联想并购IBM PC业务 模拟商务谈判谈判方案 联想方

联想并购IBM PC业务 模拟商务谈判谈判方案 联想方（精选2篇）

篇1：联想并购IBM PC业务 模拟商务谈判谈判方案 联想方

lenovo

关于联想控股有限公司并购IBM PC部门的商务谈判策划案

会议时间：2011年12月5日

会议地点：经济学院国际商务谈判会议室

主方：联想控股有限公司

Legend Holdings Ltd.客方：国际商业机器公司

International Business Machines Corporation

一、谈判公司背景

我方企业背景：联想集团有限公司创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。它在20世纪90年代创下了十分辉煌的业绩。童年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”，仅在国内PC业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，联想创始人柳传志在2001年就曾提出联想要在几年内进入世界500强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起，联想不但稳守国内PC市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、IT三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。2000年联想进军互联网，最大的举动就是与2000年4月18日创办了fm365门户网站，可是网站的运营却是联想步入泥沼。现在fm365已经不复存在了。2001年6月联想与美国AOL公司成立互联网和子公司，科公司后来没有运行人和任务，最终联想只能撤资。2001年联想转型IT服务，但从中几乎没有获得利润。

对方企业背景：IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及 160 多个国家和地区。IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。但是IBM在PC部门获取的外包和开发系统战略却无法形成IBM的长久竞争优势。生产IBM兼容计算机，造成IBM兼容计算机的风行，正因为兼容机的出现，IBM的品牌优势不再明显，IBM个人计算机的获利率逐渐降低，公司的主要业务不在于此,而在于商用解决方案,其中包括服务器之类的硬件以及商用软件和配套的服务。近年来,IBM公司的PC业务出现连续几年亏损,因此PC成为IBM的劣势部门，所以，IBM出售PC业务对自己的资金回笼和未来发展都有好处。

二、谈判的主题和内容

我方代表联想控股有限公司谈判小组与IBM谈判小组就收购IBM所有笔记本、台式电脑及相关业务进行谈判。合理定制业务升级和售后服务问题。

三、谈判目标

总体目标：以较低价格收购IBM的PC业务部门，并达成协议，保证业务的顺利进行。

具体目标：

1、通过协商和IBM公司就双方的共同利益达成共识；

2、具体收购内容及收购价格范围（单位：美元）

所有笔记本业务:0.8亿~1.1亿

所有台式机业务:1.0亿~1.3亿

在深圳的合资公司:0.8亿~1.3亿

品牌及专利:4.5亿~5.0亿

客户与销售:1.1亿~1.5亿

两个研发中心:1.0亿~1.3亿

三条生产线:1.0亿~1.3亿

3、关于联想并购IBM后的人员安排问题

(1)新联想董事会主席由我方人员担任

（2）新联想首席执行官由国际知名人士担任

（3）原IBM PC所有人员都留在新联想

（4）若原IBM PC部门员工辞职，IBM公司永远不可以任用

（5）原IBM PC部门员工进入新联想后，薪资待遇2年内不变

四、谈判期限

1~2年

五、谈判人员

我方谈判代表团：联想集团人力资源主管**宁

联想集团财务总监*洋

联想集团技术总监*萌

联想集团销售总监*月

联想集团法律顾问*岩

六、谈判的步骤

谈判双方的优、劣势分析：

我方优势：

a是大型国有企业集团,存在政府背景,能得到政府支持

b公司资产负债率低,资本市场对其看好,手中拥有26.5亿港元及现金等价物,有能力进行收购

c是中国工业巨大的代表,努力创造全球品牌,在国外努力争夺市场份额,目前在全球PC市场排名第九,在日本以外的亚洲市场则排名第一,在中国市场有27%的份额.d是中国个人电脑的龙头企业,具有高度的品牌优势,在世界上也有一定的优势 e在个人电脑业务方面坚持创新,申请了多项国家专利

f是对方主动找我方收购自己，我们有很大的主动权

我方劣势:

a前期国际化战略收效甚微,”Lenovo”标识在国外暂时知名度有限

b我方市场格局较为单一，这成为与国际公司竞争的短板

c全球市场占有率很低,只有2.6%.d国际企业如戴尔 惠普 富士通参与中国市场的争夺,我方要想一直保持中国本土第一PC厂商相当困难

e随着中国经济的快速发展，越来越多富起来的人开始关注品牌，他们开始戴尔 惠普和对方公司的产品

对方优势：

a具大的品牌价值

b巨大的技术优势和研发优势

c公司规模巨大,全球市场占有率高

dThinkPad的产品线是世界上最丰富的,笔记本产品分为TXR 和 G 几大系列,体现了“应需应变”的战略理念,能阳大限度满足不同客户的需求.而且ThinkPad产品在国际市场很有竞争力．

