招聘高素质人才的五个方法

招聘高素质人才的五个方法（精选4篇）

篇1：招聘高素质人才的五个方法

雇用合适的人对任何公司都至关重要，对员工相对较少的小公司尤其如此，招错了人不仅浪费时间和金钱，而且错招而来的人造成了会影响其他员工和你的公司的连锁反应。

以下是你必须绝对避免的五个招聘错误：

1、认为你能改变一头豹子的斑纹。所有员工通常都必须遵守公司的规章制度，无论是正式的还是不成文的。尽管如此，有些人无法做到—或者没有做到。拥有难以置信的发展业务和恐怖管理记录的杰出销售员，以及支持团队没有马上在你的团队中发挥良好作用，只是因为你雇佣了他。喝了威士忌酒吃好夜宵后喜欢在大半夜工作的人不会神奇地转变成朝八晚五的模范先生。对某些人而言，工作本身以及他们如何完成工作是最重要的事情—而不是工作。不要认为你能改变他们。

相反：有两种选择：一，决定你将全盘接受。如果你迫切需要提高收入，你可能会决定适应已得到证明的销售明星爱慕虚荣的行为。或者让宝贵的程序员连夜加班可能也不错，即使其他所有人在白天工作和交流不是最佳选择。但是如果你不愿意适应或妥协，那就算了。没有中间路线可走。

2、雇用的是技能，而不是态度。如果不投入使用，技能和知识一无是处。如果不和别人分享，经验就毫无用处。你的企业规模越小，你就越有可能成为所在领域的专家;将这些技能教授给其他人比较容易。但是你无法培训出热情，扎实的工作精神和出色的人际交往能力—而这些特征比应试者具备的任何技能都更为重要。(根据这项领导力智商研究，只有11%的新晋员工因技术能力不足，在头18个月被炒鱿鱼)。

相反：毫无疑问的是，总是以态度决定雇用。缺乏某类硬技能的应试者引起人们的关注;缺乏人际交往能力的应试者坚决不予以考虑。

3、推销你的公司。你绝对需要想为你工作的员工。这是上天的恩赐。但永远不要试图把应试者推销给你的公司。为什么?1)优秀的应试者做了他们的准备工作;他们知道你的公司是否是个不错的选择，而且2)你从一开始就扭曲了员工/雇主的关系。对能够获得首次参加工作的机会心存感激的员工，和感觉她加入你的团队是给你帮忙的员工有很大区别。

相反：描述职位，描述你的公司，回答问题，真实并且直率，让应试者作出明智的决定……但永远不要推销，

合适的应试者鉴别出合适的机会。

4、雇用朋友和家人。我知道：一些成功的企业看起来像一个永久的家庭聚会。不过，要小心。在进行推荐时，有些员工会夸大家庭成员的资格。他们可能是为公司考虑，但他们帮助家庭成员摆脱困难的愿望并不总是和你雇用出色员工的需要相一致。再加上朋友和家人在工作之外会相互打交道，这也增加了人际冲突的可能性。公司规模越小，造成的潜在影响就越大。还有一件事情：一家五个人的企业中的两兄弟行使的权力可能比你更有效。

相反：要么设立一项适当的政策，比如“在同一部门不允许有家庭成员”，要么进行非常全面的应试者评估工作。一般情况下，建立和遵守一项政策是最干净的解决方案，如果仅仅因为你似乎永远都不会赞成一位员工采访另一位朋友的请求。

5、忽略直觉。没有什么一次正式而全面的招聘过程更有效的了—除了有时候的直觉。始终在定性的考虑之外权衡印象。并且随时进行少许“测试”。我总是带管理应试者对我们的制造工厂进行一次非正式的参观。员工有时候会打断我，问个问题;我停下来，因为员工永远是第一位的。一位因打断而表现出恼怒或沮丧的应试者是个让人担心的原因。这对努力奋斗的员工同样如此，说的是在累积箱子过程中落后的人。在仍然和候选者谈话的过程中，我会自然地努力投入。大多数人会同样努力投入，一些人不自然地明显尝试给人留下印象，其他人自然地不受此影响。(很容易分辨谁自动走出困境，谁没有走出来，因为你在观察。)

相反：让你的经验和直觉告知你的聘用决定。不要害怕去进行你自己的测试。一个经典是服务生测试：一个人如何与服务生(或者处于服务他们的位置的任何人)相互作用的方式往往是他们与你的员工相互作用的很好说明。你知道你需要员工具备的无形素质;确定一些简单的方法，看看一位应试者是否具备或缺乏这些素质。

总结：如果感觉拿不准，放弃。每个人都会在雇人的时候犯错误，不管他们多么努力尝试。永远不让把自己置于如此回想的境地：“我知道我不应该雇用他……”

我从一位朋友那里学到了这种表达。多年前，他和他当时的妻子进入婚姻辅导。在他们的首次会议上，她开始罗列他的缺点。在列举了几个要点之后，他打断了她并且说，“这些问题对你有多重要?

