员工绩效管理与激励

员工绩效管理与激励（精选8篇）

篇1：员工绩效管理与激励

绩效管理与员工激励培训心得

通过这次高级管理培训，使我深刻认识到企业发展中所面临的问题，如何使企业的发展战略向着目标前进，如何使我们企业得以持续发展以及如何更好的做好自己的本职工作，这就需要构建一个和谐的、科学的、可持续的、以人为本的绩效管理体系。

企业的发展需要制定科学的、具体的、可实际操作的企业管理目标体系，这就需要通过明确责任的目标管理，实现以效益为核心的管理体系；通过具体规范的管理流程，建立以制度为基础的管理体制；通过绩效考核体系，建立以贡献为主导的管理方式；通过比能力的价值导向，营造以人为本的企业发展氛围，使得我们企业在发展过程中所制定的各个口号、目标得以实现，创造可持续发展长富久安的大型集团企业。

所谓绩效管理具体是指为实现企业组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工和各部门行为表现、劳动态度、工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，推动员工和各部门做出有利于目标达成行为的过程。绩效管理强调员工绩效和组织绩效有机结合，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面，最终实现组织总体效率和效能上升；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

影响绩效管理效能提升的因素主要来自三方面，即组织、领导和员工。实行绩效管理首先需要组织制定一个有效可行的绩效管理及考核体系，制定一系列的措施提升绩效管理效能，譬如绩效的改进、员工及各部门的行

第 1 页

为激励、人事的调整、工资的发放以及员工培训。领导的作用是帮助以及和下属建立职业工作关系，阐述对下属的期望，了解下属对其职责、目标、任务的看法，取得下属对企业发展及领导的看法和建议等等。员工的作用是首先明确自己的职责和目标，以工作业绩得到领导的认可和工资及奖励，通过绩效考核体系提升自己的工作技能和在公司内的地位等等。实行绩效管理所产生的作用是使组织的效益成倍增长，成本不断降低，公司的业绩增加，公司员工的工作效率大大提高，员工及各部门的工作标准化、程序化，给员工一个公平竞争、责任明确、工作起来踏实的工作环境。

绩效管理的流程是这样的：1.绩效标准；2.绩效监控；3.绩效考核；

4.绩效反馈；5.绩效改进。我处室主要负责公司新上、改扩建项目及车间主设备技术改造工作，实行绩效管理不仅是必要的还是必须的。以往为了使公司各新上及改扩建项目及时投产达效，在公司各级领导的关怀和帮助下，技改全体人员在项目基础施工开始时就全体齐动员，具体分工，各方协调，一切为项目服务，自始至终，力促项目尽早开机运行并达产达效。通过这次学习，使我对绩效管理有了深刻的认识，更深刻认识到绩效管理在日常管理工作中的重要性，绩效管理是一个系统的管理流程，必须全面布局，统筹分工，责任明确，有条不紊的开展工作。结合这次的学习体会，在以后的工作中，对技改人员实行目标管理，具体分工，绩效考核，并相互监督，倾听员工意见，出现问题及时处理，以期按计划完成各项工作，力促各新上及改扩建项目如期完工并达产达效。

在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。员工激励是一个以人为本的工作理念，对员工在日常工作中进行激励，能够充分发挥个人的工作能力，有效提高个人素质，造就良性的工作环境，以期能够更好的做好各项工作，推进项目进展，使企业目标向更高层次迈进。对员工激励，方式有目标激励、绩效考核、薪酬激励、奖罚激励、榜样激励、感情激励等。但具体对待某个人，首先应先分析其人性，比如其为人处世的态度、世界观、喜好等等，然后采用适合的激励方式，可以采取目标激励和其他激励方式并用，力促其完满完成各项工作任务。

总之，绩效管理是一个系统的肌体，需要全员参与，通过绩效管理和有效地员工激励将员工工作活动与企业组织战略目标联系在一起并通过提高员工绩效来提高企业组织整体绩效，使企业战略目标得以实现。

篇2：员工绩效管理与激励

一、目标管理的独到之处

1.什么是目标管理？其独到之处是什么？

2.管理有何种威力？

3.理的工作流程是怎样的？

二、提高业绩型目标管理

1.高业绩型目标管理是怎样制定目标的？

2.什么是提高T***业绩型目标管理？

3.如何正确运用提高业绩型目标管理术？

三、开发个人能力型目标管理

1.什么是开发能力型目标管理？

2.实施开发能力型目标管理要遵循哪些步骤？

3.如何正确运用开发能力型目标管理术？

四、如何制定出理想的目标？

1.让员工自己制定

2.目标项Q605556860目要浓缩，并按重要次序降序排列

3.目标要数量化和具体化

五、双向沟通制定目标应采取怎样的工作程序？

1.共同讨论制定部门目标

2.下属提出个人目标草案

3.上司审查下属目标草案

4.双向沟通修正目标草案

六、基于目标管理的绩效考核

1.目标管理的起源

2.目标管理： 现代绩效管理的思想基石

3.目标管理考核法的实施

七、基于KPI的绩效考核

1.KPI产生的起源

2.KPI的核心思想

3.KPI的设计原则

4.KPI 体系的构建

5.KPI实施过程中的问题

八、绩效计划与指标体系构建

1.绩效计划

2.构建绩效指标体系

九、绩效考核与评价

1.绩效考核技术

2.绩效考核中可能出现的问题

3.提高绩效考核有效性的建议

十、绩效反馈

1.绩效反馈概述

2.绩效反馈的形式

3.绩效面谈

4.绩效反馈效果评估

5.如何组织一次有效的绩效面谈

十一、绩效考核结果应用

1.绩效评价结果应用的原则

2.目前绩效考核结果应用出现的问题

3.绩效考核结果的具体应用

十二、绩效管理与员工职业生涯

1.个人职业生涯发展阶段分析

2.以最佳状态描述自己的价值

3.向他人学习

4.积极行动，是实现职业理想的唯一途径

5.以绩效为指南的能力发展计划

篇3：员工绩效管理与激励

进入北四达十三年, 亲历了北四达创业、拓展到发展的整个过程, 参与了北四达对人才的招聘、培训和管理的各个环节, 常常地领悟到:北四达的发展, 除了追求技术进步以外, 更重要的是对人才的凝聚力, 根据不同的发展阶段不断地建立、修正、完善科学的人才激励机制, 人才培养机制, 人才管理与任用机制。通过激活人力资源, 激发人才潜能, 达到人才与企业同发展、共命运的崇高境界。北四达集团高层团队不断地引导员工对企业文化理念和核心价值观的认同, 使员工在企业发展过程中体会到自身价值和对社会的贡献, 从而激发对工作的责任感、使命感和自觉性, 为“在企业打工”向“为自己打工”的升华。这是北四达能够从小到大, 从单一业务向多专业融合不断实现突破和赢得发展的关键所在。

1 人力资源定义上企业定义

从力资源管理和职业选择方向方面, 对北四达集团作如下定义:

(1) 承担持续的社会职责是人才持续提升、业务精进的大学校。北四达坚持长期培训机制, 针对不同的专业、不同的基础与需求, 安排各类内部的技术性培训、职业性培训、修养性培训, 外部的高校进修、专业研讨、出国技术考察等内容, 为员工进步更大、成长更快创造条件。

(2) 搭建永恒的展示舞台是人才自我价值、社会贡献的大舞台。北四达通过各种激励手段和表彰方法, 赋予员工使命感, 积极传递员工所做工作的企业价值和社会意义, 肯定员工的付出与贡献, 并尽可能地予以高度回报, 在物质和精神上给予全方位激励。

(3) 创造卓越的奋斗职场是人才追求卓越、创造成就的大空间。对走进北四达的每一位员工, 赋予成长的责任, 像亲人一样表达对员工的关怀与热爱。引导员工只有“勤奋”和“优秀”是不够的, “激情敬业”、“追求卓越”才是人生的真谛, 永远为此创造必要的条件。