e完善的全球销售渠道和庞大的客户群体

fIBM拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，IBM具有强大的优势

对方劣势:

aＰＣ业务部门虽然规模巨大，但它是公司低利润的部门，而且现在处于亏损状态．由于部门过于庞大，扭亏在短期很难实现，是个大包袱。

b个人电脑业务对IBM公司的每股盈利贡献率不足1%

cIBM 公司在ThinkPad上投入的研发费用远高于竞争对手惠普和戴尔,不断的亏损使其不堪重负

（一）开局阶段相互介绍，互相问候

入场，注意礼仪和服装；首席谈判互相问候。不要急于切入正题，谈一些令双方感兴趣的东西。

1目标：为谈判营造良好的氛围，明确共同议程、议题并约定共同规程，熟悉对方人员的表达方式、风格、心理特征、思维方式，展示我方诚意。并同时表现出我方愿意合作但不会盲目合作的态度。

2策略：我方态度既不过于殷勤热情，以免给对方发出我方急于达成协议的错误信号，很可能造成对方在接下来的谈判持强硬态度，给谈判造成困难；也不可过于冷淡，以免对方认为我方无诚意而制造麻烦消极谈判。无论对方在开局阶段给以我方何种态度何种对待，我方均应保持风度，以不变应万变，切不可轻易暴露己方底线及相关机密信息。在开局阶段，有礼有节，不卑不亢乃上上策。

3准备资料：

（1）对方的基本资料包括IBM代表团的谈判策略、计划、态度，代表团人员构成，首席谈判代表的个人情况，代表团其他成员的权限等

（2）谈判所可能涉及到的公司及其基本情况: 美国的惠普、戴尔等，日本的东芝。

（3）相关法律文件。

（二）报价阶段: 先努力让对方给出报价，我方根据本方方案见机行事

明示与报价是谈判双方提出并明确交易条件的谈判过程，内容包括：

1目标：提出我方的最优期望目标，并分析IBM在PC上的弊端，主要以IBM PC低利润作为主攻突破口，尽量以低利润收购IBM PC部。

2策略：

（1）主要抓住IBM谈判代表团在谈判过程中出现的漏洞，为进一步磋商提高自己砝码；并同时尽量以含糊的陈词避开对我方不利的谈话，一言以蔽之。

（2）先让对方提出报价，再根据他们的想法适时对我方方案作出调整，努力获得本来得不到的好处。并保证本方的最低可接受报价水平。一旦对方给出符合我方利益的报价一定用文字记载下来，以免在之后的谈判中对方对口头协议毁约。

(3)若双方协议难以达成，就制造一些假性分歧，以给双方留有回旋余地。

3准备资料：

IBM公司的基本情况介绍，包括产业结构，技术水平，价格水平，盈利状况等

(三)磋商阶段：谈判中最紧张、困难的阶段，一定把握我方主动权

1目标:对双方已经商议没有分歧并符合我方利益的协议避开继续讨论，并在双方存在分歧的方面尽量做出让步，在我方的可接受范围和对方进行谈判

2策略：

（1）分析双方的优势和劣势，在我方的优势方面迫使对方做出最大让步，在我方劣势方面，努力在不损害自己的情况下与对方协商，适时做出让步。

（2）让我方的态度主要以不愿接受对方条款为主，这样可以使我方掌握主动权，并可使对方在必要时刻对我方做出让步。

3准备资料：

（1）双方可能存在的的分歧：收购价格（资金的组成和比例）；人员的任用；核心技术的转让；品牌的使用权及期限。

（2）让步方案

可以考虑我方提出的价格由最优期望目标水平合理过度到可接受目标水平，为了防止谈判陷入长时间僵局甚至谈判破裂局面的出现，我方可适当让步。

我方的让步原则

A开局时为表现诚意可做若干次小幅让步，以获得IBM代表团的信任与好感，避免陷入僵局出现冷场。

B 掌握让步的尺度和时机，凭借我方的经验、直觉等对对方的想法等做出合理判断，通过对对方反应的判断调整我方方案。

我方的让步点

A与IBM建立深层次的合作

B减少IBM品牌的使用期限

（四）成交阶段：明确之前的谈判成果，签订合同

1目标：力求尽快达成协议，尽量保证我方已取得的谈判成果不能丧失，争取获得最后利益。2策略：当谈判进入成交阶段，双方在绝大多数问题上已取得一致意见，只有某一问题存在分歧、相持不下而影响成交时可以采取场外交易的策略来解决。在协议即将达成时，漫不经心的提出一些对方很容易接受的小问题来为本方争取最后的胜利。

