设立校长接待日、学生处长接待日、后勤处长接待日、膳食科长接待日等加强与师生的沟通联系。同时, 邀请部分师生参观饭堂厨房操作流程;在饭堂设立投诉箱, 收集了解师生投诉情况, 同时欢迎师生提出宝贵意见, 饭堂根据具体情况定期作出整改。根据有关的财务数据, 2012年师生就餐人数、就餐率和就餐满意度均比去年同期有所提高;而师生就餐流失率、师生就餐投诉率则大幅下降, 收到了良好的社会效益。师生 (顾客) 的好评得益于内部业务流程的规范和优化。

(三) 内部业务流程方面:

高校饭堂的内部业务流程主要包括:1.制定原材料采购招投标制度、原材料进出仓制度、饭堂内部班组人员的日常操作规范、冷热食品的储存摆放方法以及厨房、餐具、厨具的清洁卫生管理办法等。2.内部业务流程分为三个方面:产品创新、经营流程、售后服务;具体做好新产品开发、成本控制、提高产品或服务质量、顾客回访、投诉处理等。3.厨师和食品安全是高校饭堂的两个重要抓手。该高校饭堂特别重视厨师的作用和食品安全工作;一方面尽可能地提高厨师的待遇, 另一方面严把食品安全质量关。多年来从未发生过食品责任事故, 饭堂的营业额也逐年提高;2012年被评为“广东省高校伙食工作先进集体”。该高校饭堂内部业务取得的显著成绩归功于学习与成长。

(四) 学习与成长方面:

学习与成长是上面其他3个维度的驱动因素和基础。因为高校饭堂能否达到其财务、师生 (顾客) 和内部流程方面的目标全依赖于学习与成长方面的健全发展。包括员工的能力、授权、合作精神与激励效果;体现了全员参与的团队管理思想。2012年该高校饭堂拥有员工约170人, 其中:科长2人、中级职称3人、初级职称及高级技工10多人、中级技工20多人;大部分员工都参与了业务学习与培训。新聘任的员工都必需进行体检;饭堂为全体员工购买了社会保险, 并签订了劳动合同, 明确双方的权利和义务, 极大地提高了员工的工作积极性和主人翁精神, 为饭堂的健康发展作出了贡献。

四、总结与评论

平衡记分卡通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面维度及其业绩评价指标的因果关系, 可以全面评价高校饭堂的经营业绩。财务视觉是整个平衡记分卡的出发点和归宿, 但以满足师生 (顾客) 需要为前提条件, 从满足师生需要出发来优化内部业务流程, 内部业务流程的规范和优化取决于学习与成长。由此真正体现了高校饭堂的服务质量与经济效益的完美统一, 它是高校饭堂绩效评价的有力工具, 极大地促进了高校饭堂健康发展。

参考文献

[1]李蕴萌.平衡记分卡在高校校办企业绩效评价中的应用.财会通讯, 2013 (01) .

篇4：战略地图与-平衡计分卡的应用

当今的企业,无形资产的比例越来越高,平均占到总资产的75%。因此,战略地图要达到无形资产与有形资产的统一。但无形资产的衡量是困难的,它和有形资产比起来,具有以下几个特征:首先,无形资产与价值创造的关系是间接的,像技术、信息、知识这样的无形资产,很难直接转化为收入增长。它们属于长期投资,通过因果关系链来影响财务成果。其次,无形资产的价值与战略环境有关,它的价值取决于它与战略的协调程度。第三,无形资产的价值是潜在的,然而具有潜在价值的东西却不一定具有市场价值。比如,在内部业务流程中,如果内部流程不以客户的价值观念或财务改进为导向,那么像员工能力之类的无形资产,其潜在价值通常是不能兑现的。第四,无形资产与其他资产是相互配套的,脱离了企业背景和战略的无形资产一钱不值,只有当无形资产有效地与其他资产结合起来时,才能体现它的价值。

正因为无形资产不能达到刀下见菜的效果,企业在降低成本的努力中往往会把无形资产搁置一边。很多人信奉“原因的原因就不是原因”,看不到间接相关的因果链,即便看到这种因果链,也会因为眼下不能兑现而无视它的存在。所以,在企业关注成本削减时,往往会被现场交易的心理支配,等不及无形资产的期货效应,其后果就是以牺牲员工能力的提高为代价,来换取短期的财务增长效益。

战略地图的作用,就是避免企业经营中的短期行为偏差,发掘与利用无形资产。它提供了一个框架,说明了战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。战略地图的本质,是要让企业明确经营中的逻辑关系—如何创造价值以及为谁创造价值。

