林肯电气公司的激励

林肯电气公司的激励（精选5篇）

篇1：林肯电气公司的激励

林肯电气公司的激励制度

林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。

林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。

公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。

林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。

案例思考题

1、你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性?

2、为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作?

3、你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题?

篇2：林肯电气公司的激励

林肯电气公司和黄金定律

“您是不是在想方设法地研究如何提高公司的生产率？”这是《福布斯》在1982年7月份的一篇文章中提出的问题，“那么别去日本取经了，去克利夫兰吧！”

位于克利夫兰的这家公司名字叫林肯电气公司，是世界最大的生产电弧焊接设备的公司。这家公司的工人在全美国是生产效率最高、薪酬最好的，很多工人一年可以挣8万美元之多。早在19世纪30年代，这家公司就开始形成“利润分享”的制度，且50年代开始就推行了就业保障政策；这家公司的情况被编写进哈佛大学商学院的案例教材中；通用汽车的执行官们也曾经造访这家公司，并研究学习他们在管理上的激励政策。虽然也面临铁锈地带的一些问题(注：曾经很繁荣、现已衰败的传统工业区，人们称之为“铁锈地带”，汽车城底特律是美国东北部传统工业“铁锈地带”的代表)，但是这家公司却做到了连续54年盈利。

然而很讽刺的是，当林肯电气公司在《福布斯》杂志上崭露头角的时候（“这是一家把工人的利益置于股东利益之上的公司，却使得资产净值盈利率达到19%”，杂志编辑詹姆斯认为这简直是一个奇迹），这家公司却陷入美国经济大萧条后最糟糕的衰退中。能源行业、农场用品行业、汽车行业„„“所有的客户群都在同一时间陷入低谷”，林肯电气公司的总裁Donald Hastings回忆起当时的情况感慨万千，“这是前所未有的！”公司的本土销售急剧下滑了40%，1981年到1983年，销售额从3.7亿下滑至最低的2.2亿美元。此时此刻，要不要颠覆公司一直以来的传统，林肯电气公司面临一个艰难的抉择。从1958年起，林肯电气公司就有一个成文的就业保障政策，这项政策保证所有的工人至少可在公司服务两年，且每周工作30个小时（注：这个翻译不确定，会不会是：保证在公司服务两年以上的员工可以每周工作30个小时？），现在是不是到了该抛弃这项政策的时候了？

慎重的决定

“是的，我们考虑过这个问题，但是我们最终做了一个慎重的决定，我们决定不解雇我们的员工，即便他们在公司服务不到两年。”在克利夫兰办公室接受采访的时候，Hastings给出了上述说明。取而代之的是，林肯电气继续保持每周至少30个小时的工作制度，但是对一些工作进行了精简，并对员工进行转岗，一个原来时薪15美元的研磨设备技工转岗成化工防护员，每小时可挣8美元；很多工厂生产线上的员工被调到销售队伍中，其他能打字的人，则转型从事公关事务，公司加大了广告的投入，办公室被重新粉刷，墙壁焕然一新。

“这次的衰退让公司一贯的原则面临前所未有的考验”，一个在林肯电气公司服务了27年的员工这样说。被强行塞到销售队伍的员工们被戏称为“SWAT分队”（注：SWAT原意特种警察）,SWAT代表的是“Salespeople Without Adequate Training”，很多人直接从事电话推销的工作，其他人则走出公司，走上街头，公司按每英里18.5美分的标准对其车辆和油料使用进行补贴。

那是一段痛苦的日子，Hastings回忆起当时的情况，遭到转岗的员工经常会觉得他们丢了饭碗，为此公司也投入了不少精力进行心理辅导。

那么为什么林肯电气公司不通过裁员哪怕是裁减新进员工的措施来应对危机呢？“我们认为，不裁员的措施会对我们的员工产生好的影响”，Hustings解释道，而且“这些员工中很多都具备丰富的经验”。

令人感动的是，即便在萧条期，公司也照常给工人们发放奖金和津贴。在过去的54年里，林肯电气公司的员工每年都能获得可观的年终奖金，数额视公司的利润而定，介于年度工资总额的55%到126%之间。《福布斯》的报告称林肯电气公司的工人（非工会成员）平均年收入为4.4万美元，去年平均时薪为22美元（含奖金和津贴），高于行业标准。

1987年，生意开始复苏，公司在全球收入达到4.5亿美元，而且林肯电气公司仍然保持住世界最大的电弧焊接设备制造商的地位。

但是，“我真不想再次遇到那样不景气的情况了”，Hastings如是说。安全感孕育高效率

1895年，林肯电气公司由一位公理会（注：这是什么宗教组织，不懂！）牧师的儿子创立，此后在漫长的发展道路上，这家公司就一直充当了与众不同的角色。1965年，创始人的哥哥詹姆斯.F.林肯在执掌企业51年后去世，去世前他的月薪是200美元（当然，他也可从股票分红中获得可观的收入）。林肯在1961年写了一本书《工业经济新路》，书中他将自己的管理哲学做了清晰的阐述，他的理念也很简单，“詹姆斯.林肯认为，除非工人们相信，提高工作效率能让他们从工作中解脱出来（注：这句不知道怎么翻译才好，郁闷），否则他们不会有提高效率的积极性。因为显而易见的是，在任何活动中，更高的效率意味着需要更少的工时。”他写道：“如果更高的生产效率（正如林肯公司的工人们现在所做的那样）会导致工人们更快地丢失饭碗，那么毫无疑问的是，他们会抗拒任何可能提高生产效率的方案。”这就催生了长期雇佣政策（注：这个名词也翻译得比较蹩脚，应该是类似日本企业的终身雇佣制度吧）在这家公司的产生。

林肯同时还相信，工人们的才能还有巨大的挖掘空间，所以他允许工人们组建自己的车间，按件计酬，并且在年终的时候将公司利润与他们分享。这样产生的结果是，在全美国同行业里，林肯电气公司的工人们薪酬最高，这半分不假，二战期间，美国政府还因为林肯公司提供过高的薪水而起诉他们。通过奖金和股票期权，很多人在克利夫兰退休后成为了大富豪，也有了各种各样的传奇故事。董事长助理Richard.S.Sabo告诉我们，一位工厂的工人最近买了一艘价值13.2万美元的游艇，还有另一个家伙在收集老爷车，而这样的例子还有很多。

与竞争对手打价格战

当然，所有的一切都是为了更广阔的商业目的。林肯公司可以给他们的工人支付更高的薪酬，是因为他们效率更高——达到美国电器机械行业工人平均水平的二到三倍，这最终转换成更低的产品价格，从而提升了销量和公司的市场份额。

“当我刚起步的时候，GE是我们的最大竞争对手”，Hustings回忆道，“现在他们这个业务已经倒闭了，在价格上他们无法和我们抗衡。”在美国市场上，日本或者其他地区的竞争者也同样无法给林肯公司带来像样的威胁。林肯公司认为，打败外国竞争者的武器，不是低劳动成本，也不是壁垒保护政策，而是自己公司的高生产效率。

“这是一家非比寻常的公司”，总部位于纽约White Plains的非盈利机构，美国工作政策研究所的副主席Robert Zager这么说，“我见过很多公司，但这家更像是严守加尔文主义的公司（注：加尔文主义很深奥，不懂，属于非主流的宗教派系）,他们不停地工作，气氛非常严峻，但却很单纯，而且生产效率非常之高。”的确如此，公司的董事长Hasting也承认，“无论是在经济萧条的时候还是形势大好的时候，我们工作起来都是一个样”。