(4) 筑就创业和终极目标是人才职场打拼、职业追求的落脚点。北四达在体会创业艰难的过程中, 努力为忠诚于企业核心价值观的优秀人才筑就了一个“为自己打工”的理想条件, 积极吸纳高端人才, 成为北四达股东。

2 激励机制

成功的激励机制是企业迈向发展、走向未来的根本, 采取卓有成效的员工激励机制始终是北四达人才管理的重中之重。这些年, 根据不同的发展阶段和实力条件, 在物质方面和精神层面对员工给予人性化的关怀, 体现“家”的温暖, “企业”的重视。

2.1 物质激励

有高于同行业20%的薪酬体系, 每年为表现优异的员工及团体发放奖金, 为员工提供了“五险”和住房公积金。除了货币性的工资和奖金外, 常用的还有住房补贴、带薪休假、节假日发放的福利等, 这些方式经常带有物质激励与精神激励相结合的特征。除此之外, 在这方面北四达公司采用的激励手段还有出国考察、公费旅游等。

2.2 精神激励

(1) 目标激励。通过定岗定编, 制定出每个岗位的任职标准, 并按照此标准为每一位员工设定了工作目标, 并且责任到人。

(2) 榜样激励。为体现集团公司及个人的优秀业绩, 从2014年起从公司在已完成并施工的设计项目中, 评选出优秀项目向上一级部门进行申报。

(3) 考核激励。通过每年两次绩效考核对公司员工进行系统的整体评估, 可作为员工培训发展、职业规划的基础, 并且作为员工职业发展过程中, 选拔、轮岗、晋升的参考依据。

(4) 机会激励。当员工获得了上一级职务、职称、职级等, 则可获得接受教育、培训与出国考察的机会而受到的激励。在一定程度上, 这激励表明了企业对员工能力与工作绩效的肯定。北四达公司在每一年度会为全体员工根据不同层级制定培训计划, 并且制定实施的办法和措施。

2.3 股权激励

经长期酝酿和充分研究, 公司开始实行员工股权激励方案, 该方案的实施是公司管理制度、分配制度、乃至企业文化的一次重要的制度创新。股权激励方案是公司成立十五年来最为重要的大事, 是公司走向更成熟发展的标志, 是将公司员工的切身利益和企业发展紧密捆绑的新尝试。通过民主投票及原始股东推荐, 又有19名员工成为新晋股东, 这对他们意味着更大的压力、更大的责任、更大的动力, 同时也能够分享高风险经营带来的高收益, 有利于员工能力的发挥和潜力的暴发。

3 考核体系

科学的绩效考核是企业实现目标、提升竞争力的保证, 北四达的员工管理、员工考核也是根据不同层级、不同目标不断完善, 不断提高的。

3.1 360°绩效考核体系

公司创立初期因规模小、人员少、组织架构简单, 采取的是年终点评式评价体系, 2006年公司进入了高速发展阶段, 员工人数达到近百人, 对员工进行客观、科学的评价就显得尤为重要。由人力资源管理中心牵头, 经公司领导研究制定出适用于北四达的360°考核体系, 即由被考核人的上级、下级、本人及周边同时进行评价, 减少了只有上级对下级这种单一评价而造成的误差, 所以在考核结果上就显得相对公平。让多个主体参与考核, 从整体绩效管理方面是有推动力的。

3.2 绩效考核结果的应用

随着绩效管理工作的不断宣传和推动, 高层领导的大力支持, 人力资源管理中心推动各部门共同丰富了绩效评估结果应用的内涵, 不仅仅与薪酬相挂钩, 更与员工的能力和发展相结合, 让绩效评估发挥更积极的作用。如:绩效评估排名靠后的人员, 根据绩效反馈的沟通结果, 针对能力弱项安排相应的培训。

通过绩效管理建立起干部的选拔、考察、培养、淘汰、使用的机制。

在北四达, 干部的晋升是一个宽进严出的系统, 可以通过管理者推荐, 也可以参加竞聘进行自荐, 但必须通过严格的考核标准。通过了, 就将接受更多、更艰巨的任务与挑战, 同时也受到比对其他人更为严格的考察与约束, 这个过程就是干部的培养。

这也是个开放的系统, 每年被淘汰的干部, 改进后还有可能通过公开竞聘的方式再上任, 但上任就随时有可能被再次淘汰。我们对干部的选用始终坚持着能者上、平者让、庸者下的原则, 因此这是一个熔炉而不是保险柜, 也正是有了绩效管理体系做后盾, 我们才能甄选出适合北四达发展的领导干部。

3.3 工作实效+素质考评的绩效考评体系

2013年, 公司员工已经达到300余人, 20余个部门, 人力资源管理中心针对360°考核存在的只注重定性分析、打分标准难统一、考核成本过高等弊端, 推出了所有生产部门员工实行以工作量统计为主, 以综合素质考评为附的绩效考评体系。即每完成一个项目后, 由项目负责人填写《技术人员工作量统计表》, 所有参与项目的人员列在其中, 并根据每个人实际参与项目过程中工作量的大小而赋予不同的权重系数, 并由部门主任、项目负责人及主任工程师共同评定并签字, 每个人考核周期结束后进行统计。对于综合素质考核方面, 我们要求是团结、友爱、勤奋、认真, 从深层次的素质要求来讲, 我们根据企业价值观设置了八个维度:客户至上、开拓创新、诚信、双赢、合作、竞争、激情和敬业。这种定量定性相结合的考评体系避免了因只评价员工工作态度、综合素质而缺少客观依据评价而造成的误差, 或因主观评价原因, 在同一部门的员工分数难以拉开档次, 能更加客观、真实地反映员工的工作状态。

对于员工的考核与评价不是目的, 重要的是如何依据考核结果进行有效的管理, 使之成为企业调整和完善内在机能、增强信服力和向心力的科学手段。北四达在这方面虽然也有欠缺, 但调整力度和执行尺度令人敬重。

4 结语

篇4：员工绩效管理与激励

关键词：企业发展；绩效管理；员工激励

绩效管理、绩效明晰考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。任何企业的运行与发展都是以达成企业的绩效目标为根本目的，而企业绩效目标的实现依赖于每位员工的绩效的提高。只有企业对个体绩效做出公正的鉴定与考核后，才能充分调动人的积极性，指导员工有计划的改进工作，从而达到人力资源的有效开发和管理，实现企业的最终目的。鉴于此，了解企业绩效管理现状采取科学递进改进的措施对提升企业管理水平尤为重要。

一、国有企业绩效管理的现状

当前国有企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路，并没有形成一个良好的制度体系，在许多方面还存在着重重困难，甚至是难以克服的困难。

以下根据考评的效果将国有企业绩效考评的现状分为三类：第一类企业已经和国际接轨，其绩效考评已经走向规范化，他们已经将绩效考评的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考评正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考评的重要性，力求引入考评制度来提高企业绩效，完善企业管理。第三类企业的绩效考评成了走过场或者是对绩效考评的利用严重失误。这类企业的绩效考评过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。

二、公司绩效考评问题和分析

1绩效考评的理念和引导方向不明确

公司对员工的考评只根据事先确定的绩效指标对其业绩进行考评，达到指标算是合格，超过指标便是优异，并根据指标确定员工的奖金和升迁；对能力考核、行为考核和态度考核上，既没有相应的指标，也没有相应的制度规定。而对员工在工作中表现出来的能力，只着重于对知识技能与工作经验的观察，而忽视项目人员的基本素养和内部潜力。