战略地图建立在六个原则之上。这六个原则紧紧围绕四个维度,将战略意图与实现战略的途径用平衡计分卡统一起来。它将简单的四个维度一层一层包装起来,在四个维度中间,增加细节层(detail)和颗粒层(granularity)。所谓细节层,是对各个维度按时间顺序的动态展开;所谓颗粒层,是对各个维度按空间布局的具体分解。这种增加不是可有可无,而是描绘战略地图的清晰性和关键点所必需的。

原则1 战略是连续统一体中的一环

战略管理不能仅仅局限于战略本身,在战略之上还有更高层的东西,所以,在未画出战略地图之前,设计者先要了解企业的一些最基本因素,如使命、价值观和愿景。企业的使命位于整个战略管理框架的最顶端,它描述出企业存在的理由。它下边紧连着企业价值观,使命和价值观具有较长时间的稳定性,这也可以反过来考察,凡是短期可以变更的因素,就不属于使命和价值观。企业价值观回答什么对企业最重要。位于价值观之后的企业愿景,则描绘出了企业的未来图像,它阐明企业的方向,并将员工的价值观置于其中。愿景即企业希望成为什么,它综合内外部条件与市场导向,回答企业如何适应外部社会需要的问题。使命和愿景为企业定位总目标和总方向,而实现使命和愿景的规划,就是战略。当企业确定了战略后,使命和愿景才能随之转化为实际行动。

根据战略所需,企业制定出自己的战略地图来描述并诠释战略。链接使命与行动的中介就是平衡计分卡。战略地图的实现与否,全在于平衡计分卡的指标优劣。平衡计分卡确定的目标,以及为实现目标而分解出来的层级指标体系,必须和行动方案挂钩才能发挥作用。在整个战略管理框架中,平衡计分卡逐级推行,从公司平衡计分卡推行到个人平衡计分卡,把企业战略层层分解到个人目标,每个员工找出自己的位置,确定在这一战略层级结构中需要他做什么。通过一级一级地分解指标衡量,以推动公司达到战略的预期结果。完整的战略结果是四个维度要达到的效果整合:满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工。这一战略层级结构如图2所示。

原则2 从财务维度出发,实现长期力量和短期力量相对的战略平衡

财务维度的顶端是公司的最终目标—长期股东价值。提高长期股东价值的途径等于改善财务业绩的途径。财务业绩指标应该表明公司的战略,描述出战略的有形成果。

在战略地图中,长期股东价值的获得,由眼下的生产率战略(少开支)和长远的增长战略(多销售)组成。生产率的提高由改善成本结构和提高资产利用率获得,通俗的说法就是用更少的钱办更多的事。改善成本结构要用减少现金支出、减少产品缺陷、提高成品率构成等指标来描述;提高资产利用率要用有效利用已有财力和物力、降低业务运营成本、提高资金周转率等指标来描述。增长战略的实现路径则是增加收入机会和提高客户价值,通俗的说法就是做大做强而且做得值。新收入机会的来源既有开辟新的市场,也有增添新的业务伙伴关系,还有开发出新的产品。通过销售新的产品,增加新的合作伙伴关系,拓展新的市场,都可以创造出新的收入增长前景。实现增长战略的另一个途径是提高客户价值,客户价值的提高通过改善现有客户的盈利性来实现。

提高生产率与实现长期增长,二者的性质不同,历来存在一定的矛盾。提高生产率满足的是企业的短期财务目标,实现长期增长满足的是企业的长远利益。长期增长相比于提高生产率来说,是隐性而非显性的,因此,企业经理人往往会倾向于显性的生产率追求。实现降低成本的短期财务目标,与投资于无形资产来保证长远收益,二者之间往往是相互冲突的,实现短期财务效益经常会以牺牲长期目标为代价。在战略地图的位置分布上,生产率战略和增长战略并列于战略地图的财务层面上部。正是这种并列,赋予了战略地图平衡企业长期目标和短期目标的功能。企业必须同时考虑权衡短期财务指标和长期的公司利益,以短期财务目标和长期利益目标的互相支撑为起点,解决那些为了短期而牺牲将来,或者只顾将来而迈不过眼下难关的悖离,实现二者的统一。

原则3 从客户维度出发,企业战略以差异化的客户价值观为基础

满意的客户是企业生存的根本。客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因果衔接,客户的满意度是客户保持率的基础,只有客户满意了才有可能实现客户保持率,而客户保持又比客户获得容易得多,保持一个客户比重新获得一个客户更节省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响,客户的获得率受产品服务以及企业的客户伙伴关系影响。有了客户保持率才能讨论客户获利率,客户获利率受产品质量、价格因素等影响。依据这三个比率的比重,以及产品或服务的特征(包括价格、质量、可用性、选择、功能),企业可以细分出自己的市场份额和客户份额。这一系列指标,都是用来锁定目标客户的,即找出为公司带来增长和赢利的客户。