践行黄金定律

林肯电气公司也是一家不忌讳公开讨论自己道德戒律的公司。詹姆斯.林肯的父亲，一位牧师，也曾经是一个热忱的废除主义者，他写道“基督徒所宣称的‘己所不欲勿施于人’就是人与人之间会产生的所有问题的答案”（注：这段我纠结了很久，哪个高手出来说一下该如何翻译才好？），他努力寻求将这种理念扩展到企业经营中，他说：“也许妨碍全美国人潜能发展的最大障碍就是工业家们对工人潜藏的无限可能缺乏理解和信任。”

“我们的管理哲学是基于黄金定律的”，Hastings承认，“对于在外面闯荡的人，我们真的心存关怀，我们认为对于自己的雇员必须负起责任。”

这家公司认为使人们变得虚弱的不是高负荷的工作，而是无所事事的闲适。经理Sabo在23年前刚进公司的时候在生产车间工作，他回忆：“我父亲是煤矿工人，当煤矿被关闭的时候，他的变化如此巨大，让人难以相信”。林肯公司的工人目前平均每周工作55小时，很大部分都是强制的加班。

“裁员当然是一个道德问题”，Hastings这样说。其他公司可能会鼓吹建立一个“精简”的组织架构，坚持认为要提高生产率就必须裁员，但是仍然有很多公司不喜欢这么做。林肯公司会解雇那些偷窃设备或者修改考勤记录的员工，但是不会因为某些人工作上的不足而炒他的鱿鱼。

精简工作，而不是人员。

“整个体系的运作都是基于信任”，Sabo指出，“近30年来我们还没有解雇过任何人，但是另一方面我们会要求他们对我们做到有求必应。我们在工作上会考虑进行精简，但是人员上则不会。”

回忆起萧条期的日子，Sabo说：“我们会请工厂工人们刷洗墙壁，如果在生产线的人有大学文凭或者懂得打字，我们就让他们做宣传发布工作，我们在广告投入上花了更多的钱。在业务量大幅削减的时候，我们的很多做法跟别人的大相径庭，我们对经销商进行培训，以便他们更好地销售我们的产品。”

公司从生产线上选择了55个志愿者，然后重新分配到销售部门，去销售一款公司新研发的产品。“由此我们产生了额外的1000万美元销售额，而且我们之前都不知道有这样的顾客群存在。”Sabo继续回忆，“我们让这55个人们持续为公司创造利润，并且可能还有另外55个人在支撑他们”。实际上，“其中有9个人工作得非常出色，以至于我们后来为他们提供定期的销售培训”。

公司致力于创造平等的气氛，餐厅简单朴素，没有精美的装饰，工人或者经理都在这里用餐，公司总裁和生产线的工人们肩并肩坐在一起吃饭；采购代表则在开阔的总部大楼顶层与供货商会晤；所有的岗位空缺都会在全公司进行公示，高级经理在内部选聘；在93年的公司历史，林肯电气公司只更替了四位董事长。

宣传自己

根据Sabo的说法，公司在19世纪80年代初期的时候曾经“因为失去最大的供应商而感到震惊”，一家当地的钢铁制造商破产了，而这家钢铁制造商为林肯公司“大约90%的产品”提供高规格的钢材，尽管林肯公司此前对其承诺将在10年里采购这家公司25%的钢铁产量，但这家钢铁公司还是没挺住。“这瞬间把我们拉回到现实”，林肯公司意识到，“如果产品找不到买家或者生产原料找不到供应商，对林肯公司都是没有好处的”。

实际上，林肯公司决定把美国工业复苏作为他们全局使命的一部分，所以在过去的五年里，林肯公司每年举行一次管理研讨会，以介绍他们的激励管理体系。虽然林肯相信公司可以在本土市场上与外来的同行竞争，但他还是让美国成为了电弧焊接设备的纯出口国。他们的客户John Deere和Caterpillar已经度过了萧条期，“我们希望其他的生意也能一起兴旺起来”，Sabo如是说。

在过去五年里，有超过3000个企业的执行官们拜访了林肯电气公司，包括十来个来自GM的经理。据报道，GM正在他们新的Saturn（注：土星，是通用汽车旗下的一个品牌）工厂注入激励管理的概念，尝试这种理念的还有福特、联合碳化物公司、麦当劳、道格拉斯电器、John Deere收割机、3M以及其他的公司。

Sabo注意到，虽然林肯公司最早建立了激励管理体系，但其他公司也有了类似的体系，他举例说：比如Nucor和Motorola。这些公司与林肯公司在管理体系中一个很大的区别是计件工作制，很少人愿意按照计件制度工作，在某些人脑袋里，这种制度只存在于血汗工厂里。然而林肯公司的2400个工人中，有1300人是采用计件制度的，而且计件工资的细分等级达到了7万个。

未充分利用的能力

林肯公司的生产设备远非最先进、最高级的，但是公司正是利用这些设备产生了非比寻常的高生产率，很多生产设备都曾被修理过或者由生产线上的工人们重新组装过。“我们不是世界上现代化程度最高的工厂”，Sabo承认，“我们能运营得如此之好，全靠我们的员工。”

詹姆斯.F.林肯相信，“我们每个人都有未被充分利用的潜能”，他也曾尝试提高生产车间工人的才能。公司鼓励工人组建他们自己的工作场所，并告诉他们“这是你们的工作场所，我只告诉他们要搭建的是什么，标准有哪些，然后我们就让他们放手去干，”Sabo这样说。如果一个工人可以设计出更好的工具来完成他的工作，或者找到一个更高效的方法来堆积垫圈（注：翻译不一定准确，意思应该是一道工作中的工序），那么公司将直接提高他的计件工资标准，从而使这个工人获益良多。

员工奖励方案

奖金占了工人收入的很大一部分，每个员工每半年将会得到一个绩效等级，这个绩效等级的评定基于四个因素：创意和合作、工作产量、可靠性以及产品质量。如果一个工人提出了一个合理化建议，假设可以为公司节约1万美元，那么这将在他的绩效等级中得到体现。每年年底，员工会有一个全年的绩效等级，这个绩效等级的分值通常介于80-120之间。

那么年终奖金怎么计算呢？比如说员工一年的工资，包括计件工资和加班工资为30000美元，将其与绩效等级（假设该员工的绩效等级为105）相乘再除以100（31500美元），这个结果再乘上奖金系数。奖金系数是基于公司的利润设定的，每年各不相同，从1965年最高的126%到最低的55%不等（去年为71%），这几十年该系数的平均值在90%。假设奖金系数为71%，这就意味着奖金数额为22365美元。由此可算得，该员工全年包含薪资和奖金的总收入为52365美元。

（绩效系统关注“持续上升的工作产出、源源不断的创意和合作，不断提高的可靠性和产品质量。）

圣诞节放假

无论时局好坏，林肯公司的人员流失率和事故率总是异常低，缺勤率在1.5%以下。“实际上，缺勤已经成为了工人们不愿承受的负担”，Sabo说，“工人病假时没有工资，如果一个工人请了病假，那么他的工作将由上一个班次和下一个班次的同事来帮忙弥补，如果你是真的生病了，那么大家愿意帮你。”Sabo继续说明，“但是如果是工作移交，那么别人就不乐意了”（注：这句不知道怎么翻译，handover怎么理解？）。公司没有带薪假期，“如果你什么都没做却能获得报酬，那么激励机制怎么发挥作用呢”？但是整个工厂在每年的圣诞节和八月份关闭休息两周，在那个时候工人们就可以享受假期。