2采用单一的考核标准，忽视对员工的激励

公司对项目销售人员的考评以销售业绩指标为衡量标准，虽不全面，但在一定程度上对项目销售人员的绩效管理起到较大作用；对项目实施人员以及机关管理人员则很难制定项目绩效管理标准，公司也尝试制定了一些项目绩效管理标准，但考评的项目过于抽象，考核结果与员工努力程度相关性不大，对业绩的可衡量性差。

3考评期设置不尽合理

绩效考评的一条重要原则是连续的信息反馈和对员工指导必须成为企业的一项积极的日常工作活动。事实上，从考评的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考评期，一般说基层人员的考评周期短一些；中层人员考评周期需长些，因为管理人员的成绩不是一天两天就能看到的。根据工作内容的不同，其完成工作任务的时间亦不同。因此，考评期限不同，需视具体情况而定。

4考评内容不完整，考评工作的组织实施过程不严谨

对于公司目前的情况来看，是由员工对员工进行考评。这种考评形式存在一定的问题，虽说员工对员工的一贯行为最为了解，容易做出客观的评价，但是同事之间存在人际关系和面子等非程序信息的干扰。这样，考评结果出现误差是必然的。

以上种种原因往往导致员工失去信心，对考评不予配合，这样使得考评的结果与事实恰恰相反，不能实事求是的反应问题。对下一步的公司工作做出错误的引导，造成战略性的错误。

三、公司基于人本管理的绩效管理制度设计

绩效考评是绩效管理的中心，企业通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。如何保证并发挥绩效考评的作用是每个企业都在研究的问题。因此，本文主要针对绩效考核存在的问题，来提出相应的对策建议。

1设计合理、全面、科学的考评指标及标准

在考评指标的设计中要关注指标的全面性和科学性，只有全面、科学的指标才能起到考评的作用，才能正确评价员工的能力及发展潜力，并由此作为员工职业生涯发展的重要依据。

2建立有效的员工申诉系统

企业应该建立员工申诉系统，给员工提供一个发表意见的通道，员工向公司或部门反映事件，对考评结果提出异议，对公司或部门、个人的任何投诉及对公司的意见与见解等。

3进行绩效沟通和绩效反馈

沟通在绩效考评管理工作具有非常重要的作用，沟通贯穿于绩效管理工作的全过程。从考评目标的制定到考评结果的运用都离不开有效的沟通，可以通过以下几个环节的沟通来提高工作绩效。(1)明确目标，在绩效考评初期，上级主管应该和考评者进行有效的沟通，做好考评者的思想工作。(2)明确内容，上级主管应该根据公司现有的资源和条件，并根据考评的对象选择合适的考评指标和标准体系。(3)责任监督，上级主管应该有多种监测手段，了解和掌握员工的行为，工作态度，以及工作进度和质量。第四，落实指导，上级主管不仅仅要对员工的具体工作进行必要的指导，还应该在精神上，物质上给予一定的支援和帮助，主动为员工排忧解难，增强他们的信心。

篇5：激励员工创造最佳绩效

如何让员工创造出最佳绩效一直是管理学研究的重要命题，同时也是管理者长久以来面临的严峻挑战。通过多学科的研究表明人具有最基本的情感需求或驱动力，而这些驱动力正是我们一切行为的基础。事实表明，受到激励的员工更容易创造出更好的业绩。因此，管理者要想激励员工，就应该了解这些驱动力以及可以采取哪些措施来满足这些驱动力。通过一个学期的管理学的学习，对上述如何激励员工创造最佳绩效的问题，我想阐述一下自己的理解。

我认为如何激励员工才能让员工为公司企业产生最大效益可以从以下几点入手：

1、责任感（制度规程、培养及发展空间）：

我们对员工按照流程和标准进行要求，而要求的内容，就是制度。制度是从物质上、精神上等多方面约束，是强迫员工按照流程标准来做、强迫员工尽职尽责的手段。如果说流程是流水的钢管的话，那么制度就是钢管之间的铆丁。企业要通过制度，让员工明白违反流程、不尽职的代价是什么？

监管是管理工作所必须的，监管分传统人力上的监管和技术上的监管，随着工作复杂程度的提升，技术监管也越来越重要。制度是死的，是条文性的东西，有了制度没有人监管，等于没有制度。监管者首先自己要遵守应该遵守的制度，其次还要破除情面不徇私情进行监管，监管同样需要智慧，需要原则和灵活相结合。如果说制度是铆丁，那么监管就是上铆丁的工具，它可以让铆丁紧，也可以让铆丁松动；它可以让管道畅通，也可以让管道堵塞起来。所以监管直接决定着流水的管道、流水的效果。

仅有流程制度和监管，员工就一定按流程和标准做了吗？显然未必。那就要通过行为教育来进行。如果说流程和管理工作是硬性的强迫性约束，那么行为教育则是让员工自愿接受约束，起到春风化雨的作用，这就是教化的作用。行为教育分两部分：一部分是对工作人员进行培训教育，另一部分是领导者的示范作用。

对工作人员进行培训教育，是企业领导者最基本职责之一，也是领导者责任心的体现。要想让每一名工作人员的责任心都充分体现出来，必须首先让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。要做到这一点，必须对员工进行培训、教育。

何为培？培：培土；培养。在树苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保护，不被风刮倒；二是保养，添加养料。何为训？就是告诉人们不该做什么。训导，就是告诉人们应该做什么，应该怎么做；训练，就是反复做，把应该做的事情按正确的方法反复演练。训练的目的就是达到熟练掌握和习惯自觉的程度，使工作人员养成按工作流程和标准工作的习惯。

通过培训教育，使员工自觉自愿地反复做正确的事情，把演练和实战相结合，使员工达到对业务流程熟悉的程度，对业务标准形成条件反射的程度，行为达到习惯的程度，达成统一的行为模式和企业氛围，从而提高整个组织的责任心，构建企业的防火墙。只有这样，才能谈得上企业对员工责任心的经营。

行为教育最好的方式就是领导身体力行。想要员工有责任心，那么作为企业的经营管理者必须身体力行，起到模范的作用。领导一正能压百邪，领导邪一寸，下属能邪百里。如果只是要求一般的工作人员如何按照流程和标准来做，要求一般工作人员严格按制度办事，而作为领导者超越制度和监管，出了问题，领导率先逃避责任，那么无论怎么培训教育，员工的行为也不会好到哪里去。有些领导爱面子，惩罚自己觉得是丢人的事情，这是不够自信的表现。只有领导敢负责任，员工才能敢负责任。领导都担负不起责任来，一般员工的肩膀又能扛得住多大的责任重担呢？如果领导敢于担责任，那么员工就会不惧怕犯错误，就会勇于创新，大胆探索，为企业的发展献计献策，尽职尽责，这样，企业岂有不发展之理？

无论是通过流程设计和强化管理来约束员工岗位尽职尽责，抑或是通过行为教育来让员工主动自愿接受约束，达到岗位尽职尽责的目的，这都是来自员工外部的压力和驱动力，那么要使员工做到自我驱动和远行，必须做好员工的职业生涯规划，点亮员工的心灯。

一般人们会认为员工的职业生涯规划是员工自己的事情，企业只是使用和管理员工。这是错误观点。企业要想开发出员工的最大潜能，使员工最大限度地为企业创造财富，那么就必须从员工的职业生涯上下功夫，真正帮助员工规划好未来的人生蓝图，点燃员工心中的灯火，让灯火照亮员工前进的道路。只有帮助员工做好职业生涯规划，员工才能明确自己的发展目标，才有可能增强自身的责任意识。试想，一名员工对自己都没有责任心的话，那他怎么可能对他人和组织有责任意识呢？所以，只有员工走得远，企业才能走得更远。

2、认同感（忠诚度）

为什么就业形势每况愈下，很多员工依然频繁跳槽，企业苦苦寻不到合适的人才？企业要想保持基业长青，最重要的就是留住人才。丰厚的薪水和福利，也只能让优秀的员工暂时留下，不能成为员工忠诚的必备要件。只有拥有真正让员工认同的企业文化及与此相适应的制度存在，员工才能更加忠诚于企业。