企业根据产品的市场份额和客户份额锁定了目标客户后,就可以掌握客户的价值观。不同的客户价值观是不一样的,客户需要什么,企业就应该注重什么。但归纳起来,形形色色的客户价值观,不外包括总成本最低、产品领先、全面客户解决方案以及客户锁定四个方面。

总成本最低的通俗说法就是物美价廉。这种客户价值观的描述应该强调有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短的交货期、方便的购物和良好的选择条件。产品领先的通俗说法是新潮前卫。这种客户价值观的描述主要强调独特的产品特征和性能,而且这些特征和性能可以得到客户的青睐并为此买单,即便价格昂贵也会使客户觉得物有所值。客户通过产品的速度、尺寸、准确性、消耗功率或其他超过同类产品的性能来衡量产品的优劣,而企业要看重的是这些新的特征和性能领先于其他公司的程度。全面客户解决方案的通俗说法就是一揽子服务。这种客户价值观的描述应该强调省事和放心。提供这种全面解决方案的公司往往采用配套销售、产品服务一条龙、售前指导和售后服务全面安排等方法,并力求建立良好的客户关系。客户锁定类似于经济学中说的路径依赖。公司通过自己的经营创造了客户的高转换成本,例如把自己的产品标准做成行业标准(如电脑操作系统),或者形成买卖双方都离不开的交易网络(如eBay和Yellow Pages)等。客户如果转换产品或服务,要么存在转换障碍,要么需支付高昂代价。

客户特定的价值需求,界定了企业的战略。战略地图则根据差异化的客户价值观,为锁定的目标客户标示出所有员工都能理解并付诸实施的有形指标。

原则4 从内部业务流程角度出发,价值通过内部业务流程来创造

高效协调的内部流程创造价值并实现战略。在战略地图中,内部业务流程有四种:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。

运营管理流程进行生产,为客户提供产品和服务。其内容为:确定供应商、获得原材料、将原材料做成产品、向客户分销、提供服务、管理风险。客户管理流程用以提高客户价值,拓展并加深与目标客户的关系,与客户维度接轨。其内容为:选择客户、获得客户、保留客户和培育客户关系。创新流程用以获得新市场和新客户,与学习成长维度接轨。其内容包括:识别新产品和服务机会、管理研发组合、设计开发新产品和服务、将新产品和服务推向市场。法规与社会流程营造企业的经营环境,担负企业公民的社会责任。其内容包括:环境保护、安全与健康、员工雇佣、社区投资。这些具体的内容,同企业的业务行动相联系。

原则5 从学习与成长维度出发,战略的协调一致决定无形资产的价值

无形资产包括人力资本、信息资本和组织资本,协调一致的关键是“粒度”,即特定战略内部流程所需的特殊能力。战略地图要具体到可以使管理者查明某一战略实施所需的特殊人员、信息和组织。

人力资本包括员工的技能、才干和知识,它决定着公司的战略能力。信息资本包括相关战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。组织资本包括执行战略所需的组织文化、领导力、协调和团队工作。为了使无形资产与战略协调一致,卡普兰在战略地图中增添了创造准备度,其中分为战略工作组群(使人力资本与战略主题协调一致)、战略IT组合(使信息资本与战略主题协调一致)、组织变革议程(使组织持续学习并改善战略主题)。

原则6 战略包括并存的、相互补充的主题

平衡计分卡的关键在于平衡,战略地图的关键在于根据因果关系形成的互补和并存的主题。

在战略地图中,包括了并存且互补的主题。采取产品领先战略的公司需强调创新流程,实行总成本最低战略的公司要擅长运营流程,推进全面客户解决方案的公司则关注客户管理流程。从财务维度看,四种内部业务流程的时间周期长短不一,运营流程最短,客户流程中等,创新流程和法规社会流程最长,由此,不同流程又与生产率战略和长期增长战略挂钩,需要在周期长短上得到平衡。

篇5：战略地图：平衡计分卡的新发展

http://finance.sina.com.cn 2006年04月24日 12:18 《管理学家》

图1：战略地图说明企业如何创造价值

图2： 绘制战略地图的六个步骤

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附图1：化战略为行动的平衡计分卡框架

附图2：以平衡计分卡作为行动的战略框架

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刘俊勇 中央财经大学会计学院

马建强 北京驰章文业咨询有限公司

内容摘要：本文介绍了平衡计分卡理论体系的最新发展——卡普兰和诺顿的第三部力作《战略地图》的核心思想，即：财务目标的长短期战略平衡、客户价值主张的“有所为有

所不为”、内部流程的战略选择、无形资产的战略准备度，并且给出了绘制战略地图主要步骤。

战略地图：化无形资产为有形成果

什么是战略？不同的人会有不同的解释，而战略地图则通过结构化的方式描述了战略，或者说为企业提供一个检查战略的标准化清单。对于企业已经制定的战略，则可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。