新员工加入公司的时候，在最初的60到90天里，大约有25%到30%的人会离开，因为他们受不了高强度的工作。“要么是他们不喜欢这里，要么是我们不喜欢他们。”Hastings指出，但是如果他们坚持下来了，就很可能在这家公司长时间工作下去。公司的人员流失率非常低，每年是2.5%，这还不包括正常的人员退休；员工在公司工作的平均年限为18年。虽然计件工作制很普遍，但车间仍很好地保持了较高的安全标准，事实也是如此，公司的事故率非常低，以至于“现在我们完全是进行自我控制”，Sabo说。他坚持这样的观点，在林肯公司的体系里，“我们没有任何激励措施会为了提高工人的收入而增加他们受伤的风险。”

林肯电气公司还有一个很有意思的伸冤流程，公司的2400个雇员中，任何一个人都可以就自己关心的事情与公司董事长或总裁见面，“董事长曾经说‘如果你受到了不公平的待遇，你都可以来找我’”，Sabo说。

“有冤屈的员工可以向员工咨询委员会寻求帮助”，Hastings说，“因为有些员工不敢直接到我这里来。”尽管这样，“我每周还是会有六到八个访客”，大部分人抱怨的是他们的绩效等级。“我们实行的是开放的政策，我们从不设置障碍或对员工的意见进行筛选过滤，当然与我见面还是要经过秘书的安排”。会面过程并不对外公开，“没有人曾经见过这种会面是什么样的”。关于道德规范，公司从来没有将其书面化，Hastings补充说，因为早在这个世纪初，道德准则就已经被固化在实际工作中。

“也常有困扰”

公司的这种管理体系也有不好的一面，“你报酬丰厚，但是也付出了代价。”一个前生产线工人这样说，他后来转岗从事销售工作。在每周55个小时的高强度工作后，“你不会喜欢去除草、读书或者做其他的事情”。

同时，“你也常有困扰”，Sabo承认道，“因为有可能为了其他选择，你不得不面对收入减少的代价”。Sabo在23年前进入林肯电气公司当了一个车床工人，在那之前的十年里，他干过学校老师、足球教练、保险服务代表等工作。当他在公司拿到第一份奖金时，他发现一年的总收入超过了以前任何时候的2.5倍。当他续签劳动合同的时候，人们对他说他很可能一辈子就在生产线上工作乐。

“我当时把我的眼光定位在副班长这个职位上，我觉得五年内我能胜任那个工作”。

有一天，他看到一个关于市场岗位的招聘公告，他报名参加了，并且成为了最后的三个候选人。在面试时，他被问到：“你确定想要这个工作吗？”他很快明白了为什么他们这么问，因为这个岗位的收入与之前相比每年减少2600美元。

没有工会的公司

林肯公司一直都没有组建工会，而且也从来没有人去认真尝试过这个事情。从1914年开始，员工咨询委员会就定期与公司高层管理人员进行会晤，这几十年来各种各样的行动都由这个委员会发起，包括在1934年引入奖金管理制度，调查CEO的薪资水平（后来的结论是应该付给CEO更多的薪酬），分析“为什么竞争对手A的价格比我们低了10%”等等，Sabo如数家珍。

当问起工会的事情时，Hastings的回答可以代表詹姆斯.F.林肯的观点，林肯曾经把集体的讨价还价形容成“内战”，“这个国家的工会源自混乱的管理，源自于剥削人的管理”，Hastings说，“我们却一直尝试把人们看成是个体”。

对于那些想引进类似的激励管理流程的公司，林肯公司的建议是：“你必须问你自己‘这么做的动机是什么’？如果是为了赚更多的钱，那么还是不要滩这股浑水了，但是如果想把员工当做独立的个人来好好对待，那么一五一十地照抄我们的做法就行了。”

篇3：林肯电气公司的激励

一、估值理论与公司特征

按照一般的公司估值理论, 公司内在价值分为3部分:净资产账面值、未考虑增长的短期盈利能力和考虑预期增长的长期盈利能力, 即投资者到底购买了公司的什么内容。公司价值往往大于净资产账面值, 是因为会计稳健性原则的使用。未考虑增长的短期盈利能力反映了公司在短期内现有资产带来的盈利情况, 如果这一盈利状况在公司的存续期间始终不变, 那么公司价值就由净资产账面值和短期盈利能力部分构成。而对现实中的公司而言, 考虑预期增长的长期盈利能力都不可能正好等于0, 存在大于0和小于0的情况, 因为公司总想通过各种途径和方法来使公司发展, 即使不成功, 也会出现长期盈利能力小于0的情况, 从而产生战略投资失败带来的对公司价值侵蚀等现象。正因为如此, 公司的不同特点导致了长期盈利能力之间的差异。图1描述了一种长期盈利能力占公司价值比最大的情况, 以方框在横轴上的长度来表示3部分构成的相对大小, 图1中表明净资产占比最小, 短期盈利能力其次。为行文方便, 分别标注第Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ部分。

第Ⅲ部分到底包含什么内容是值得讨论的, 不同的行业、企业的不同发展阶段在长期盈利能力方面的表现都可能不同。前已述及, 净资产账面值小于公司价值的原因是会计稳健性原则的使用, 如研发投入并不按公允价值计量;而另一原因是存在很多无法在会计上确认的事项和内容, 如客户资源、战略整合能力等。正是因为会计处理和确认上的原因, 导致很多对公司价值有重要影响的因素无法在第Ⅰ、Ⅱ部分完全反映, 这些内容包括:研发投入、营销投入、人力资源培训等无形资产。下面分情况说明长期盈利能力在不同行业、企业不同发展阶段之间的不同表现。

本文首先将所有公司分为高科技和非高科技企业, 对比这两类企业的企业价值构成有何不同。一般的观点都是从研发投入比例的高低来判断是否为高科技企业, 如美国国立科学财团认为研究和开发费用在销售额中所占的比重为3%~5%以上;我国科技部也把研发费用应占企业总销售额的5%以上作为判断高科技企业的条件;而美国劳工统计局认为研发投入应该比整个制造业高出一倍以上, 才能被认定为高科技企业。这些说明, 高科技企业相对于非高科技企业需要在每年投入更多的研发费用, 结果不仅减少了当期利润 (因为研发费用记入利润表) , 使净资产增长较慢, 而且研发投入形成的无形资产能够为未来带来持续的盈利能力, 因此会使第Ⅲ部分相对其他部分较大。图1就反映了高科技企业的特征。相反, 对于传统制造业, 一方面由于需要投资大量的固定资产使得净资产账面值较大, 短期盈利能力相对平衡, 另一方面投入的研发费用较少, 因此使长期盈利能力相对于其他部分较小, 图2就反映了这类公司的价值构成。

企业的不同生命周期也可能影响公司价值构成。对于处于成长期的公司, 公司需要投入广告费用于建立自己的品牌、需要对关键人员进行培训, 这些都会在短期内成为企业负担, 从而造成第Ⅱ部分的价值相对较小;而品牌价值的发挥、关键员工的创造力都需要在未来体现, 因此处于成长期的公司价值构成会如图1所示, 第Ⅲ部分价值最大。相反, 对于成熟期的公司, 企业品牌价值发挥作用, 公司运营稳定, 确定性的短期盈利能力就较大, 而经过多年的发展, 企业净资产规模也变得很大, 如图2所示, 这时第Ⅲ部分价值较小。