员工与组织除了正式的雇佣契约之外，还存在比正式雇佣契约更重要的心理契约关系，这种心理契约关系决定了员工的工作效能和组织的工作效能。心理契约关系是建立在企业文化之上，是对企业文化中的价值观、组织承诺的认同和维护。

现代企业十分重视各项规章制度的建立与完善，而且要求员工严格遵守，一旦违反，将受到严重处罚，这无疑是必要的。然而规章制度权威的树立必须以认同为基础，认同度的高低将决定规章制度是否有效。因为在企业的规章制度不被员工认同、只是强令遵守的情况下，员工常表现出极度的一种反感、不满与无奈。相反，如果员工认同了这些规章制度，渗透到员工的心灵深处，内化为员工的自控、自律意识，效果则截然不同。就会克服被动性，增强主动性；克服强迫性，增强自觉性；克服消极性，增强积极性，变“要我去做”为“我要去做”，变“他律”为“自律”，从而自觉自愿地去承担自己的责任，去履行自己的义务，践言笃行。

现在，一些企业中的员工责任心差，缺乏热情。过去那种爱厂如家，为企业发展献计献策，不惜加班加点，却不向组织索取额外的报酬的员工越来越少。很多员工把自己的利益和企业的利益划分得清清楚楚，个人利益斤斤计较，工作表现出例行公事，很难看出为企业付出智慧和体力的那种忘我精神。员工的工作努力程度主要取决于主观因素，只有那些认同组织的、愿意为企业长期地自觉努力工作的员工才能保持努力程度的高水平。从目前的情况看，员工在与客户往来的过程中收受回扣，索取好处，已司空见惯。从公款中揩油似乎已成为一些人发财致富的捷径，如以各种名目多报差旅费、住宿费、餐费等；更有甚者，动用单位资源如现金转为他用，这在银行、证券业尤为突出。一些员工对组织内部需要保密的情报不够重视，或故意泄露换取好处，或充当商业问谍，甚至因掌握商业秘密而跳槽到竞争对手那里，造成组织知识产权资本的流失，影响组织竞争优势的保持。员工腐败的原因很多，但归根结底是因为员工缺乏认同感。尽管组织可以采取种种措施（如严格的财务制度）防止员工的腐败行为，但还是难以从根本上消除员工的腐败，很多员工还是铤而走险。这些腐败行为一旦发生，或被组织发现，或不被组织发现均会对组织造成损失。

可见，只有员工认同组织，把组织的事当成自家的事，这些腐败行为才能从根本上得到控制。

“敬业”是企业文化建设的一个重要内容，极大地调动员工的积极性和创造性，是企业发展之永恒的不竭的动力之源，这种积极性和创造性发挥的程度，是与员工对企业的认同感程度成正比的，而人的主观能动性的潜力是无限的。如果员工根本不认同所在的企业，他就会产生种种不忠诚行为，例如个人利益第一，斤斤计较，多干一点点儿都觉得冤得慌，挖空心思地算计着如何少付出、多索取。对企业的管理不予合作和支持，消极怠工，敷衍塞责。甚至于偷工减料，弄虚作假。相反，如果员工认同这个企业，他将作为企业的一员看作是最值得骄傲的事情，有一种优越感、自豪感、作为感，他就一定愿意为企业做任何事，得其所、展其才，以厂为家，爱厂如命，恪尽职守；就会焕发出巨大的工作热情、积极性和献身精神，进而转化为巨大的物质力量。

具有认同感的员工既能确保工作效率更高，有能在工作中学会降低成本、改善产品和服务的质量，这就会丰富给予顾客的价值内涵，并且产生卓越的生产力。

培养一支具有认同感的员工队伍可以减少企业员工的流失率，稳定员工队伍；增加企业培训的收益，一方面，企业可以减少一些培训项目所需的费用。另一方面，企业可以从老员工身上获得更高的培训效益；提高员工的工作效率，防止员工腐败和实现企业的可持续发展，最终增进和提高企业的竞争力。培养员工的组织认同感可以引发一系列的经济效应，形成企业、顾客和员工的良性循环互动，使公司在长远阶段能立于不败之地。

3、归属感（情谊及价值观）

员工公平感的强弱直接影响员工的工作努力程度、对企业的认同度及满意度，从而进一步影响员工的绩效以及归属感的形成。公平性强调公正、公开，强调的是从企业的核心价值观出发，在遵循基本的行为准则的前提下对员工行为作出相应的评价。公平性文化满足员工的不仅仅是分配上的公平感，还包括程序公平感和互动公平感。分配上的公平感可提升员工晋升和报酬满意度，程序公平感带给员工的是产生对组织的认同和对组织的信任，互动公平感使员工对管理者产生信任感以及采取合作的行为态度，三者互相协调共同提高员工的公平感。企业要建立公平性的文化，必须将公平观念融入企业的价值观，把对公平的追求体现在对价值的追求上面，为员工创造一个公平的工作氛围，公平性越强，满意度越高，归属感也就越易形成。

企业家的领导风格各有不同，他们往往把自己的个性、气质、偏好等性格因素以及素质、修养等人格冈素融入到企业。由此可见，领导者对企业起着至关重要的作用，领导的示范性行为时时刻刻影响着员工。领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属以新观念、新看法、新思路解决问题，利用个人的魅力激励、唤醒和鼓舞下属完成组织目标，同时变革员工的工作态度、信念和价值观。变革型领导者从领袖魅力、感召力、智力刺激以及个别化关怀四个方面满足员工高层次的需求，使员工产生了更大的归属感。

创造一个内部和谐的人际关系，就是要形成一个宽松、祥和、健康、文明的人际环境。领导与员工之间互相尊重、和睦相处、坦诚相待，员工与员工之间感情融洽、心心相通、配合默契，企业上上下下建立起人际沟通的良性循环，同心同德、同舟共济地完成企业目标。要实现内部和谐的人际关系，首先，要统一在价值观上的认识。如果企业员工价值观认识基础一致，相互之间就能够彼此理解，彼此信任，消除彼此间产生的误会，形成良好的人际关系。其次，要在情感上协调好价值观。情感上的交流可以缩短员工间的距离，减少隔阂，建立融洽的关系，从而维持良好的人际关系。最后，要实现价值观在行动上的一致。通过企业规章制度的约束，企业形象、习俗、礼仪等价值观表现形式的调节，使员工不仅在思想上达到共识，更能在行动 上达成一致，最大限度地发挥共同价值观的影响力，实现员工彼此间的认同、对领导的认同，从而实现对整个企业的认同，产生“企业员工亲如一家”的感受，为企业创造最大价值。

4、高福利（满意度）

福利激励有助于充分发挥员工的工作积极性,提高劳动生产率。福利是员工的间接报酬,相对于薪酬来说,福利是对员工长期的承诺,也从侧面反映了一个企业薪酬、员工关系以及企业对员工的关心程度。员工接收到来自企业的各项福利承诺信息,产生心理上的安全感,因而能够更加积极主动地去工作,创造更多的现实价值。

福利制度有助于激励企业的人力资源。企业员工福利计划可以通过满足员工心理需要,发挥出有效的激励作用。根据美国心理学家马斯洛提出的需求层次理论,将人的需要分为五个层次,依次是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。员工福利可以满足人们在生理和安全上的低层次物质需要,可以满足人们在情感上的社会需要,可以使员工在一定程度上获得公平感和成就感。福利不仅能够满足员工多层次的需要,也能诱发员工由低层次需要到高层次需要的需求,因而能够引导员工不断地提高需要的层次,为实现高层次需要而为企业目标奋斗。