图1是战略地图标准模板，它保留了平衡计分卡的基本框架，同样是“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个基本层面，但又有新的发展，表现为每一个层面更加细致。卡普兰和诺顿认为，战略地图与平衡计分卡相比，增加了两个层次的东西，一是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。我们对财务指标批评最多的是“事后、短期、急功近利、使经理人更加短视”等，而卡普兰和诺顿通过战略地图克服了传统财务评价指标的不足。在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。

从生产率战略的角度看，要使企业短期财务成果得到改善，有两个具体方法：一是改善成本

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结构，比如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。二是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力的瓶颈。通过这两种方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。

从生产率战略的角度看，一是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。二是要提升客户的价值，比如今年跟客户做二百万的生意，明年能不能做三百万生意，这就是提升客户的价值。

客户价值主张的“有所为有所不为”。在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户价值主张可以分解为三个方面：

1、企业提供的产品、服务特征；

2、企业和客户的关系；

3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。不同的企业有不同的客户价值主张。战略地图提供了一个模型，不管企业选择怎样的战略，采取什么样的客户价值主张，都能通过这三个方面加以描述，而且这三个方面还可加以进一步细分。比如：产品特征包括“产品价格、质量、可用性、可选择性功能”等，这些都是描述产品特征的具体要素；企业和客户之间的关系，可以通过你提供的服务，和客户建立的关系，得到具体的描述。

在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，有的人可能不是企业的目标客户，企业的产品也不是为百分之百的客户服务，可能为10%的客户服务，也可能为80%的客户服务。

而广州的正祥和家政服务公司也正是在“有所为有所不为”的选择中，通过重新确立自己的客户价值主张，完成了新的战略转型。

内部流程的战略选择。内部流程阐述的是企业如何进行经营运作。战略地图将内部流程分为

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四个大的方面：“运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程”。在平衡计分卡中，内部流程是每一个企业最具个性的层面，企业所处的行业不同，战略不同，在流程方面也一定不同。比如说华润集团多元化经营，下属的水泥和房地产业务肯定在流程方面具有不同的指标。结合财务目标的长短期战略平衡，四个流程的排列是有一定顺序的。排列的标准为股东创造价值的周期的长短，排在最前面的运营流程，可以使企业在半年到一年之内见到有形的财务指标。但是如果要进行创新，可能需要一年、二年甚至三年的时间。法规与社会流程，是企业基业常青所必备的基础流程。

不同的企业有不同的流程，但战略地图强调说，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。

无形资产的战略准备度。《战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是卡普兰和诺顿在战略地图中的最大创新。为了使企业的流程得到改善，或者说为了使企业流程卓越，在学习与成长层面企业又应该取得怎样的改善？战略地图将学习与成长这个层面从无形资产的角度划分为三大类——“人力资本、信息资本、组织资本”。卡普兰和诺顿强调，无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和企业选定的关键战略流程进行配合。也就是说为企业创造价值的，是平衡计分卡里的第三个层面“企业内部流程”。无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。“准备度”概念是战略地图的又一大创新。人力资本、ERP系统、信息化软件等等能不能与内部流程相配合，是无形资产价值能否实现的关键。

绘制战略地图

卡普兰和诺顿总结出六个步骤，从动态的角度绘制战略地图，如图2所示：

第一步，确定股东价值差距。比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在 5 / 9

只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元。股东价值的差距，也就是我们企业战略的目标。

第二步，调整客户价值主张。要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，他们是不是高质量的客户，通过和他做生意，能不能给企业带来四亿元销售收入的增长。如果不行，就要寻找新的目标客户，研究他们有什么样的需求，怎样去满足。即，调整你的客户价值主张。

第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。

第四步，确定战略主题。战略主题就是战略地图里的第三个层面，要找关键的流程，短期、中期、长期做什么事。

第五步，提升战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。

第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。

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化战略为行动的平衡计分卡

1990年，卡普兰和诺顿开始对12家在业绩评价方面领先的企业进行研究，并于1992年提出平衡计分卡理论。平衡计分卡最初的面貌是“全面业绩评价系统”，它帮助管理者快速而全面地考察评价企业业绩。

平衡计分卡在企业的实践应用中发展成为战略管理工具，它通过找出实现战略要素的衡量指标，为衡量指标设定目标值，为实现战略要素制定行动方案，从而把公司的战略演化成具体的经营行为，以保证公司战略的实现。

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平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架(见附图1)。

平衡计分卡的战略管理应用

创新的企业把平衡计分卡视为一个战略管理系统，用来规划企业的长期战略，他们利用平衡计分卡来完成重要的管理流程。平衡计分卡与战略管理的结合，通过以下四个流程来实现(见附图2)：