企业所处的不同竞争环境也影响了公司价值构成。对于高竞争性行业, 如果存在超额利润, 就会吸引其他企业的进入, 从而使利润达到均衡, 因此短期盈利能力往往较小。相应地, 在有限的条件下, 企业往往有动力投入一些资源 (如广告、研发、人员培训等) 来保持自己的长期盈利能力和竞争力, 同时也有动力利用自己的优势通过兼并收购来保持长期竞争力, 因此往往表现出第Ⅲ部分的价值较大, 如图1所示。而对于垄断性行业, 企业能够获得稳定的超额利润, 也没有动力去冒风险最大化第Ⅲ部分, 因此往往表现出短期盈利能力较强, 长期盈利能力不足的状况, 如图2所示。

以上分析表明, 高科技、处于成长期的和高竞争性企业表现出如图1所示的公司价值构成, 即第Ⅲ部分价值最大。影响这部分价值的因素包括研发投入、营销投入、人力资源培训、战略资源整合能力等无形资产, 虽然影响了未来盈利的增长, 但其价值却存在不确定性, 也就是说, 第Ⅲ部分价值虽然较大, 但风险也较高。而这符合收益—风险对称原则, 较高的收益应该承担较高的风险。

二、现代契约理论

根据价值理论, 企业能够通过增加第Ⅲ部分来增加公司价值或实现保值增值, 可以采取的行动包括:大量的研发投入 (高科技企业) 、广告和营销费用的投入 (成长性企业) 等, 但是上述行动也会承担相应的风险。由于现代企业并不是由股东亲自经营, 而是由管理层负责企业的日常活动, 因此这种委托代理关系导致管理层与股东利益可能并不一致。两权分离 (控制权和经营权分离) 是现代企业最常见的组织形式, 而由于委托人与代理人之间的信息不对称以及契约的不完全性, 导致股东无法完全监督代理人的行动。委托人与代理人自身的目的和效用函数的差异导致管理层并不总是以股东利益最大化为行动原则, 这也是为什么股东 (委托人) 要花费成本激励和约束管理层 (代理人) 的根本原因。激励和约束是公司治理理论强调的两个最重要的方面, 它直接影响了经营者的决策安排, 尤其是在信息不对称的情况下。而激励和约束相容的前提是控制权和剩余索取权的对称分布, 这也是公司治理强调的重要思想。在理想状况下, 股东拥有控制权和剩余索取权, 那么他会整合资源以求公司价值最大化, 而在高科技或成长性的企业中, 更多地体现在第Ⅲ部分的价值中, 股东在最大化自身价值的同时也承担了相应的高风险。而在通过契约缔结委托人与代理人权责的前提下, 企业的控制权包括契约中明文规定的特质权利和契约中没有明确规定的由企业所有者拥有的剩余控制权。由于完全监督代理人行动的成本是高昂的, 因此必然产生管理层掌握部分控制权的情况, 也就理应拥有部分剩余索取权, 形成控制权和剩余索取权的对称结构, 这也是风险与收益对等的本质要求。

如果没有出现两权分离, 或经营者行动完全可以观察 (信息完全对称) 的情况下, 委托人的控制权和剩余索取权完全可以对称, 即最大化第Ⅲ部分的同时承担相应的风险。然而, 现实情况决定委托人不可能完全监督管理层, 因此管理层拥有企业的一部分控制权, 股权越分散, 管理层拥有的控制权就越多, 有时甚至出现管理层的“内部人”控制, 这一现象在现代企业中也司空见惯。在两权分离前提下, 有3种情况可能导致管理层拥有部分或大多控制权: (1) 股权极其分散, 任何一个委托人监督代理人的成本都小于能获得的收益, 导致没有委托人去行使控制权; (2) 股权较集中, 但大股东位置虚置, 其他股东没有监督管理层的动力, 而大股东又不行使监督权; (3) 委托人与代理人之间的信息不对称程度较高, 代理人行动的结果很难观察或在较短时间内难以体现, 例如高科技企业或处于成长期的企业。

因此, 在管理层拥有部分或大多数控制权时, 监督和约束管理层的成本是高昂, 而应该给予管理层足够的激励。

三、激励理论

激励是组织行为学的核心问题, 是指激发人的动机, 诱导人的行为, 使其发挥内在潜力, 为实现追求目标而努力的过程。激励的本质是激发人的动机, 而人的动机是由他所体验到的某种未满足的需要或者未达到的目标所引起的。人的优势需要引发了他们的某种行为动机, 进而导致了向满足这种需要的目标努力的行为。这种努力的结果 (目标达成或失败) 又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构中的下一个新的行为。

经营者作为人力资本的所有者, 是企业各种资源的整合者, 而其行动又最难计量和观察, 因此给予其合适的激励, 引导其行为与委托人的利益一致, 才能达到公司价值最大化。针对图1, 通过投入更多的资源来增加公司未来的长期盈利能力 (即第Ⅲ部分) 是达到增加公司价值的有效途径, 而在管理层拥有部分控制权的情况下, 他们的行动直接影响了第Ⅲ部分的大小, 如他们是否投入大量的研发费用、是否投入营销费用构建企业的品牌价值以及自身的管理能力都体现在第Ⅲ部分。虽然委托人愿意花费资源去最大化第Ⅲ部分的价值, 但管理层并不一定情愿, 而激励理论说明, 委托人应该引导代理人采取相应的行动, 以实现股东价值最大化。采取什么样的手段可以激励管理层去最大化第Ⅲ部分价值呢?基本的原则是:随着第Ⅲ部分的增加, 管理层的收益也相应增加, 因此需要找到一种能与未来盈利能力挂钩的薪酬激励手段。

四、股权激励

股权激励的基本原理就是管理层的收益或报酬在未来期间才能实现, 但在当前期间就授予。通常情况下, 只有达到某种事先确定的标准后, 管理层才能获得相应的收益, 因此管理层也要承担一定的风险。本文主要说明股权激励的思想可以实现管理层与股东利益相一致。

将股票期权引入薪酬激励中, 可以将管理层的控制权和剩余索取权对应起来。股票期权是在当前授予管理层, 依据一定的标准确定行权价, 行权价一般高于现时的价格, 如当前的股票价格。只有管理层的努力在未来使公司内在价值超过行权价时, 管理层行权才能增加自己的收益。因此股票期权往往在公司价值被低估、公司未来发展前景不明朗和存在较大风险时才会使用, 这种情况最适合图1中的第Ⅲ部分, 对公司价值有很大贡献, 但不确定性较高。当未来盈利能力较大、但短期盈利不足时, 就适合采用期权激励, 这种关系列示于图3。薪酬结构由基本薪酬、年度奖金和股权激励构成, 分别对应净资产账面值、短期盈利能力和长期盈利能力, 右侧坐标轴表示薪酬, 按百分比列示, 只是说明各个部分占总薪酬的比重应与公司价值的3部分对应起来, 而不表示各个薪酬部分直接与那3部分相等。图3说明, 对于那些存在更多不确定的具有长期盈利能力的公司应该增加股权激励的比重, 相反则降低股权激励的比重。上述关系和逻辑也同样适用于对公司处于不同生命周期的分析。对于成长期的公司, 短期盈余不足, 而未来盈余又存在不确定性, 为了保证股东财富的增加, 合理激励管理层, 应该增加股权激励的比重;相反, 当公司处于成熟期时, 由于短期盈余和现金流充足, 应该增加短期激励的比重。同样的, 当公司处于高竞争性行业, 也应该采取图3中的薪酬结构, 保证管理层收益与风险对等。如果公司不具备上述的任何特征, 则采用如图4所示的薪酬结构, 即如果公司不属于高科技技术、不处于成长期、不属于高竞争性行业, 则应该相应减少股权激励的比重。