良好的福利能够获得较高的工作满意度,有效地提高员工绩效。员工福利可以通过员工满意度这个中间变量对员工绩效产生影响。事实证明,合理的员工福利政策是提高员工满意度和员工绩效的有效手段。

篇6：员工绩效管理与激励

一、绩效考核规定：

1)主管级以上（含主管级、不含分店店长）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。

2)主管级以下（不含主管级）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。

3)累计12月绩效考核为一个周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各分店月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报行政人事部进行统计。

4)第二月初行政人事部对各部门和各分店考核成绩汇总后报财务部。5)领班级以上（含领班级）绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总；绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金；未达标月绩效奖金取消；若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。

6)基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式；月底剩余分数为绩效奖金；若月底绩效分数出现负分，负分部分按照1元1分的标准进行扣罚。

7)分店店长绩效考核表内容包括：岗位职责、团队建设与管理合格率、营业指标完成率几方面。

8)主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

9)领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

10)基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

二、奖罚程序与权限：

1、公司部门、分店奖罚流程：直属上级下奖罚单—受奖罚人签字确认—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。

2、行政检查奖罚流程：检查部门对店长下奖罚总单—店长对奖罚总单签字确认—店长根据总单下奖罚单—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。

3、奖罚权限：

1)公司、分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理、行政人事部经理

2)公司、分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、行政人事部经理；

3)公司各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员：财务经理、采购部长、营销经理；

4)分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：各分店店长 5)分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：各分店店长

6)分店奖惩权限为30分/人的管理人员：各分店厨师长（见习厨师长）、前厅经理（见习前厅经理）

7)分店奖惩权限为20分/人的管理人员：各分店组长（见习组长）注：

1)各级管理人员严格按照此规定，行使权限；如超出权限，可向自己直属上级申请执行；

2)如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限；见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。

3)同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认；行政人事部经理除外。

4)管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。

三、奖励制度细则：

（一）在执行总公司的各项规章制度中，有下列条件之一者当月予以21-50分奖励: 1)工作富有成效，分店管理经济效益特别突出者； 2)分店经济效益长期保持稳定并有一定增长幅度者；

3)战胜严重或特殊困难，使分店保持较好经济效益者。4)分店保持高水平的管理且具有推广价值，经济效益良好者； 5)提出的营销策划方案对公司系统内各分店具有普遍而明显的实际效果并被采纳者；

6)针对公司的管理、营运、发展等方面做出合理化建议，并被采纳者； 7)积极致力于新产品的开发，其创造、发明对公司的发展具有重大影响者； 8)所领导的分店受到当地政府或职能部门授予荣誉称号者； 9)其它具体情况；

（二）各分店员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励： 1)行政检查多次受到表扬者； 2)顾客给予口头、书面、电话表扬；

3)在店长带领下分店全员月绩效考核合格率达到98%以上；

4)努力钻研业务，对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者；

5)爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者； 6)妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者； 7)努力拓展业务，对本店经营有特殊贡献者； 8)控制开支、节约有显著成绩者；

9)同坏人、坏事和不良倾向作斗争，舍己为人，保护宾客、同事的人身安全及本店资财方面有突出成绩者；

10)在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者；

11)拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者；

12)检举损害本店利益或其他不法行为，经查属实：向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者；

（三）其它奖励：

1)月绩效考核员汇总员工流失率控制在5%以内，节省部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人奖励。

2)汇总绩效考核优秀率达8次，绩效考核加5分； 3)汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。

4)

四、处罚制度细则:

（一）1、其它处罚：

1)公司下店行政检查发现问题按照两倍扣绩效考核分数。

2)月绩效考核员汇总员工流失率超出5%，超出部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人处罚。

3)月汇总分店全体员工约绩效考核不合格率达30%，店长当月岗位工资按照85%领取。

4)月考勤汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消；未按照制度请病、事假超过三天（不含三天），当月绩效奖金按照50%领取；未按照制度请病、事假超过七天（含七天）取消当月绩效奖金。（国家法定假日补休或制度规定的假日除外）

5)年汇总出勤率：有旷工记录；年累计病、事假超过20天，取消晋级考核资格。

6)顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行政人事部审核后方可给予奖励；如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和晋级考核资格。

7)本工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上（含1000元）的经济损失和名誉影响；取消晋级考核资格。

8)连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。9)汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。

10)分店店长出现本店员工或其它部门员工的重大投诉；晋级考核延长一个周期。

11)汇总月绩效考核全员不合格率达到6次，取消店长近期晋级考核资格。

12)出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上（含1000元）的经济损失，取消店长晋级考核资格。

（二）员工有以下行为之一者给予1—20分/次处罚： 1)上班无故迟到、早退2分/次；

2)事假2分/天； 3)旷工20分/天；

4)病、事假未按照制度申请，即开始休假10分/天； 5)管理人员未按照制度，给员工批假10分/人；

6)管理人员在月考勤相关证明不完整的情况下，批准给予发放工资10分/人；

7)财务人员在月考勤相关证明不完整的情况下，给予发放工资10分/人； 8)上班期间仪容仪表不整； 9)当值区卫生不合格； 10)当值区摆台标准不合格； 11)当值区备品未按要求准备； 12)未按照标准化工作流程操作； 13)上班时间做与工作无关的事者； 14)工作时间吃东西；

15)上班时间打私人电话、围堆聊天、嬉戏打闹、串岗者； 16)交接班未详细交接事宜就离开；

17)在公共场所大声喧哗、吹哨、唱歌或做不雅的动作。18)越权擅自运用设施设备者；

19)随地吐痰，随手乱扔烟头，果皮，纸屑等杂务； 20)上班时间看书报杂志，收听(看)广播、录像、电视者，21)前厅、后厨基层员工在工作时间接听私人电话或手机； 22)下班后无故在餐厅逗留者； 23)将闲杂人员带入工作场所者；

（三）员工有下列行为之一者给予5—30分处罚： 1)第二次违反第一条过错； 2)私自换班、换休者、脱岗者； 3)上班睡觉； 4)损坏制服；

5)在公共场所、食品制作场所或禁止吸烟区域吸烟；

6)上班期间在酒店内喝酒； 7)擅自使用餐厅客用餐具； 8)擅自张贴、涂改通告、文件；

9)因工作失职造成轻微损失或其他轻微事故者； 10)无正当理由不参加例会、培训、会议者； 11)在同事中拉帮结派、恶语伤人者； 12)因带情绪工作，造成顾客就餐投诉者；

13)代客人在本店外购本店有售的商品，造成本店经济损失者； 14)对所属物品保管不善或造成丢失者； 15)发现营私舞弊行为而又不及时上报者； 16)未按规定时间查夜或查夜中有徇私者； 17)对宾客不礼貌，与客人争吵； 18)在店内聚众赌博或观看赌博。19)偷吃分店或客人的食物；

20)未经店长允许私拿店内公物使用者；

21)在炉灶上有明火时，擅离岗位，未造成事故；

22)未定期进行盘点，对财务清算工作造成不便，情节较轻者； 23)丢失出入库单据或其它原始凭证，情节较轻者； 24)违反操作规程，造成损失； 25)所犯错误与上述条款性质类似者；

（四）员工有下列行为之一者给予通报批评并处以20-50分处罚： 1)未经领导允许在店内擅自向客人贩卖、索取、举行募捐活动或要求客人代办私事；

2)上班前饮酒，当班饮酒或管理人员无应酬当班饮酒； 3)未经总公司行政人事部审批，私调员工工资； 4)将店内物品、工具、材料、设备、器材等私藏； 5)未经批准私自将客人遗忘的物品或同事遗忘的物品收藏； 6)打架斗殴之双方当事人或与顾客发生斗殴之当事人； 7)向顾客索要小费或其他报酬；