3准备资料：

双方已准备好的谈判备忘录。

七、危机处理

会场内危机：

（1）灵活运用会谈间隙的休会机会。在谈判陷入僵局时，我方可主动提出休会片刻，是双方都能重新组织思路，完善调整各自目标。

（2）在某些议题陷入僵局而使整个谈判寸步难行之时，我方应适时转移议题，开辟与对方新的共识领域，从而缓和危机。

会场外危机：

（1）及时建立危机处理相关组织。面对危机，决策者必须在短时间内作出回应。我方计划由谈判代表团进行集中决策、扁平化管理，以提高办事效率，处理突发事件。

（2）一旦外部危机发生，我方将及时掌握发言权，抢占“舆论高地”，同各大国际媒体沟通信息，向国民和世界清晰明确的传达我方立场，以赢得国人和国际社会的支持与理解。

（3）我方将积极寻求国家和法律援助，在法律框架内维护合法权益。

篇2：联想并购IBM PC业务 模拟商务谈判谈判方案 联想方

关键词：并购,联想集团,IBM

一、案例概述

(一) 标的企业的基本情况。

联想集团成立于1984 年, 由中科院计算所投资20 万元人民币、11 名科技人员创办, 是一家以研究、开发、 生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主, 至今在信息产业领域内多元化发展的大型企业集团。 主要产品有台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等。 2003 年, 联想电脑在国内的市场份额达28.99% (数据来源:IDC6) ;从1996 年开始, 联想电脑销量一直位居我国国内市场首位; 至2004 年3 月底, 联想集团已连续16 个季度获得亚太市场 (除日本外) 第一 (数据来源:IDC) ; 2003 年, 联想台式电脑销量全球排名第五。并购前股权结构为:联想集团控股有限公司 (联想集团母公司) 持有57%, 公众持有43%。

IBM是“国际商用机器公司”的英文简称, 1911 年创立于美国, 是全球最大的信息技术和业务解决方案公司, 该公司创立时的主要业务为商用打字机, 及后转为文字处理机, 之后是计算机和有关的服务。 IBM拥有世界最多的专利, 自1993 年起, IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。 到2002 年, IBM的研发人员共荣获专利22 358 项, 这一记录史无前例, 远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和。 它是计算机产业长期的领导者, 在大型/小型机和便携机 (Think Pad) 方面的成就最为瞩目。

(二) 并购概况。

2005年3月9日, 经美国外国投资委员会 (CFIUS) 作出裁决, 批准联想集团以17.5亿美元的价格收购IBM全球的PC业务, 其中6.5亿美元以现金支付, 6亿美元通过发行股票支付, 每股2.675港元, 占联想股份的18.9%, 至此IBM成为联想的第二大股东。联想此次收购的业务为IBM在全球范围内的台式电脑和笔记本电脑的全部业务, 具体包括涉及全球160个国家1万余名员工的IBM笔记本、台式机业务及相关业务和客户/分销渠道, 包括直销客户和大企业客户, 分销和经销渠道、互联网和直销渠道以及IBM Think品牌及相关专利等。联想与IBM双方并购目标是一致的, 都希望把领先的产品跟品牌、世界一流的服务跟知识联系在一起, 立足全球, 让双方拥有新的成长机会, 扩大规模效益, 提高竞争力。

二、并购动因分析

根据并购的功能或不同的产业组织, 并购主要分为三种基本类型:横向并购、纵向并购和混合并购。联想此次并购IBM PC业务属于横向并购, 是指生产同类产品的企业之间的并购, 即竞争对手之间的相互并购。 根据横向并购动机理论, 横向并购基于规模经济、开拓市场以及产生协同效应等。 本文主要从以下几个方面来分析联想并购IBM PC业务的动因。

(一) 形成规模经济。 虽然联想个人电脑销售业绩在国内表现一直很好, 但随着戴尔和惠普的进入, 其市场份额被侵吞, 提高竞争力是联想必须提到议事日程上来讨论的问题。 联想在我国拥有廉价劳动力和低成本基础设施, 制造成本相对较低, 而IBM PC业务有较强的供应链管理实力。 并购后, 新集团可形成采购的规模效益。 同时规模效益也可体现在整合产品线、共享最佳作业链和作业技术、制定最佳转移价格、整合供应链资源及增加共用元器件, 进一步降低产品制造成本。 另外, 此次收购的业务中还包括IBM的直销客户和大企业客户, 分销和经销渠道、互联网和直销渠道, 并购后, 联想同时也提高了销售的规模效益, 节省了销售成本, 提高了竞争力。