阐明并诠释企业的愿景和战略：平衡计分卡帮助企业管理层对战略达成共识，建立共同的沟通语言。在同一个企业内部，不能说财务部门说财务的语言，技术部门说技术的语言，人力资源部门说人力资源语言，必须要有共同的战略管理沟通语言。

沟通并连结战略目标的指标：高层达成共识之后，要对企业的平衡计分卡指标认可，这样才能进行沟通和联系，以保证战略管理的协调一致。即，在中层、基层纵向保持战略目标的一致，同时横向之间，不同职能部门、业务部门之间要保持协调。通过这一步，企业的战略目标分解到不同部门和个人，最终跟每一个人的激励挂钩，以确保平衡计分卡所强调的协调一致。

计划、制定目标并协调战略行动方案：要为每一个指标制订目标值，这里卡普兰和诺顿强调的是挑战性的目标值，通俗地讲，挑战性就是“跳起来摘果子”。根据前面不同的指标，制定相应的目标值，再来决定在哪些方面投资，决定行动方案，以及为不同的行动方案配置人、财、物这样的资源，在财务上形成预算。

加强战略反馈与学习：战略得到执行之后，要进行反馈与学习，对战略进行回顾、修正。

平衡计分卡的四个基本概念

化战略为行动是一个从宏观到微观、从抽象到具体的过程，“目标、指标、目标值、行动方案”是平衡计分卡最基本的概念，成为“财务、客户、内部业务流程、学习与成长”四个层面的 7 / 9

具体构成要素，是落实战略必不可少的四个关键词。

第一个是“目标”，在每一个层面里，你的目标是什么。

第二个是“指标”，即衡量这个目标的指标是什么，目标一定要可衡量。例如，在财务层面要实现的一个目标是“增加销售收入”，那么“销售收入增长率”就是一个可选的指标。

第三个是“目标值”，即这项指标所应该达到的一个度，比如说“每年的销售收入增长率是10%”，这是目标值。目标值有长期的，中期的、短期的，甚至更短的季度和月份目标值。

最后一个是“行动方案”，行动方案是指为了完成某一项指标的特定目标值，应该采取的行动。比如说为了使销售收入增长率达到每年10%的增长速度，在营销方面、内部研发方面应该采取什么样的行动，这即是行动方案。

卡普兰和诺顿通过这四个关键词，将战略转化为行动。经典的平衡计分卡里通常设置25到30个指标，来实现一系列的战略平衡。比如，长期和短期、财务与非财务、无形和有形、内部与外部、领先与滞后、动因与结果。

突破性成果=战略地图＋平衡计分卡＋战略中心型组织

今天的平衡计分卡，与我们所理解的1992年平衡计分卡，又有了非常大的发展变化。

企业要想获得突破性的成果，或者要想使自己的战略得到有效执行，上面这个等式给出了完整的指导。

战略地图的核心是如何“描述”战略，平衡计分卡强调如何“衡量”战略，战略中心型组织的重点则在“管理”战略。

等式右边三个关键要素之间的关系是：“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。这是平衡计分卡理论最核心、最精髓所在。

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从战略到到执行：平衡计分卡的理论体系

平衡计分卡是一套战略管理的理论实践体系。1996年，卡普兰和诺顿的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版，标志着平衡计分卡理论的建立。随着企业对平衡计分卡运用的不断丰富和完善，这个框架又进一步升华。

2001年，卡普兰、诺顿出版了第二本书《战略中心型组织》，对四个流程(见附图2)里第二、三、四个流程做了进一步拓展。同时，在这本书里，关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述。

2004年，平衡计分卡体系的第三本书《战略地图——化无形资产为有形成果》出版，详细论述了四个流程(见附图2)里的第一个流程。由此，如何描述清楚企业的远景和战略的问题，得到很好的解决。最终形成了一个完整的战略执行理论体系。

作者简介：

刘俊勇，中国人民大学管理学博士，现任教于中央财经大学。《平衡计分卡》、《战略地图》中文版译者，专注于战略执行、管理会计、公司财务管理研究。近期研究重点：⑴战略地图、平衡计分卡和战略中心型组织；⑵全面预算管理、业绩评价和激励机制；⑶作业成本法和成本管理；⑷企业集团财务管理。参加国家自然科学基金项目《企业业绩评价与激励研究》等多项课题研究。

马建强，北京驰章文业咨询有限公司业务总监、资深顾问，自1997年起曾先后就职于北大方正、联想集团有限公司，曾任联想某事业部经营管理高级经理，有丰富的一线管理实践经验，目前正专注于中小企业制度化、规范化管理的服务提供。