8)盘点时未及时清理、检查快过期食品，造成财产损失者； 9)接受供货商的宴请娱乐者；

10)店长违反工作制度或对下属督导不严，造成较严重影响者； 11)未严格执行检查制度造成安全隐患者； 12)营业时间内无正当理由拒客者；

13)擅自移动或动用消防器材、设备、设施或改做它用； 14)管理人员对员工投拆打击、报复； 15)遗失本店重要物品导致中度损失； 16)擅自越权打折、签字；

17)在炉灶上有明火时，擅离岗位，造成较轻事故； 18)保安人员擅离职守、造成损失； 19)所犯错误与上述条款相类似者；

（五）员工有下列行为之一者给予50分以上处罚： 1)对客人及同事粗言秽语、出言不逊或恐吓、威胁同事； 2)拒不执行公司对其最终处罚决定； 3)不服从或拒绝执行上级工作安排； 4)对违法行为视而不见甚至包庇隐瞒； 5)蓄意损耗、破坏本店或客人物品者；

篇7：餐饮企业员工管理与激励研究

摘 要: 随着社会经济的变化，各式各样的连锁餐饮业如雨后春笋般地产生，餐饮业对员工的管理成为提升餐饮业质量的重要因素，然而在餐饮业员工的管理当中存在着很多问题，导致餐饮业效率低下，严重影响了，餐饮业的运营。针对餐饮业员工管理存在的问题，找到合适的激励方式是提升餐饮业管理的重要途径。关键词：餐饮业员工管理 激励研究

一、引言

旅游业已成为全世界范围内最重要的经济产业之一，一直保持着较高速度的发展。为适应旅游业的快速发展，作为旅游业中三大支柱之一的旅游餐饮业，已经发展成为规模巨大的行业。我国的餐饮业餐饮业发展迅速，在国民经济中的作用越来越突出。企业间的竞争归根到底来说是人的竞争，企业管理就是人的管理，餐饮业也不例外。餐饮业拥有一支高水准高素质的员工队伍是餐饮业经营成功的关键。很多老总经常说现在的员工不好管，确实如此，员工中存在的问题不是一个“管”字能解决的，而应去“理”好。我国现代餐饮业业发展了20 多年，从国外引进了很多餐饮业管理的严格的规章制度，这些规章制度帮助我们的餐饮业提高了管理水平，但是这些规章制度中的有些条款，却显得不是很合适，存在着一些亟待解决的问题。

二、餐饮企业员工管理现状分析

（一）我国餐饮企业员工管理成效

餐饮业在秉承我国民族传统优秀管理思想的基础上，综合运用国内外先进管理的理论和方法，在人才管理方面已经取得较大的进展，具体为：

1.“人本管理”

我国餐饮业企业正逐渐摒除以往重事重形式的管理方式，在管理企业的过程中，开始重视人的价值和自由，激发员工的主动性和能动性。我国市场经济赋予国企信息部门人本管理一个全新的特征：重视个人的独立价值但不忽视群体利益，而餐饮业的技术骨干的创造性正受到全部门上下的重视与尊重。

2.人才培养

信息部门的人才培养正逐渐受到重视，信息行业特有的知识更新性使得该部门重视员工培训，不断提升部门员工的自身能力和部门整体能力，例如铁路部门的不定期信息系统培训，美晨企业的网络培训选择等。

3.初步建立有效的激励机制

餐饮企业正走出传统依靠精神奖励为主调动员工积极性的单一手段，从工作内容，绩效，薪酬等方面多重激励，具体为：人才双向选择，工作内容丰富化，轮岗制，期权，股票等。

4.奉献的企业文化

思想政治教育一直是我国国有企业文化建设的一大优势，而我国传统文化的积淀渗入使得我国餐饮企业具有重奉献，知识共享的文化优势。主人翁意识以及职业保障的制度文化也使得餐饮企业具有更强的稳定性和合作性。

（二）我国餐饮企业管理存在的问题

餐饮业作为劳动密集型的服务性企业，已充分认识到员工的战略价值，并在员工的识别和开发方面作了大量工作。尽管如此，餐饮业在员工问题上仍然重视不够，开发力度不大，管理现状不尽人意：

一是招聘选拔缺乏针对性。目前，不少餐饮业在招聘选拔员工时，未能明确目标岗位的任职资格，面试官缺乏对岗位高绩效胜任力的全面认识，面试过程往往带有主观性，即以第一印象决定应聘人员的去留，导致餐饮业未能雇佣到具有成功潜力的核心员工。此外，部分餐饮业在员工的使用上，重视外部引进，轻视内部核心员工挖掘。他们错误的认为：外来的和尚会念经，尤其对于餐饮业自身员工的培养缺乏重视，没有相应的人才教育、培训机制、晋级机制，也没有激励员工自学成才的措施和方法，一味依靠外部的人才引进，导致餐饮业中员工的潜能不能得到最大限度的发挥，大大地降低了员工积极性。

二是培训与开发片面性。餐饮业行业中常见的管理误区是急功近利，重使用轻开发，希望招到的员工一进来就能发挥作用，而忽视持续教育和人才培训对保持餐饮业能力的重要作用。尽管部分餐饮业一直承担着培训开发重任，分阶段性、持续性的加大培训投入，但效果不佳。大部分员工将培训视为负担，认为培训知识缺乏针对性，未能把重点放在提高自身岗位的相关知识和技能上，对于工作绩效的提升没有任何的帮助。

三是绩效考评不科学。我国餐饮业在绩效考评管理过程中主要存在以下问题：首先是考评体系不科学。绩效考评指标没有体现餐饮业的战略导向或价值取向, 使员工的绩效未能得到真实的评价。其次是许多餐饮业的领导从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和人物变更，到对工作贡献与产出的评估、绩效改进计划的形成以及推出新的绩效目标，一手包办。很多员工不知道自己的工作应该达到什么样的绩效标准、部门主管是以什么样的方式考评自己的工作，自己在工作中存在哪些问题，造成这些问题的原因是什么，以及如何解决问题改进工作绩效。绩效考评的引导和激励作用得不到有效发挥，考评工作的有效性大打折扣。再次是考评结果运用不当。核心员工的价值与工作努力程度无法合理体现，工作干好干坏、干多干少毫无差别。久而久之，核心员工易产生职业疲劳症，从而引发一系列影响餐饮业可持续发展的问题，如人才流失、餐饮业因无法引进新鲜血液而缺乏活力等等。

四是职业生涯管理不受重视。职业生涯管理是指由企业实施的、旨在开发员工潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。它把员工个人职业生涯目标与企业的人力资源管理需要联系起来，要求管理人员指导员工进行职业生涯规划，帮助下属实现职业发展。核心员工的成就需要非常强烈，他们十分看重名誉、成功和事业发展，希望尽情地发挥自己的价值，他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗。因此，员工特别渴望餐饮业为其职业生涯做出指导和规划。然而，大部分餐饮业业的普遍做法不得不让员工失望，他们无视员工的个人发展和潜能开发，大大挫伤了核心员工的积极性，不利于核心员工与餐饮业实现共同发展和成长。在现有环境不断变化的情况下，核心员工对企业的忠诚度要小于他对职业本身的忠诚度，一部分核心员工会因此选择主动流失。

五是激励机制不够有效。我国大部分餐饮企业仍然采用岗位工资制，无论工作业绩出色或是工作业绩平平，薪酬很难反映出差别。在业绩突出人员的激励上，最大的奖赏可能就是“加官晋职”，而餐饮企业特有的专业性使得从专业化路线转为管理路线尤为困难。对员工来说，工作绩效与个人利益不挂钩，缺少竞争和下岗的压力，其奉献的精神和创新的冲动也就渐渐磨灭。尽管很多企业正推出分红，股权等激励机制，但激励机制显然远远不够到位，对信息人才尤为重要的工作内容丰富化、富有挑战性等很少采用。