(二) 扩展海外市场, 提高品牌效力。 并购前, 虽然联想在国内个人电脑市场上占有最高市场份额, 但在国外市场上所占份额几乎为零, 且联想及LENOVO品牌在海外市场上的品牌效应并不明显。 联想通过自己投资新建海外业务走国际化道路, 显然耗资大、见效慢, 要想在短时间内迅速打开海外市场只有通过并购。 IBM是全球个人电脑及笔记本电脑的创始人, 为全球第三大个人电脑厂商, 出售前约占6%的全球市场份额, 仅次于戴尔和惠普。 而且IBM公司拥有全球顶级品牌, 在大型客户、中型客户领域具有专业优势, 在笔记本业务上优势也较明显, 与联想公司的结合具有很强的互补性。 联想公司拥有中国第一PC品牌, 在中国知名度和市场占有率最高, 它在个人消费者跟小型企业领域专业优势很强, 技能水平很高, 并且有一支效率较高的运营团队, 并购后, 加上IBM公司的全球销售与服务网络系统, 算得上是完美的结合。

并购完成后, 新联想个人电脑业务约占全球市场8%的份额, 成为全球第三大个人电脑制造商, 享有IBM个人电脑业务在全球市场的份额, 填补了联想在海外市场的空白。 联想通过这次收购获得了IBM Think品牌, 过渡到真正的品牌竞争阶段, 增强了与惠普和戴尔的竞争实力, 有利于其保持在国内的市场份额, 并为新联想进一步扩展海外市场提供了保障。 从并购后的第一年即2006 年起, 排除受2008 年金融危机的影响, 新联想的营业额几乎呈直线上升, 这跟此次并购后联想扩展了海外市场并提升了品牌效力是分不开的。

(三) 形成协同效应。

1.财务协同效应。 并购可以为并购的双方带来可观的协同效应, 而协同效应可以通过并购后主并企业的盈利能力表现出来。 从盈利能力这方面来看, 主并企业联想的营业利润一直呈上升态势 (除受2008 年金融危机影响外) 。 尤其是从2009 年开始, 新联想营业利润几乎呈直线增长。 到目前为止, 联想集团个人电脑业务继续表现强劲, 各地域、各产品及客户细分表现均优于市场, 并达到盈利增长。 联想于2012/13 财年保持全球个人电脑厂商第二位, 已连续十四个季度成为四大个人电脑厂商中增长最快的公司, 并连续十六个季度表现优于全球个人电脑市场。 截至2013 年3 月31 日年度止, 集团的综合收入同比上升15%, 至历史新高的338.73 亿美元。 可见, 并购后联想的盈利一直保持强势增长, 特别是在个人电脑业务领域。

2.管理协同效应。 横向并购具有学习效应, 即企业的管理资源是在长期的学习过程中积累、 发展起来的, 通过横向的并购方式, 可以使这种经营管理资源在最短时间内发挥它的作用, 在企业并购后, 优势企业的技术和管理的优势向劣势企业传递, 互通有无, 从而提高技术和管理的整体水平。

在管理方面, 新企业成立后, 利用被收购公司员工期望变化的关键时期, 对管理层进行调整。引入当地有经验、有能力的管理人才, 甚至置换总经理或首席执行官, 使新公司在经营管理上达到新的水平。 联想此次并购IBM PC业务后, 对公司高层做了一次整合:杨元庆接任新联想董事长, 而新联想CEO一职由IBM公司高管、个人系统集团资深副总裁史蒂芬·沃德接任。新联想高级管理层由13 位人员组成, 原联想占7 人, IBM公司PC旧部占6 人, 类似于双方股权结构。在联想收购IBM PC业务一年后, 2005 年12 月20 日, 联想集团董事会宣布任命原戴尔公司高级副总裁威廉·J·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官, 接替此前的CEO蒂芬·沃德 (在2009 年2 月威廉·J·阿梅里奥辞去该职位, 由柳传志接任) 。 威廉·J·阿梅里奥对东西方文化、 新兴市场和成熟市场了解甚深, 拥有丰富的运营经验。 此后, 联想便加大了在企业客户市场和直销方面的力量, 完善了客户结构和销售模式。同时, 联想进一步加强了人力资源部署, 通过将自己原有的人才优势植入到新的组织中, 充分利用IBM公司PC业务部门的优势管理资源, 并通过外部招募引进了威廉·J·阿梅里奥作为新的经营者等一系列措施, 优化了联想整个运营和组织业务, 提升了联想集团整体管理水平, 形成协同效应, 对减少内耗、直面市场、提高竞争力具有重要意义。对于此次并购, IBM的史蒂芬·沃德就曾表示, “两家公司在持续创新、客户导向、创造股东价值方面拥有共同的文化理念, 这是一种很好的结合。 未来的管理层将以来自IBM及联想现任高级管理人员和技术管理专家为基础, 优势互补, 形成一支国际级的管理团队。 ”