篇6：平衡计分卡与内部审计的关系研究

关键词：平衡计分卡,内部审计,评价指标,审计费用

1 平衡计分卡概况

平衡计分卡由哈佛大学教授Robert Kaplan和诺朗诺顿公司总裁David Norton于1992年在一项企业绩效评价体系研究中提出, 从此, 平衡计分卡作为一种代替传统财务指标评价的全新企业绩效评价工具, 被应用于企业的各项业务评价中, 弥补了传统财务指标的缺点, 从财务、客户、业务机构, 流程, 学习, 成长4个维度衡量业绩, 重视客户、供应商、雇员和技术创新等对企业实现长远战略目标有深远影响的因素分析, 是传统财务评价指标的重大突破, 能够有效地评价企业在经营管理和发展中的各项指标。

2 内部审计绩效评价现状

“内部审计绩效”是指在一定的时间段内, 内部审计部门为实现其目标而采取的不同类型的工作模式及有形的和无形的行为结果。内部审计部门的绩效考核属于企业内部门级别的绩效考核, 需要制订可参考的预定标准和相关流程, 全面、系统地对内部审计部门的工作过程、细节和结果进行分析、比较和评估。这是理论上的内部审计部门绩效考核, 但实际上, 企业内部审计部门的绩效考核工作是没有办法根据具体指标来衡量的, 这就造成了内部审计绩效评价的局限性和不完整性——仅仅对计划完成程度、资金使用情况、审计报告提交时效等进行定量考核, 不利于内部审计绩效的正确、全面反映。企业内部审计部门的绩效考核中通常存在以下问题。

2.1 实际考核与组织目标脱节

作为有效的战略实施工作, 绩效考核是对组织内部成员实现组织目标的监督, 必须逐层分解、逐步落实, 具体到每个员工, 让组织目标和每个员工的行为相一致, 保证组织内成员行动的方向性, 确保他们为组织目标的实现尽最大的努力。而当前的内部审计绩效考核缺乏这样的严谨性。

2.2 考核指标不够完善

现代化内审职能包括确认、考核、评审、咨询等多项服务, 但在实际应用中仅有考核、评审职能在发挥作用, 咨询服务职能使用甚少, 而咨询服务职能却是内部审计价值的重要体现。

2.3 考核指标缺乏体系性

体系性的缺乏是现行内部审计考核的不足, 内部审核指标体系逻辑化, 而不是以往的单项指标罗列, 是内部考核全面化、准确化的发展方向。

2.4 考核缺乏长期化导向

当前的内部审计工作更多的是对已有工作成果的审核, 前期和后期的考核缺乏明确的考核指示, 长期化导向的缺失导致内部审计工作的价值和贡献展现不完全, 甚至会产生内审工作无长期化导向的错误认识。

2.5 考核模式缺乏刺激作用

当前的内部审计绩效考核模式不能最大限度地调动内部审计工作人员的主观能动性, 也无法全方位地反映内部审计工作的成果, 内部审计工作的价值体现也不够明显。

3 平衡计分卡的应用

平衡计分卡不仅是企业层面的绩效评价工具, 还具有分层、逐级评价的绩效评价功能。平衡计分卡将企业的战略目标逐级分解到相对应的部门、岗位、具体负责人员, 形成不同等级和内容的平衡计分卡, 比如员工平衡计分卡、部门平衡计分卡等。

3.1 借用平衡计分卡设置绩效评价体系

咨询服务是内部审计的第一职责, 它通过为公司管理层、经营层、部门、业务、职工提供具体的确认性咨询服务, 实现客户价值目标最大化的战略目标, 充分满足客户需求, 从而实现公司长远经营战略目标。而内部审计业务在此流程中必须以高效、敏锐的视角, 借助平衡计分卡设置绩效评价体系, 使内部审计工作达到最优。因此, 内部审计工作人员必须具备过硬的专业技能和较高的职业道德水平, 注重平衡计分卡相关知识和应用能力的培养。同时, 内部审计部门还应当在资金预算有限的情况下, 最大限度地发挥绩效考核能力。

3.2 构建平衡计分卡考核指标体系

3.2.1 构建客户层面的评价指标

这里所说的“客户”是指内部审计部门的服务对象, 包括经营层和管理层两大类, 即经营层的经理、部门负责人, 管理层的董事会、股东和内部审计委员会等。构建客户层面的评价指标, 需要确定客户维度, 也就是能够反映内部审计为其服务对象带来的价值, 具体指标包括对内部审计工作的期望度、满意度和风险关注度、内审意见被采纳比例等。客户层面的评价指标值越高, 内部审计的价值就越高, 反之越低。