五、结论

从保值增值的角度看, 公司价值由3部分构成:净资产账面值、短期盈利能力、长期盈利能力。长期盈利能力反映了那些影响公司增长的因素, 如研发投入、营销投入、人力资源培训等无形资产, 因此, 第Ⅲ部分价值比重在各个行业、各生命周期、竞争程度上都存在差异。经过分析发现, 对于高科技、处于成长期和面临激励竞争的企业, 该部分价值影响最大, 而影响该部分价值的因素又存在很大不确定性, 因此如何降低风险和增加第Ⅲ部分的价值成为股东面临的最主要问题。而由两权分离导致的委托代理关系使得管理层并不一定与股东利益一致, 于是, 如何激励管理层, 促使他们采取增加公司长期盈利能力的行动成为突破点。因此, 应该给予管理层以股权激励为主的薪酬激励安排, 尤其是对那些第Ⅲ部分价值较大的公司而言, 这样可以实现管理层收益和风险对等。综上所述, 只有那些处于成长期、面临激励竞争的高科技企业才适合采取股权激励, 一方面激励管理层, 一方面又使股东价值最大化, 实现委托人和代理人的共赢。

摘要：本文从估值理论、现代契约理论角度分析了股权激励与公司特征的关系, 发现只有那些处于成长期、高竞争性行业的高科技企业才更适合使用股权激励, 构建了股权激励与公司特征的关系模型, 有助于人们正确认识我国证券市场最近几年出现的股权激励现象。

关键词：股权激励,公司特征,估值理论,契约理论

参考文献

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[2]胡阳, 刘志远, 任美琴.设计有效的经营者持股激励机制——基于中国上市公司的实证研究[J].南开管理评论, 2006 (9) :52-58.

[3]黄张凯, 徐信忠, 岳云霞.中国上市公司董事会结构分析[J].管理世界, 2006 (11) :128-134.

篇4：激励文化：林肯电气摆脱扩张困局

关键时刻

百年老店林肯电气的国际化发展几近夭折，由于缺乏合适的管理体制和国际化高级管理人才，又遭遇企业文化的水土不服，至使欧洲市场亏损巨大，公司债台高筑。

关键抉择

虽然公司的美国业务发展良好，但其盈利不足以填补欧洲等国际市场的亏空，公司面临两难局面：如果延续通行半个世纪之久的激励机制，则资金不足，触及银行债务底线；但如果不采用，则将士气大减，企业威信下降，对企业发展更为不利。

关键策略

新任CEO动员美国员工多卖多产，在关键岗位加班加点。在欧洲市场，则实行关停并转，外聘纳贤，增加高级管理团队中具有国际经验的专家比重。

策略结果

16个月后，公司的全球业务趋向稳定，欧洲等海外市场扭亏增盈，调整的第二年盈利8600万美元。林肯电气具有公司特质的激励机制从未被破坏，工人当家作主的感觉始终如一，林肯电气成为真正意义上的国际公司。

林肯电气一贯实行计件工资和利润分成式的奖金政策，凡在公司干满两年以上的员工，无论职位高低，均可分得平均占工资数量60%以上的奖金。奖金的评级有4个标准，数量、质量、地位和团队精神。前两条针对个人贡献，后两条是个人在公司的定位。这种政策保证公司的员工当家做主，并且有很强烈的归属感。公司跳槽率很低，1992年，整个公司的缺勤率是1.5%-2%，而跳槽率才3.5%。在遭遇严重风暴时，美国克里夫兰其他的企业都关门大吉，而林肯电气的员工却还主动来做工。40年来，公司没有裁员，而且，从管理的成本上说，正因为公司的管理制度充分调动了员工的积极性，公司不需要配备很多的管理人员，领班和工人的比例是1：100，而在其他制造业公司，通常的比例是1：25，公司上下一向以此为荣。

20世纪90年代起，林肯电气开始走入国际市场。公司在海外扩张上投资了3.25亿美元，用于在日本、委内瑞拉、巴西建厂，在德国、挪威、英国、荷兰、西班牙和墨西哥购买现成的公司。这些兼并和购买大多是在金融牛市实现的，所以发生在成本最高时。例如，购买西班牙巴塞罗那的公司，正值奥运狂潮，建筑市场需求旺盛。但很快，不到一年，西班牙泡沫导致经济深度衰退。

1992年欧洲经济走衰，林肯电气在欧洲的业务急剧下降。当年5月和6月的经济数字全面报红，利润滑出边际，进入7月情况更糟。连续两个季度的亏损令人吃惊。林肯的欧洲业务下滑，将整个公司的业绩带入亏损状态。

抉择之难

经过调研分析，新CEO唐纳德·哈斯廷斯认为，公司困局的第一原因是海外扩张过快，而新并入的海外业务不能给公司带来预期的利润。公司管理层缺乏国际专业知识，缺乏运作复杂而分散的国际机构的经验是首要问题。公司经理人不知道如何运作海外项目，也不懂得如何让异国文化与公司文化相得益彰。在公司由15人组成的执委会中，12人是公司内部提拔的，他们要么是目前林肯电气的高管，要么是创始人家族的成员。而这12个人当中，没有一人具有国际运作的经验。董事会里面，包括CEO本人在内，不曾有人对过度的海外扩张提出过质疑，所有人都主观地臆想，既然林肯电气在美国国内所向披靡，那么，林肯在世界其他地方的发展也不在话下。

还在总裁任上时，唐纳德就发现了一些可能引起麻烦的征兆。欧洲的业务人员总是在预估的销售业绩和可能的利润上盲目乐观，因此在预算上也力求与之匹配。但是，他们在乐观情绪下制定的目标总是可望不可及，现实和目标的差距甚大。更让唐纳德不安的是，欧洲公司的经理人中，没有人会在意这种差距。大家继续乐观，尤其在预算的问题上。而现实中，欧洲的经济衰退比想象的还糟。因此，公司管理层认为，必须将预算的规模下调。另外，欧美文化差异很大，在美国中部城市克利夫兰的工厂，工人一周可以做工43.58小时毫无怨言；而在欧洲，包括一向以严谨著称的德国，工人一周最多工作35小时。所以说，要想将林肯电气传统的计件工资和激励机制引入到欧洲，几乎没门儿。

历史上的林肯电气一贯保守。在大举扩张海外之前，公司的现金储备是7000万美元，没有债务。直到1990年底，公司都是处于盈余状态，只有一点点经营上必要的借贷。而因为海外扩张，1992年公司的债务水准达到了2.5亿美元，也就是说负债已占到资产总额的63%。

公司管理层知道，公司目前必须借款才能继续实现兼并上的承诺。但出乎高管们意料的是：借款之举给公司员工带来很大的文化冲击。林肯的员工认为，借贷是不得已的行为，这种观点源于公司的激励机制。在1934年建立奖金制度时，公司对员工解释是，公司在分享手上留存的现金，而不是利润分成。公司的利润用来为股东分红，让他们更愿意为林肯的未来投资。当这样的条件满足了，公司才会进行奖金分配。如果没有留存的现金，那当然就没有奖金了。而眼下的情况是，公司必须依靠银行借贷才能满足海外扩张之需。员工们很在意，担心这样的举措会影响到他们的奖金收入。而且，随着公司的债务增加，员工的担忧也在急剧增加，他们将这种担忧毫不保留地告知了高管。