“非常重要，”她答道。 “这些问题绝对要改变。”

他站起来朝门口走去，并说，“祝你好运。江山易改，本性难移。根本改不了，连试都不用试。”

你不应该对他15年后仍是单身感到奇怪了吧。

篇2：招聘高素质人才的五个方法

20世纪90年代, 美国联合航空公司进行的一项调查揭示了一个令人震惊的结果:在过去20年中, 世界各地共发生过50 000多起空难事件, 其中, 只有1/5是属于机器故障, 其他均源于人的问题。这项调查报告发表以后, 立即受到各大航空公司的重视, 并促使他们着手改变过去只从技术、自立和飞行时速方面对驾驶员进行测评的惯例, 开始引进心理测验, 甄别和录用飞行员, 考察其智力高低、能力大小的同时, 还鉴定飞行员的个性类型, 以便组合成最佳状态的飞行班组。

当代人才测评, 正是人类随着自身的发展和社会对人才需求标准的变化而产生的一种人才鉴别、评价的方法和技术, 是选贤任能的一种科学手段, 是全球经济急剧变革和人才激烈竞争的必然产物, 是社会文明进步发展的一个重要标志。

国际方面, 西方国家很早以前即已经开始应用现代人才测评技术, 近几十年来, 人才测评技术在西方已得到广泛而深入的应用, 大多数跨国公司均有选择性地使用了人才测评的某一方面, 而且目的性很强。在美国有1/2以上的公司在招聘时都通过人才测评了解求职者。绝大多数跨国公司和大公司使用测试工具, 中小企业对测试工具的使用率也不断提高, 67%企业称他们使用在线测试工具, 13%企业称他们使用传统的纸笔形式的测试。海选、初选、职业发展、培训、后备经理规划, 几乎所有领域都在使用测试工具。最常用的测试是技能测试和人格测试。世界上最大的民间测评机构, 美国教育测验服务中心 (EDUCATIONAL TESTING SERVICE, ETS) , 很早就将英语水平考试 (TOEFL, GRE, GMAT) 输入到中国, 成为中国人进入国际大循环必须取得的通行证。步其后尘, 英国剑桥大学考试委员会的商务英语考试 (Business English Certification, BEC) 和英国伦敦工商会考试局 (London Chamber of Commerce and Industry Examinations Board, LCCIEB) 的职业资格考试又紧急登陆中国。LCCIEB是国际性的考试机构, 它创办于1890年, 在世界上约90个国家设有考试中心, 它所颁发的证书和文凭在这些国家受到普遍承认, 特别是在英联邦国家和东南亚国家一直享有“求职通行证”的美称。

国内方面, 由政府职能机构主办的测评机构主要有四大系统。一是以高考和自学考试为主要测评项目的教育考试系统, 隶属于教育部;二是以专业技术资格 (职称) 考试和公务员录用考试为主的人事考试系统, 由人事部管理;三是对劳动者的职业技能进行鉴定的职业技能鉴定系统, 由国家劳动与社会保障部管理;四是以党政领导干部和国有企业领导人选拔考核为主要测评项目的组织部门的测评系统。除此以外, 还有一些部委设立的专门进行行业专业人才测评的测评机构, 如卫生部考试中心、财政部考试中心等等。这些测评机构在设立之初都以自己传统的管辖范围为服务对象, 但随着社会的发展, 他们也在寻找新的测评市场。比如, 随着计算机的普及, 计算机知识与技能对于现代人才来说是必不可少的, 教育、劳动和人事三大部门的测评机构都开设了计算机水平测评项目。