3.2.2 构建业务流程层面的评价指标

构建业务流程层面的评价指标, 首先要确定业务流程的维度指标, 包括前置指标、流程改进次数、节约额占全部审计费用的百分比、从审计工作结束到出具审计报告的天数等, 来反映企业内部审计部门的战略目标和业务创新价值。审计业务流程对于内部审计质量有着重要的影响, 而注重效果的流程则是提升内部审计质量的关键。

3.2.3 构建学习和成长层面的评价指标

学习和成长维度指标与内部审计的价值密不可分, 是反映内部审计部门职能提高、价值创造的重要指标。学习和成长维度指标是反映内部审计人员学习和成长能力的重要衡量因素, 具体包括内部审计人员的学历、受教育背景、企业给予的培训费用数额、部门引进审计理论和方法的费用及更新率等。学习和成长指标反映的是内部审计部门的创新能力, 是内部审计工作水平提升的源动力, 最终体现内部审计服务客户的价值。

3.2.4 构建财务层面的评价指标

篇7：平衡计分卡与策略地图

20世纪20年代, 在“集中控制、分散管理”理念的指引下, 通用汽车公司引进了运营和资金预算, 通过预算来协调和控制通用汽车的各地区业务单元。此后, 预算管理成为大多数公司的核心管理体系。预算管理的作用包括:预测未来的收入和支出, 并用以财务计划和协调管理;促使管理人员为预算结果而负责;授权管理人员在预算范围内使用费用;对管理人员和部门的绩效进行评估。然而随着时间的发展, 越来越多的公司认为传统的预算管理已变成一种僵化的控制系统, 其缺点主要表现为:制定预算要花费过多的时间和金钱;由于害怕达不到预算会受到惩罚, 管理者们趋向于低估收入和利润;预算跟不上迅速变化的全球化的竞争环境, 有的预算在几个星期后就过时了;面对动态的、难以预测、要求更高的环境, 管理者们需要更多的自由, 并承担更大的责任, 管理者们应该更清楚如何完成目标, 而不只是满足预算要求。

基于以上原因, 欧洲的一些大企业早就放弃了传统的预算管理, 开始倡导和推行“超预算”的做法。“超预算”的倡导者们宣称:“超预算”是对传统预算的替代。那么“超预算”的内容包括哪些, 如何构建超预算管理体系?与传统预算相比它有什么特点?本文将就这些内容进行探讨。

二、超预算管理模式的内容及其构建

传统的预算管理循环主要包括三大内容, 即预算规划、预算控制和预算考评。从战略到业绩, 传统预算的基本流程如下图1所示。

与传统的预算相比, 超预算是一种管理体系和管理思想的整合。它包括预测、计划、控制、评价等功能。在这一系统中, 不但有传统预算的内容, 还吸收整合了BSC (Balanced Score Card) 、KPI (Key Performance Indicator) 等新的绩效管理工具和时间驱动的ABC (Activity-Based Costing) 等新的成本管理思想。超预算管理体系一般由四个目标管理控制流程组成, 如图2所示。

本文将就这四个流程进行具体介绍。

(一) 平衡计分卡

在传统的预算管理模式下, 预算考评的结果与管理者的薪酬是挂钩的 (如图2所示) , 正是如此导致了管理者们趋向于低估收入和利润。在超预算管理体系中, 绩效评价的工具已变成了平衡记分卡, 而不再是预算管理。首先通过战略地图描述战略, 接着为企业战略制定平衡记分卡, 确定各个层面战略管理的重点。再接着分析各个层面的关键成功因素 (KSF) , 根据关键成功因素确定关键业绩指标。最后制定战略性行动方案, 落实关键业绩指标。在关键指标的绩效考核上, 各业务单元都采用内外部对标的方法, 内部与同类业务单元相对比, 外部与行业及竞争对手的收据对比。在超预算管理体系中, 运用平衡计分卡使战略“着陆”, 并进行绩效考评的基本流程如图3所示。

(二) 滚动财务预测

不管是在传统的预算管理体系中还是在超预算管理体系中, 有效的预测对于短期财务计划来说都是非常重要的。因为销售和成本的变化将影响现金的流入和流出。公司的财务部门必须管理好现金的收支, 并充分利用银行或信用额度, 确保公司营运不会出现现金短缺的情况。然而, 在传统的预算管理体系中, 预算是在半年甚至一年前制定的, 根据预算制定的月度计划不可能得出这一准确的预测。在超预算管理体系中, 往往一个季度需要重新做一次财务预测, 并且预算的周期会超出当前财年 (一般都是预测未来五个或者六个季度, 即进行滚动财务预测) , 如下表1所示。

(其中:◎代表预测时期;●代表预测时已经知道的实际结果)