历来，林肯电气有着很好的平等开放的沟通气氛。如果哪位员工认为需要与CEO交谈，他可以径直来找CEO。对于林肯电气的其他高管，当然也是一样。公司有一个29人组成的员工顾问委员会，管理层通过这个委员会将员工的担忧表露了出来。“如果我们手里没有留存的现金，怎么可能会配发奖金？”他们反复多次地质问高管。

走马上任CEO后，唐纳德随时面对这样的问题：如果继续配发奖金，公司在债务的泥潭里会越陷越深。但如果CEO宣布停发奖金，则会使公司失去员工的信任，公司的长期竞争优势即不复存在。

面对两难的局面，公司管理层经过反复磋商，打定主意，员工利益第一，就是借钱，也要配发奖金。1992年12月，林肯电气向在美国的员工发放了5210万美元的奖金。1992年第4季度，整个公司的财务亏损面是1980万美元，包括海外市场740万美元的经营性亏损和2390万美元的企业重置费——企业重置是为了让欧洲的业务走入正轨。1992年林肯全年的亏损达到4580万美元。

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督战欧洲

欧洲的事情很棘手。因此，唐纳德每个月去两次欧洲，每次停留7-10天，后来唐纳德干脆把家搬到了伦敦。CEO亲自去那里与所有的总经理和销售经理谈话，要求他们做出发展计划以及具体的改变现状的销售策略。CEO的目标是在1992年的第4季度达到营收平衡，1993年开始盈利，所以欧洲经理人必须在1992年10月初将计划报上来。

10月份，唐纳德决定打破传统，外聘有国际财务经验的原固特异的CFO，并由他和摩根士丹利一起引入银行联盟，帮助公司解决债务问题。10月底，依然亏损920万美元，但唐纳德胸有成竹，他手握欧洲公司经理人的业务发展规划，借此向银行申请贷款。事实上，林肯原本7500万美元的贷款规模现在已经变成了2.3亿的贷款计划。1993年5月中旬，欧洲业务损失820万美元，整个海外业务亏损960万美元。此时，唐纳德再一次面临突破银行放贷下限的危险。怎么办，唐纳德必须集中所有的力量来解决这个问题。

向本家求救

这时候，有两个方案摆在唐纳德面前：节流或开源。节流意味着裁员和削减高管的薪水，这与公司一贯的方针背道而驰。公司早就做过长期承诺，保证员工每周工作30小时以上。如果裁员，则公司在人力资源上的长期投资将付之东流。林肯电气是一个很讲人情的公司，CEO走到公司的咖啡厅或者总部大堂的时候，他能够认出见到的大部分员工，甚至他们的家属。公司不能打破40年的传统，不能无视公司这些宝贵的人力资源。

剩下的办法就是开源了，到哪里去开辟新的财路？怎样增加营收？怎样增加利润？公司反复思量，最终决定求助于公司的美国员工。唐纳德提出要大幅提高美国公司的销售和生产能力以应对危机。公司的目标是在扣除税金和奖金前利润达到5200万美元，而原先的数字是3900万美元。唐纳德对美国的员工动员说：“我们不光不裁员，我们还要全力销售、全力生产，获取更多的利润，弥补海外的亏损。而且公司将继续按照传统发放年底奖金”。公司高管在大会和小会上向一线的员工和员工顾问委员会解释当时的处境，并且将这些解释做成录像，放给家属看。在这个录制的节目中，唐纳德向员工和家属说：“我们需要你们帮助公司摆脱困境，只有这样，我们才能够不去触及银行贷款的底线，不会继续亏损。这样我们才能够得到足够多的银行贷款，继续发展公司的业务”。林肯电气管理层的意见很统一，公司需要的不仅仅是员工对公司的忠诚度，公司还需要员工切实以主人翁的态度贡献力量和智慧。

林肯电气从来都是对员工开诚布公，对公司的财务困境没有什么隐瞒。这种开宗明义得到了员工的认可，他们知道实情后，更感觉自己是主人，感觉自己受到尊重。

在美国经济也不太景气的情况下，林肯电气将美国的业务调高了30%。唐纳德大胆地说，“我相信你们，我相信我们的队伍”。当时，最大的挑战是产能问题。公司过去的产量占全部产能的75%-80%。而现在，振兴计划要求100%全负荷生产，公司主管生产的副总裁要求消除生产链上的“瓶颈”——人手不足。这时候，临时招募人员肯定来不及，生产线工人必须培训两年以上才能上岗。没办法，公司只好让老职工带头加班加点地生产，节假日也不能休息，每年8月固定的两周停工停产也变成了继续生产。生产线的450名职工总共放弃了614周的假期，很多人甚至一周干7天。在这个过程中，1914年就建立起来的职工组织——员工顾问委员会也发挥了建立管理层与员工之间信任关系的积极作用，帮助管理层评价职工的工作效率和维护士气。

咸鱼翻身

自1993年秋天起，唐纳德对林肯电气的海外业务进行了大刀阔斧的改组，缩小了公司在英国、西班牙、法国、挪威和荷兰的业务规模，关闭了德国梅西厂，停掉在巴西、委内瑞拉和日本的制造业务，重组花费了7100万美元。

林肯电气的美国业务捷报频传，公司每天的销售收入超过210万美元，1993年底，美国的日销售收入达到310万美元，1994年全年始终维持这一水平。尽管产品价格有所提升，林肯电气的市场份额一直居高不下。到了1993年底，林肯电气复苏已成定局。1993年12月，林肯用从银行借来的钱支付了员工553万美元的奖金。这一年，算上重组费用，公司整体亏损3810万美元。

1994年中期，林肯海外扩张的重组计划初战告捷。林肯电气在美国制造的产品畅销全球，即便林肯在一些国家关闭了工厂，但产品照样卖得很好，市场份额不断增长。

唐纳德全心全意地依靠工人阶级，他来到工人中间向大家解释，1994年的首要任务是还清债务、平衡收支，所以公司发的奖金总额会从1993年的7500万美元下降到5500万美元。由于公司招募的新工人比较多，而新人在两年内是没有奖金的，所以，老员工的人均奖金数目基本没有变化。工人们对此表示理解，并全力支持。他们懂得“大河不干，小河充盈”的道理。

由于齐心协力和一系列的调整，林肯电气发展势头良好。1994年，配发奖金之后公司盈利了4800万美元。这一年，CEO坦然地把家从欧洲又搬回了美国。

在文化上，林肯电气成功地将美国的激励机制移植到了墨西哥。这其中之难，只有当事人心知肚明。计件工资不符合墨西哥文化。墨西哥的工厂是林肯电气在20世纪90年代初通过兼并购进的，具有175名工人。公司采用循序渐进的方法，先拿两名工人做计件的试点，为他们提供最低工资保障。试点很成功，慢慢地，两人的工资开始超过其他非试点的工人。随后，很多人主要要求采用计件工资制。两年以后，整个系统都采用计件工资制。这个经验证明，不求快速、但求合适的激励机制是可以让不同文化背景的人接受的。