三、餐饮企业员工的激励措施

（一）餐饮企业员工激励

激励，就是激发人的内在潜力，使人感到力有所用，才有所展，劳有所得，功 有所奖，从而增强自觉努力工作的责任感。因此，能否建立健全激励机制，能否有 效地激励每一个员工，将直接关系到一个单位和一个部门的发展。目标激励——一个振奋人心、切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作 用。所谓目标激励，就是把大、中、小、不论远、中、近的目标结合起来，使人们 在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标紧密联系。目标激励包括设置目标、实施目标、检查目标。

餐饮企业员工激励是指通过满足餐饮企业员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。即要设法使餐饮企业员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人的需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。

（二）餐饮企业员工激励的作用

1．激励有利于餐饮企业吸引好人留住人才。企业的竞争首先是人才的竞争。为了吸引，留住人才，餐饮企业应采用多种激励方法，如为员工缴纳全部社会保险，提供个人人寿保险，体现行业特色的带薪休假制度，为优秀员工提供脱产进修学习的机会等，从而创造一个保险充分，奖罚分明的工作环境。

2．激励有利于餐饮企业实现组织目标。激励是对员工行为有目的的引导。激励措施的制定，目的在于实现企业目标。餐饮企业为了实现预定目标，应根据实际情况采取各种激励措施，调动员工积极性，使员工自觉地发挥主观能动性，更快更好地完成工作任务，创造优良绩效，为完成组织的各项目标而努力工作。

3.激励有助于调动员工的积极性。通过对的员工激励，激发员工持之以恒的工作热情，使职工充分发挥智力和体力。美国心理学家威廉·詹姆斯经过研究，发现受激励的员工，其能力可发挥至个人能力的百分之九十，比没有被激励的员工多2倍多。

4.激励有助于增强餐饮企业的凝聚力。员工激励是保证落实餐饮企业规章制度，建立部门与员工之间协调关系的有效策略。该方法对提高职工向心力和企业凝聚力，有着不可低估的作用。

（三）餐饮企业员工激励方法 1．员工持股制。员工持股制是为了适应中小企业对员工激励的需要而产生的一种新型的员工激励制度。该种激励制度在我国尚处于发展初期，在很多中小企业的应用中取得了较好的效果。员工持股制的具体做法如下：企业以一个优惠的价格向员工配售一定限额的股票，员工在认购了这些股票后在一定时期内不能转让，在规定的期限届满后可以转让，企业设立员工持股管理委员会（或理事会），委托员工持股会作为社团法人对企业内部员工购买的股票进行托管运作，集中管理，每年员工可以依据所持有的股票来分享公司的收益。事实证明，该种员工激励机制在中小企业中的运用还是成功的，是能够适应中小企业员工激励要求的。

2．绩效工资制。所谓绩效工资制是指将员工的工资直接和他的工作业绩联系在一起，企业一般的做法是：先设定一个比较低的基本工资用来维持员工的基本生活需要，然后再根据员工的工作业绩给他们发工资。绩效工资制也是现代企业常用的一种比较成功的员工激励方法。

3．岗级动态管理激励系统。所谓岗级动态管理激励系统，是以按劳分配、公平竞争为原则，以优胜劣汰思想为指导，通过建立严密科学的量化考核体系，对企业员工进行德、勤、绩、能考核排队，划分为五个等级（工种带头人、优秀员工、合格员工、试用员工、下岗员工），逐级进行尾数淘汰和首数晋升，岗位级别亦相应有所变动。这是一种新的中小企业员工激励机制，已在不少企业中运用成功。同时在激励员工的时候，如果错过了时机，即使花同样的代价也达不到同样的效果。管理者在分配任务之前，需要先激励员工，把员工的斗志激发出来，执行任务的过程中效果就会非常好。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。

4．信任激励法。信任激励法是指让员工参与饭店的决策和各级管理工作中去，增强沟通与协调，使职工感受到上级主管对自己的信任，产生强烈的责任感和成就感，从而对职工个人产生激励，又为企业目标的实现提供了保证。

5．目标激励法。目标激励法指饭店管理人员为职工确定职业发展目标、职务工作目标等，使职工努力工作，完成自己的目标。饭店经营过程实际是不断实现经营目标的过程，而职工在职业生涯中，根据个人需求，也不断设计和完成自己的发展目标。目标激励实际是构建饭店与职工的共同愿景。

6．重视员工的家庭。员工的家庭是员工的后背支柱，在员工得到表扬时，不忘给家里发个喜报；在员工坚守岗位时，不妨给员工家里打个问候电话，这些都是举手之劳，但是这些都影响着员工关系。麦当劳公司有一条规定就是：员工每个月必须至少有一次双休，且必须为周六和周日。因为大家知道，餐饮行业节假日很难休息，通常我们在生意不忙的日子里休息，结果就是家里人休息了我们上班，我们休息了家里人上班，长期以往会造成家庭和生活之间的困扰，所以麦当劳有此规定，就是充分尊重员工共享天伦之乐的权利并加以维护。这些都是人性化管理的具体表现。

四、结语

任何一种员工激励机制都是一种比较单一的激励机制，从而使他们在实际运用的过程中会有难以避免的缺点，因而达不到对员工最佳的激励效果。因此需要采用多种激励措施，从物质层面和精神层面双方面着手，系统的、全方位的对员工进行有效的激励，诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性得到最大限度的发挥，并继续保持和发扬下去，进而促进企业的发展。

参考文献：

篇8：员工绩效管理与激励

在企业战略管理理论中, 人力资源管理战略由于其自身的先决性以及独特的战略地位, 一直受到管理者的重视。在企业的运营过程中, “人”作为唯一能动的生产要素, 人力资源的开发、获取成为一个企业保持市场活力、形成竞争优势的重要推动力量。组织利润最大化的经营目标要求管理者对资源进行合理配置, 达到降低成本, 提高绩效的目的, 实现企业经营集约化发展。

另一方面, 企业组织目标与员工目标不一致导致了管理者必须采用某种措施, 激发员工潜能, 提高他们工作的积极性和主动性, 而目前效果最为理想的即为组织激励。寻找企业员工激励新方法、新模式成为组织激励与绩效评价亟待解决的问题。

二、研究理论依据

(一) 新媒体的涵义及特征

顾名思义, 新媒体是一种信息传播媒介, 具有与传统媒体相对的媒体形式。与传统媒体相比, 新媒体的发展和应用更多地依靠互联网与数字技术等手段。根据信息传播载体和形式的不同, 新媒体被分成数字电视、移动终端以及互联网智能终端等三种形式。博客、微信、微博等新兴媒体的出现, 更是使得信息在传播速度、传播质量、影响范围、载体容量等方面都有了新的突破。此外, 在传播的过程中, 新媒体实现了信息的双向互动, 观众不再是被动的信息接收方, 他们可以随时随地参与到信息的传播过程, 一方面, 极大地调动了“观众”信息传播参与的积极性, 及时形成信息的反馈, 有利于调动社会资源, 实现知识信息的优化、整合;另一方面, 新媒体信息传播多元化的特征, 不仅在吸引人们阅读兴趣方面得到较大提高, 而且为人们提供了信息筛选的条件, 能够满足人们在海量信息中迅速找到自己需要信息的要求。

此外, 新媒体技术为人们的生活方式提供了一个崭新的环境, 在以微信、微博等即时通讯工具为主要载体的网络时空内, 人们的交往克服时间、地域的限制, 这不仅在一定程度上扩大了人们的交往范围, 在交往深度方面也取得一定进展。在这个传统社会的延展领域——基于互联网的虚拟世界里, 人们能够暂时得到压力的缓解和意愿的满足。将其应用到公共领域, 使人们从根本上得到自由, 通过一定渠道参与社会政治事务, 利用新媒体渠道尽可能理性地对社会焦点发表言论。这种评论积聚起来, 就能够形成一种强有力的舆论力量, 在一定程度上加快了社会民主化建设的进程, 促进了人们社会公平意识的建立。