滚动财务预测流程首先从季度销售预测开始, 一般预测未来五个或者六个季度的销售情况。销售预测出来以后, 就要把高层的销售预测转化为更为详细和具体的销售和营运预测, 接着利用时间驱动作业成本法将具体的销售和营运预测转化为预测期间所需资源的预测, 一旦资源需求量确定后, 就可以很轻松并准确地计算出下一阶段所需的运营和资本成本, 并可以制定出公司整体的和分部的损益表。

(三) 控制成本

在传统的预算管理体系中, 公司对每个支出项目采用预算和差异分析的方法控制产能相关的成本。在超预算管理体系中, 通常采用时间驱动作业成本法来替代预算项目支出和部门成本控制。时间驱动作业成本法会跟踪和累计各项运营支出, 然后转化为流程成本, 最后转化为产品和客户成本。它提供了一个通用语言, 用于成本描述和与不同工厂、公司的流程成本对标。作业成本法提供的信息往往比分项目预算报告提供的信息更直观, 更容易理解, 促使公司员工更好地明白怎么去控制成本以及控制哪些成本。

(四) 投资管理

在传统的预算管理体系中, 每个投资项目都要经董事会细致论证后才可以获批。每个投资项目往往需要计算两次。一次是在预算过程中审批, 一次是在项目启动前审批。由于年度预算的周期长, 而实际的业务环境变化快, 即使有了年度的投资预算, 在实施每一项具体的投资计划前, 仍需要业务部门提出具体的投资申请, 以便获得全新的投资评估。在超预算管理模式中, 一般不进行集中的资金预算, 往往根据项目的大小来区分项目的投资审批。小的投资项目, 可以由提出项目的事业部、工厂或职能部门直接审批;中等投资项目可以通过调整最低收益率调节投资额度;大的投资项目则由董事会逐个审批。

这四个流程之间具有很强的内在联系。运用平衡记分卡规划战略;运用滚动预测和作业成本法进行运营规划, 使长期战略与日常运营相结合;链接战略规划和运营规划的则是战略性投资, 如图4所示。

三、超预算管理模式的特点

与传统预算相比, “超预算”主要有以下几个特点。

(一) 分离预算的资源配置功能与考核评价功能“超预算”将预算的资源规划功能和评价考核功能分开, 预算不再是对员工的约束和评价标准, 而是沟通和计划的工具。它主张将预算的作用、内容和范围局限在对现金流量的预测和计划上, 而传统预算的控制与激励作用则由其它绩效管理制度——例如KPI考核来替代。这一分离一方面可以解决预算本身功能之间的矛盾, 另一方面, KPI的涵盖范围可以包括大量的非财务指标, 考核评价较全面, 能更好地体现战略导向。

(二) 缩短预算的编制期间, 变“长预算”为“短预算”下降预算的管理级次, 变“中央集中预算”为“地方分散预算”传统预算中, 年度预算是“重中之重”。“超预算”模式下, 预算的编制期间为“季度”或“月度”, 一般是滚动编制, 以使预算更好适应外部环境, 具备更好的柔性。“超预算”重点要求“做准”, 要求和客观环境相符一致, 以使资源的配置能更到位和准确。由于不再依据预算进行考核评价, 预算编制减少了上下级关于预算目标的讨价还价环节, 预算编制时间大为缩短。

(三) 考核评价由KPI或BSC等绩效管理工具完成传统预算的考核评价, 往往是以财务绩效为重点的, 这也由预算的特性所决定。“超预算”提倡相对目标, 即和标杆相比, 考评单位做的如何。标杆可以是竞争对手、行业水平, 也可以是企业内部的其它单位。在以固定目标 (例如上年完成数) 作为考核基准时, 激励效果往往欠佳, 例如:当被考核人估计年度目标很有可能无法达成时, 会自暴自弃;而当年度目标已经超越很多时, 又会停步不前, 甚至将一部分绩效“藏起来”, 在景况不好的年份再释放出来。此外, 考评中的“鞭打快牛”现象也较为普遍。设置相对目标, 这些问题都可以解决。

(四) “超预算”是一种管理体系和管理思想的整合由“超预算”内容可知, “超预算”是包括:预测、计划、评价等功能的管理系统。在这一系统中, 不但有传统预算的内容, 还吸收整合了BSC、KPI等新的绩效管理工具和有关价值管理的基本思想。

(五) “超预算”是对传统预算管理的改善实际上, “超预算”并没有完全脱离预算。“超预算”只是分离了预算的资源配置和业绩评价功能, 并将资源配置计划的时间缩短而已, 传统预算中的“滚动预算”、“弹性预算”和“零基预算”, 仍是“超预算”的根本。在“超预算”模式下, 原来预算承担的预测规划功能被保留, 但更强调短期规划和滚动规划, 而不是年度规划, 考核评价的功能则分拆出去由KPI、BSC去承担。

参考文献

[1]罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿:《平衡记分卡战略实践》, 中国人民大学出版社2009年版。