1995年，林肯电气的收支平衡达到了10亿美元，资产负债比例也从63%变为12%。从1994年到1998年，林肯电气的股价翻了一番。在今天的林肯电气执委会里，国际经验不再是稀有之物，国际化程度逐年提升，林肯电气迄今的营收额已达到44亿美元。

篇5：林肯电气公司的激励

随着我国股权分置改革的成功推进,资本市场在制度层面上发生了深刻的变化,但仍处于逐步完善的过程中,各上市公司也积极探索用股权激励方式来激发高层管理人员的工作积极性和创造性。证监会《上市公司股权激励规范意见》的公布,也反映了政府部门对股权激励计划的支持,更引起了投资者对股权激励计划的关注。股权分置改革后,激励机制发生了从静态目标到动态目标的变化,非流通股股东的股票可以上市进行流通转让,可以实现其溢价收益,国有股股东的利益也将受到股价波动的影响,并与流通股股东利益趋向一致。因此,公司价值逐渐实现市场化,大股东和小股东的利益逐渐重叠,这样就会改善公司治理结构,对提升上市公司价值起到非常重要的作用。

大股东在利益的驱使下会有更好的监督与激励动机,并得到充分有效的发挥。此时,上市公司对管理层的激励不再是形式上的安排;小股东也开始有了一定的权力,可以参与公司的治理。通过股权激励将投资者和管理层的利益联系起来,使管理层也拥有公司的所有权,从而极大地调动管理层的积极性和创造性,实现自己和股东财富的保值和增值,促使我国资本市场上微观主体内部激励机制的强化,内部运行状况的改善以及“内部人控制”现象的消除,使公司成为真正意义的市场主体,并通过市场化的竞争和发展,一步步走向成熟。实施股权激励不仅与公司的产权有关,还与其他的法律、监管等方面有关系,同时还需要有一个完善的市场机制。在国内尚不成熟的外部市场环境下,经营者股权激励能否显著有效,与公司价值到底表现为何种关系?这一系列问题都有待于检验。本文在总结前人研究成果的基础上,选择制造业机械、设备、仪表次类上市公司为研究样本,从实证的角度对上述问题进行探索,得出结论。

一、文献回顾

(一)国外文献回顾

从实证研究的角度看,国外学者对管理层股权的激励效果有着不同的看法,代表性的观点有以下四类:

1. 显著的激励效果。

Jensen和Meckling(1976)在其关于代理成本的奠基性论文《企业理论:经理行为、代理成本和所有权结构》中,从外生性角度研究经营者股权与企业价值关系,认为经营者持股能有效降低代理成本,经营者股权与企业价值正相关。Hall和Liebman(1998)认为经营者报酬和企业业绩强相关,原因是股票期权具有强激励作用,经营者报酬结构中增大股票期权的比重,经营者报酬和企业业绩的相关性显著增加。

2. 不显著的激励效果。

Jensen和Murphy(1990)用回归方式估计了现金报酬、购股权、内部持股方案和解雇威胁所产生的激励作用,得出的结论是:大型公众持股企业的业绩和经理报酬有微弱的相关性。Rosen(1992)关于经理报酬实证分析的结论是,经理报酬对股票收益的弹性在0.10-0.20之间,也就是说,股票收益率从10%涨到20%,该企业的经理报酬将增加1%。此外,Holderness和Sheehan(1988)及Loderer和Martin(1997)的研究显示企业价值与经营者股权结构无相关关系。上述研究结果表明,经营者报酬对企业业绩表现出不显著的激励效果。

3. 区间性的激励效果。

第三种代表性观点认为,随着高管人员持股比例的提高,对企业业绩会产生两种完全相反的效应:利益趋同效应和利益侵占效应。利益趋同效应指的是持股会使高管人员的利益与股东的利益趋于一致,在一定的持股比例范围内与企业价值存在着一种持续的正相关关系;利益侵占效应指的是如果此比例超出一定的范围,则资本市场的监督与激励效果变弱,业绩与持股比例之间就会呈负相关。

Morck(1988)用Tobin’s Q值、董事会成员持股比例分别作为企业绩效、经理人员持股的衡量指标进行实证研究,结果表明,持股比例在0-5%的范围内,Tobin’s Q值与董事持股比例正相关;在5%-25%的范围内,Tobin’s Q值与董事持股比例负相关;超过25%二者又正相关。进一步表明,当持股比例在0-5%之间及大于25%时,利益趋同效应大于利益侵占效应,而在5%-25%之间时,后者大于前者。Mc Connel和Servaes对Tobin’s Q与经理持股比例、经理持股比例平方的关系进行了线性回归分析,发现Tobin’s Q值与经理持股比例在0-50%范围内显著正相关,而与经理持股比例平方显著负相关。Stulz(1988)则用模型证明,企业绩效最初随经营者持股比例的增加而增加,而后开始下降。其原因是经营者股权的增加有利于增强股东监控动力,同时也可能阻碍企业控制市场机制的有效发挥,从而降低企业绩效。

4. 其他。

还有一些研究文献表明,股权激励只是为了解决监督困难的问题,与企业价值并不存在任何关系。

(二)国内文献回顾

由于我国的证券市场还处在逐步完善的过程中,国内学者对上市公司经营者股权激励的实证研究也处在激励机制计量研究的初级阶段,但归纳起来主要有三类:

1. 显著的激励效果。

周兆生(2003)以上市公司的经济增加值以及净资产收益率作为企业绩效指标,分别检验了上市公司总经理年薪报酬、股权净收益以及职务任免形成的三种激励效应。检验的结果表明年薪报酬、股权净收益及职务变动都与企业绩效呈正相关性,且激励效果明显。

2. 不显著的激励效果。

魏刚(2000)、杨瑞龙和刘江(2002)等利用我国上市公司的年报数据,研究了上市公司高级管理层的激励状况、高级管理层激励与企业业绩之间的敏感性、高级管理层报酬与企业规模、国有股股权比例之间的相关关系。结果显示,近年来我国上市公司高级管理层激励效果不显著,经理报酬和企业业绩不存在显著的正相关关系,与高级管理人员持股比例不存在显著的负相关关系,与企业规模存在显著的正相关关系,国有股比例对高管报酬存在一定的负面影响,原因是我国上市公司管理者的持股量过低,因而激励效果差。

3. 区间性的激励效果。

黄之骏(2006)从内生性视角研究中国上市公司经营者股权激励的影响因素及其与企业价值的相关性问题。遵循内生性的研究思路,选取高科技上市公司为研究对象,以2001-2004年的原始数据为基础构建均衡的平行数据,并以此为研究样本,采用广义最小二乘法、固定效应模型、广义的两阶段最小二乘法、HAUSMAN检验以及联立方程来控制和检验企业的外生因素和内生因素(董事会组成)对经营者股权激励和企业价值所造成的内生性影响,得到了众多与前期研究差异较大的结论:(1)当考虑到企业可观测和不可观测的外生因素对经营者股权激励水平的影响时,企业负债水平对股权激励有正向影响,但不显著。当以Tobin’s Q值表示企业价值时,在外生因素的影响下,经营者股权激励与企业价值之间仍然存在强烈的区间效应,即经营者股权激励水平与企业价值之间存在倒U型关系,随着经营者股权水平的上升,企业价值出现先升后降的趋势。当经营者股权比例为12.89%时,企业价值达到最大值。(2)在考虑到经营者股权激励的内生性影响下,经营者股权激励和企业价值之间依然存在显著的区间效应。该结果表明经营者股权激励和企业价值之间存在稳定的关系。