(四) 获取核心技术。 对我国企业来说, 提高技术水平一般有两种方法, 一是自主开发, 二是购买核心技术。对于这两种方法, 企业都需要付出较大的代价。 首先, 自主开发, 企业在研发过程中投入较大, 并且不一定能取得成功, 就算成功, 研发周期也一般过长。 其次, 通过购买, 企业不一定能获得核心技术, 而且对方的报价一般过高。不过运用并购的方式, 可以顺利回避以上问题, 通过横向并购, 并购双方拥有相似的业务, 主并企业则可以在购买企业的同时购买对方的技术, 获得对方的技术人员, 一举两得, 也可为企业的后续技术开发提供一个良好的平台。

在与全球PC巨头的竞争中, 联想从来没有取得过技术上的竞争优势, 这使联想品牌一直只能在中低端市场上竞争。 联想通过这次并购可以获得IBM在PC产品上拥有的独特技术优势, 即IBM的Think Vantage技术, 这是一项技术集合, 包括了多种方便用户使用、实现售后服务、保障系统安全的技术, 曾经引起笔记本电脑消费者们关注的笔记本电脑硬件自动保护系统APS就是其中的一项。 同时通过此次并购, 联想将拥有IBM两个研发中心:位于大和 (日本) 和罗利 (美国北卡罗来纳州) 的研发中心。这两个研发中心在很大程度上提高了联想的研发能力, 为联想后续的技术开发创造了良好的平台, 而且IBM先进的技术研发管理水平有助于新联想原有的技术研发部门发挥更大的潜能, 通过两者的整合, 进一步提升新联想的技术优势, 大大提高了联想的技术水平, 使联想一跃成为PC制造商中的技术领先者。事实上, 新联想近几年的发展也表明, 新联想凭借技术上的优势, 在各细分市场与竞争对手争夺市场上取得了较大成就:在2012 年度, 在联想集团总的收入中, 中国占集团整体收入43%, 继续保持领导地位。 亚太/拉美区占集团整体收入20%, 欧洲/中东/ 非洲区占集团整体收入22%, 使联想在欧洲/中东/非洲区成为第三大个人电脑厂商, 并在德国和丹麦的个人电脑市场排名第一, 以及在俄罗斯排名第二。 北美区占集团整体收入15%, 同时联想成为了北美区及美国个人电脑市场第四大个人电脑厂商。

三、结论

通过上述分析可知, 联想并购IBM PC业务主要基于以下几个动因: 第一, 通过并购, 迅速扩大企业规模, 形成规模经济, 降低成本, 提高竞争力。 第二, 扩展海外市场, 提高品牌效力。 联想并购IBM PC业务后, 在国际市场上所占份额达到8%, 顺利成为全球第三大个人电脑厂商, 其LENO- VO品牌也逐渐被外国客户所熟知。 第三, 并购其中一个主要动因就是形成协同效应, 通过整合被并购企业的各方面优势资源, 产生1+1>2 的效益, 提高自身的盈利能力, 本文主要从财务和管理两个方面来分析联想并购IBM PC业务的协同效应, 并购后企业强势稳健的发展, 盈利的持续的增长也表明新联想在资源整合方面做的比较好, 协同效应表现很明显。 第四, 获取IBM核心技术, 并购前, 受戴尔和惠普对联想个人电脑业务市场的侵占, 联想急需提高竞争实力, 寻找新的市场即扩展海外市场, 但提高竞争实力、 扩展海外市场形成品牌效应都离不开先进技术的支持, 通过此次并购, 联想获得了IBM PC业务相关先进的核心技术, 对新联想的发展起到了很大的推动作用。

本文通过联想并购IBM PC业务案例分析上市公司并购动因, 虽然具有一定的代表性, 但受企业自身的业务性质、所处行业、环境等影响, 并购动因不一定受限于上述动因。 本文以联想收购IBM PC业务为例, 浅析了上市公司并购动因, 希望引导我国上市公司在并购时认真审视自身的并购动因, 对减少并购的盲目性、实现并购成功有一定的帮助。

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