随着我国经济的发展, 社会对人才测评的需求不仅仅是量的增长, 而且会向深度和广度方向发展。最近几年, 我国人才测评工作已受到越来越多用人单位和求职者的欢迎。北京、天津、上海、广东、福建、江苏、山东等地先后开展了人才测评服务, 运用人才测评手段来选拔中高级管理人才, 不少地方在公务员考试中也采用了人才测评技术和面试技术相结合的方式, 减少了过去公务员录用过程中的人为因素。在应用程度上, 也从最初的招聘环节, 逐步扩展到员工考核、员工培训、员工发展、团队问题诊断以及人力资源管理中核心环节能力素质模型的建立。一项调查结果显示, 在中国内地, 有37.2%的企业在人力资源管理中应用了人才测评技术, 主要集中在民营企业和三资企业。上市公司中, 超过一半的企业应用了人才测评技术。尽管大多数国有企业还沿用传统体制下的人力资源管理模式, 但是人才测评仍然是许多企业人力资源管理的一项重要任务。我国现有的测评机构、项目、方法、技术远远满足不了事业的需要, 必将被新的测评机构、项目、方法、技术所替代。

二、必须组建人才测评教育专业教学机构

2008年在北京举办的“创新人才培养模式, 建立人力资源强国”春季教育论坛上, 专家指出:一些高校在人才培养模式上还存在着不够科学、不甚合理的问题, 包括准入准出制度、课程与教学模式、学生评价等, 培养的大学生还存在知识技能结构不完善, 动手能力弱, 创新意识不强, 环境适应能力和职业迁移能力不足的问题, 高层次人才严重匮乏。一项教育教学任务的进行, 没有组织机构保证是不可能完成的。人才测评教育也应当像其他专业一样, 综合大学考虑设立人才测评学院, 一般院校可以设立系 (科) 如数学系 (教研室) 、中文系 (教研室) 等, 组建设立人才测评教育教学专业机构, 只有这样才能使人才测评教育教学工作落到实处。例如清华大学2004年春季学期开始建设“大学生职业生涯规划课程体系”, 逐步开发出一套受到业内广泛认同的课程大纲与教学模式, 继而开始开设了学生职业测评室, 开设了清华大学毕业生就业信息网和免费的网上大学生职业测评, 同时推出面对面辅导形式。2006年, 清华大学参加就业的毕业生总计约4 000人, 在高校毕业生总体就业形势严峻的情况下, 摆在他们面前的却是超过2 000家用人单位提供的20 000多个需求职位, 这一年, 清华本科生、研究生就业率保持在95%以上;河北外国语职业学院设立了人力资源部, 领导管理人才测评教育教学工作, 取得了很好的效果, 几年来, 人力资源部充分发挥部门作用, 为领导提供宏观决策建议, 提供人才测评教育教学计划, 狠抓具体落实和实施, 切实加强了人才测评教育工作。通过“外语+专业方向+技能”的办学模式, 成功培养了实用型、复合型、高素质的人才, 得到了社会认可, 毕业生就业率一直在90%以上。

三、必须设立人才测评专业课程

无论院校是否设立人才测评教育的专业机构, 都可以先设置人才测评教育的专业课程, 因为开设专业课程是提高人才测评素质的基础和关键性工作, 但是课程设置一定要切合实际, 一定要贴近市场, 或者说要模拟实战, 根据人才测评的主要方法及特点来设置相应的课程。

人才测评的主要方法有:心理测验 (包括智力测验、能力倾向测验、人格测验、其他心理素质测验、价值观测验、态度测评等) 、综合知识考试、结构化面试、无领导小组讨论、情景模拟等。如心理测验的特点是通过观察人的具有代表性的行为, 了解贯穿在人的行为活动中的心理特征, 依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。是对胜任职务所需要的个性特点进行测量的工具。根据这一特点可以设置“心里测验课程”。同样道理还可以设置“综合知识考试课程”“结构化面试课程”“无领导小组讨论课程”“情景模拟课程” 等。当然, 也可以结合院校实际, 区别不同情况, 设置综合性的人才测评课程, 如清华大学通过各种鉴定方法而成为ACP Computer Training School、韩国乐天集团等在技术和教育方面处于领先地位的企业合作伙伴;河北外国语职业学院也设立了综合性的就业指导课程和多种特长课程, 增强了学生参与人才测评的能力和就业能力, 先后有4名学生获河北省大学生创业计划竞赛一等奖、13人获三等奖;2名学生入围河北省第二届大学生职业生涯规划设计大赛全省总决赛;毕业生保持了较高的就业率。

四、必须建立人才测评实训基地

从某种意义上说, 人才测评教育是准就业教育, 侧重的是实战, 不能纸上谈兵。这就必须有实际操作的空间和场所, 必须建立实训基地。河北外国语职业学院就在全国建有30多个实训基地, 其中有河北省中小学教师英语培训基地、河北省创造创新示范基地两个省级基地。当然还可以设立一些准基地, 如进行校、厂 (场) “联姻”, 校校联合等。