(二) 组织激励——基于员工的视角

随着现代经济的发展, 企业管理者越来越意识到劳动力不仅仅是生产要素的重要组成部分, 而且作为企业发展、经济增长的能动力量, 在形成企业核心竞争能力、提高企业生产经营创新能力等方面发挥着越来越重要的作用。

根据经济学理论, 劳动者提供劳动的直接目的是获取与其劳动力付出相对应的补偿, 这种补偿主要是工资、报酬等实物表现形式, 获取尊重、实现自身价值等则是当生存、安全需求得到满足后劳动者进一步产生的精神层次的需求。

现代组织激励理论, 是基于经济学中“理性人”的基本假设, 研究的主要问题是在企业的日常经营活动中, 如何充分调动员工的主观能动性, 提高员工工作效率, 保证工作实施效果, 以达到提高企业经营管理绩效, 实现利润最大化。

心理学研究表明, 激励是人们对外部条件变化的反应, 心理上主要表现出紧张的状态。现代企业激励, 即根据员工的需求, 创造必要的条件以达到激发员工工作积极性、引导员工树立适应企业发展要求的工作目标, 规范员工行为的目的。

从员工的视角出发, 员工努力工作都是有一定动机作为其支撑的。组织激励必须建立在了解员工需求的基础上, 通过外在刺激以及其产生的系列条件反应, 达到影响员工行为方式甚至思想意识的目的。组织激励的理想效果是实现动机——刺激——行为——效果的良性循环。

(三) 绩效管理战略

绩效管理是企业管理层为实现企业战略目标, 针对各种不利因素, 开展的一系列活动, 这些措施主要是为提高员工工作绩效服务的。绩效, 一般而言, 即工作效果, 随着现代管理理论的发展, 绩效的定义更加广泛, 成为一个既包括工作效果, 又涵盖工作过程的动态指标, 受到各种主客观因素的影响, 体现在系列工作活动过程的方方面面。

绩效管理的系统性导致其不仅仅是一个独立的管理环节, 而成为一个完整的工作体系, 在这一体系中, 制定战略目标、形成实践方案、实施管理任务、管理效果评价、信息整合反馈共同构成了绩效管理活动的循环要素。

三、新媒体对人们的影响研究

(一) 新媒体对人们的积极影响

人们的行为方式具有主观能动性, 同时受到外界环境的影响。新媒体的出现, 使人们在日常的生活中获得了更大的自主权, 人们能够根据自己的需要合理安排自己的时间。随着经济的进步, 人们生活水平不断提高, 精神层次方面追求更加品质化的享受, 而互联网获取信息的便捷性, 信息传递的多样化越来越吸引人们的兴趣, 微信、微博也越来越成为人们休闲娱乐的不二选择。就生活方式而言, 新媒体技术使人们的生活更加现代化, 人们能够更方便的处理日常事务, 家庭也由此实现了休闲功能, 成为人们放松娱乐的重要场所。

(二) 新媒体对人们的消极影响

过分依赖新媒体也为人类社会带来问题。基于开放的网络环境, 任何人都可以在互联网自由的发表言论, 这就难以保证信息的真实性。网络信息鱼龙混杂, 不仅对人们的信息筛选造成不便, 更是对人们辨别真伪的能力提出了更高的要求。此外, 过度沉浸于虚拟的网络世界容易使人产生消极情绪, 逃避现实, 造成人际关系冷漠的现象, 人们之间信任危机加重。

此外, 黑客对互联网信息安全性也带来了挑战, 如何保护人们的隐私不受侵害, 营造一个安全和谐的网络环境成为人们开始认真思考并广泛关注的问题。

(三) 新媒体对人们的影响对策

1. 加强互联网法制建设

尽管任何事物的产生发展都遵循着一定的自然规律, 但是仅仅凭借人们的主观能动性, 往往延缓了事物发展的速度。为了维护网络系统的正常运行, 同时维持网络环境的稳定, 要求我国必须尽快完善互联网立法体系, 用国家强制力措施维护净化互联网环境, 合理控制网络信息发布的渠道, 为用户提供更多健康的信息资源, 实现我国互联网与社会的和谐发展。

2. 推进新媒体服务体系建设

相对于传统媒体而言, 新媒体信息传播及时、高效的特点使其越来越受到人们的喜爱。充分利用新媒体信息传播平台, 为人们提供更加丰富、更具实用性的知识型资源, 利用微博、论坛等社交平台, 打造人们信息交流的平台, 真正实现信息共享, 知识共享。

3. 弘扬正确的价值观

在新媒体背景下, 尽管网络信息庞杂, 但是人们筛选信息仍建立在自身主观判断的基础上。因此, 应对新媒体对人们思想意识的负面影响归根结底仍然需要发挥人们的主观能动作用。人们获取信息主要基于自身的需求, 当人们能够自觉抵制不良信息带来的诱惑时, 这些信息便不存在市场, 也最终将被淘汰。为此, 抵制新媒体环境下的不良信息, 根本上要自觉提高人们的自觉自律能力, 树立正确的价值观, 增强自身素质。

四、新媒体在企业人力资源管理中的应用创新

(一) 创新企业员工培训机制

员工培训是企业进行专业化生产经营、保持企业创新能力的基础。然而, 由于传统的员工培训在很大程度上受到时间、地点、资金等的限制, 往往流于形式, 对于多数员工而言, 企业培训效果并不明显。在日益追求效益发展的今天, 创新员工培训机制就显得尤为重要。

利用新媒体技术, 将培训内容有针对性地制作为图文或者微视频等, 使员工利用工作之余的时间, 在相对轻松愉悦的氛围下获取专业技能和实现知识的积累, 一方面, 培训形式的创新提高了员工的学习兴趣, 有利于其更加投入地展开工作;另一方面, 新媒体传播不受时间、地域的限制, 培训内容含量更大, 能够在降低培训成本的同时, 实现员工培训的系统化、连续化, 更加便于培训内容的保存和培训资源的重复利用。

(二) 创新企业竞争机制, 激发员工潜能

现代社会, 社会文明程度不断提高, 人们的物质生活需求已经基本得到满足。在这一背景下, 企业更应该积极冲破传统激励机制的束缚, 不断创新员工激励方法, 最大限度地发开企业人力资源。

新媒体的发展改变了人们的思想意识和行为方式, 员工除了基本的物质需求之外, 对融入企业的意愿越来越明显, 从心里的角度出发, 良好的人际关系在一定程度上能够弥补员工物质需求得不到充分满足带来的消极影响。此外, 受到新媒体信息传播以及人们生活交往方式转变的影响, 现代员工更加注重成功的标准。得到社会对自己价值的认可有时比取得更高的报酬更加重要。

(三) 以人为本, 创新管理文化

新媒体背景下, 员工表现在更倾向于精神文化追求。相对民主的管理环境, 员工感情交流的平台更有利于开发员工潜能。提高企业绩效, 更应坚持以人为本, 倡导民主的管理模式, 使员工能够在工作岗位上充分发挥自身的主观能动作用。

利用新媒体技术加大宣传企业文化的力度, 提高员工集体荣誉感, 增强员工的组织归属感, 营造和谐的工作环境, 起到从思想上对员工的激励作用。

参考文献

[1]李静.基于需求层次分析的知识型员工全面激励研究[D].中国海洋大学, 2012.

[2]汪頔.新媒体的发展趋势及其对价值观的影响[D].复旦大学, 2013.

[3]马俊.员工视角的企业社会责任、人力资源管理与组织绩效关系实证研究[D].南开大学, 2014.

[4]魏斌.我国企业人力资源管理创新问题探究[D].吉林大学, 2015.