二、研究设计

(一)样本选择与数据处理

本文选取2006-2008年沪、深两市262家制造业机械、设备、仪表次类上市公司为研究样本,所采集的上市公司价值和股权激励相关指标的数据资料来源于中国证券监督管理委员会网站、巨潮资讯网站、上海证券交易所网站以及深圳证券交易所网站。在数据整理过程中,首先剔除数据不全的企业,其次剔除首次发行新股的上市公司,截至2008年首次发行新股不满3年的上市公司,因其数据不完整,不能满足本研究的要求,故全部剔除。最后,在无纲量化过程中,剔除出现极端值的企业,得到最终的有效样本197家。

(二)变量选取

1. 解释变量——股权激励。

根据本文研究需要,更好地解释股权激励对公司价值的影响,采用经营者(包括董事、监事、董事会秘书和经理)持股比例(EOWN)作为股权激励的变量指标,计算公式为:EOWN=经营者持股数之和/公司总股本。

2. 被解释变量——公司价值。

公司价值以Tobin’s Q值表示,考虑到中国上市公司存在非流通股的实际情况,采取郎咸平(2002)的计算方法。计算公式如下:

Tobin’s Q=企业总资本的市场价值/企业总资本的重置成本=(年末流通市值+非流通股净资产金额+长期负债合计+短期负债合计)/年末总资产=(企业年末股价×流通股数量+每股净资产×非流通股数量+企业负债合计)/年末总资产

3. 控制变量。

考虑到国有股、流通股也具有不同的股权激励效果,引入国有股比例、流通股比例加以反映。此外,还考虑债务融资、企业规模、企业成长性、企业资产结构、企业风险对公司价值的影响,分别引入资产负债率、年末总资产自然对数、总资产增长率、无形资产比例、BETA系数值相应指标加以反映。

(三)模型建立

本文采用多元回归分析对上市公司经营者股权激励与公司价值的关系进行实证研究。根据上文的分析,建立以下多元回归模型:

三、实证结果分析

(一)描述性统计分析

根据表1、表2可知,2006-2008这3年中,公司Tobin’s Q的均值为2.1748,且逐年下降,最大值为5.7621,最小值为0.8916,标准差为0.3755,中位数也逐年变小。经营者持股比例的均值为0.4845%,亦逐年下降,最大值为2.1609%,最小值为0,标准差为0.1043;从年度变化看,中位数有转折。究其原因,可能是与2006-2008年的“牛市”向“熊市”的转变有关。同时,我们还发现,各上市公司国有股比例的均值为35.8208%,其中最大值为70.6201%,最小值为0,标准差为0.1926,持股水平差距较大;资产负债率均值为0.4366,其中最大值为0.8727,最小值为0.0617,标准差为0.1891,债务融资水平差距较大;总资产增长率也是相差很大,均值为0.1614,最大值为2.5581,最小值为-0.4298,标准差为0.2408;无形资产比例则更低,均值仅为0.0472;BETA系数均值为0.9154。

(二)线性回归分析

通过表3的回归结果分析表可以看出,经营者持股比例的回归系数为0.8639,在5%的显著性水平上通过检验,并且符号为正,说明经营者持股有利于提升公司价值,经营者持股比例与公司价值存在显著的正相关关系;国有股比例的回归系数为-0.0043,但没有通过显著性检验。流通股比例的回归系数为0.0024,在10%的显著性水平上通过检验,符号亦为正,说明流通股比例对公司价值有影响,并与公司价值呈显著的正相关关系。

注:*代表在0.01水平上显著,代表在0.05水平上显著,代表在0.10水平上显著

就债务融资水平来说,资产负债率对公司价值产生显著的负相关作用;而总资产增长率则对经营者股权激励产生显著的正相关关系,在1%的显著性水平上通过检验,说明公司倾向于实施股权激励,以留住经营管理人才;总资产自然对数的回归系数为0.7602,在5%的显著性水平上通过检验,说明与公司价值呈正相关关系。此外,无形资产比例和BETA系数均对公司价值有负向作用;无形资产比例的回归系数为-0.0516,但没有通过显著性检验。

四、结论及对策建议

根据实证结果的理论分析,经营者决策是影响公司价值的决定性因素之一,股权激励对经营者行为产生重要影响,从而对公司价值产生显著的激励效应。为了进一步建立健全经营者股权激励机制,改善公司治理的市场机制,给出以下建议:

(一)宏观层面的建议

实证研究表明,经营者股权激励对公司价值的影响较为显著和稳定,我们更应该关注经营者股权激励。公司要想让经营者股权激励发挥出应有的作用和效果,就必须加速推进市场化改革,为推行经营者股权激励营造一个公平、透明的外部环境。主要包括:

1. 发展和规范资本市场。

现代资本结构理论认为,资本结构会影响经营者的工作努力程度和行为选择方式,从而影响公司市场价值。在债权融资和股权融资中,债权融资具有更强的激励作用,但我国上市公司承担着较多的政策目标和社会负担,它和国有银行不存在根本利益上的制约关系,所以这种关系显得有些“虚拟化”。另外,我国资本市场不够完备,而上市公司的公司治理结构又极具特殊性,使得股东对公司的监控能力很弱,经营者便从自身利益出发,利用股权融资,以实现自身效用最大化。因此,必须改善我国的资本市场,以资本市场替代国家融资,使其向规范化、理性化方向发展。

2. 建立较为完善的经理人市场。

现代企业理论认为,经营者的劳动分为才能和努力程度两个方面,前者只能通过选拔机制来实现,后者可以通过有效的激励方式。一般来说,经营者的能力决定了激励的效果,要使激励机制真正对经营者发挥激励作用,经营者必须有足够的才能,因此经营者选择的公开化和市场化是必须的。此外,经营者才能的识别成本很高,因此需要通过使经营者职业化,以及系统的培训来提高其素质,降低其识别成本来提高选拔的效率,完善经理人市场。

(二)微观层面的建议

本文选择制造业机械、设备、仪表次类上市公司为研究样本,对经营者持股影响公司价值进行实证分析,但实际上,不同公司和行业具有不同的文化特征,这也是制定经营者股权激励计划时要考虑到的因素之一。各公司只有塑造具有自身特色的文化,同时树立新的人才资本运营观,才能使公司内部文化和经营者的价值观真正融合到一起,才能最大限度地发挥他们的知识技能和创新潜力,把公司的目标当成自己的奋斗目标而努力工作,实现经营者股权激励的最优水平。所以在制定经营者股权激励计划时应考虑公司自身特征,采取以点带面、逐步推广的做法。

摘要：建立健全经营者股权激励机制是深化国有企业改革和增强企业活力的重要途径之一,经营者持股、国家股股东(国有资本注资持股)和流通股股东(中小股东持股)具有不同的股权激励效果。其中经营者持股具有最强的激励功能,有利于改善公司绩效和提升公司价值;委托代理关系下的国有资本容易出现投资者主体缺乏保护机制的问题,进而扩大委托代理关系的距离以及信息的不对称程度,引发企业效率低下;在流通股股东的激励环境下,股权流动性分裂从根本上损害了上市公司股东之间利益的一致性,可能导致经营者持股和国家股的激励减弱。在总结前人研究成果的基础上,选择制造业机械、设备、仪表次类上市公司为研究样本,从实证的角度对上述问题进行了探索。

关键词：经营者,股权激励,公司价值

参考文献

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