五、必须加大人才测评教育投入

在美国, 每年有100多万管理人员参加人才测评开发活动, 20世纪80年代开发投资达到100多亿美元, 目前已经上升到450多亿美元。虽然我们目前的人才测评教育不能与之相提并论, 但应从现在开始, 真正重视这项工作, 逐步加大对人才测评教育人、财、物、技术、等方面的投入, 形成规模, 形成产业, 逐步赶上发达国家, 尽快与国际市场接轨。

摘要：人才测评, 是通过一整套科学的方法, 来衡量、评价人的思想品德、知识程度、专业水平、身心素质等综合能力, 与毕业生就业密切相关。目前, 国内职业院校还没有普遍设立人才测评专业 (系、科) , 职业院校提高学生参与人才测评能力的教育工作, 发展速度快慢不一, 整体水平参差不齐。有的已经起步, 但是深度和广度还远远不够;有的没有起步, 人才测评教育基本是一片空白。这种现状严重制约着职业教育与用人市场的高质量对接。为此, 笔者结合自身的教育教学实践, 提出五个“必须”来加强高等院校“人才测评教育”。

关键词：高等院校,人才测评教育,人才测评方法

参考文献

[1]人事劳动教育工作, 2008, (2) .

[2]电力人力资源, 2009, (1) .

篇3：防止人才流失的五个管理技巧

技巧一：特种帐户

特种帐户是指员工进入企业之后，为每个人设立一个帐户，把企业花费在该员工身上的培训费、录用费、就读费、重要业务关系开拓维持费等费用全部记录在该帐户的借方，作为企业培养该员工所付出的沉入成本，并在其为企业服务的约定（劳动合同中的双方约定，或事后双方约定）年限内平均摊销。其中的所谓“重要业务关系开拓维持费”，是指员工作为企业的主要销售人员或领导人员时，为开拓、建立、维持销售网络和关系网络而产生的费用，应以一定的合理比例（注意：不是全部 ）记录到该员工的特种帐户上。为什么这笔费用也要记录到特种帐户上？因为这些社会关系也是一种很宝贵的资源和财富，并且往往跟着员工个人的跳槽而转移，使企业受到很大损失。

当然，该特种帐户只是作为企业的备忘类帐户，其每年的摊销额并不转入企业核算的费用类帐户，其摊销余额也不作为企业的资产。当劳动合同期满后，其余额为零。它的最主要作用是作为该员工无端跳槽时，企业对其行为做出相应决策时的参考信息，或作为企业起诉该员工时的一种证据。有了特种帐户，员工就有了顾忌，不敢不顾后果地随便跳槽。

技巧二：变革传统的工作制度

现在的员工，越来越强调“享受人生、生活轻松”，他们不再象他们的父辈那样为工作为挣钱而牺牲生活质量。作为老总，你会听到越来越多的年轻求职者说：“这份工作当然不错，但我受不了上下班的长途劳累（或太苛刻死板的工作制度，等等）。”据权威杂志《财富》公布的“美国最适宜工件的100家企业”之统计数据，有70家允许员工灵活安排工作时间，72家实行工作分担，87家允许通过互联网进行SOHO家庭办公，89家压缩了工作日。同时据分析，有65%的员工表示：“若没有这些有利条件，我会跳槽（或怠工）”。所以，老总要防止年轻的人才流失，必须顺应他们的潮流，让他们可以灵活地选择工作时间和地点，提供宜人的工作福利。

技巧三：捆绑利益

事不关己，高高挂起；事若关己，努力不止。要激发企业活力，必须使员工的利益与企业的利益捆绑在一块，才能驱动员工从根本上、从真心里去努力工作，以企业昌盛为己任，不随便跳槽。利益捆绑的方式主要有员工内部持股、年终利润分成、风险保证金承包制、职业年金制等。员工内部持股，是指根据员工业绩和公司盈利，向员工派赠（或员工出资认购）一定数额的股份（股权），这些内部股不能随便转让，人在股在，人走股留，由专门机构收购或按一定比例作废。年终利润分成，是指在年终（自然年终或会计年终）时，根据员工的贡献，把企业盈利的一部分用于奖励给员工。风险保证金承包制，是指员工要想担任某一重要职务，必须先向企业交一笔规定的或约定的风险保证金，如果他在任期内没有完成预定的目标，则视具体情况扣减直至没收这笔风险保证金。职业年金制，又称企业补充养老保险制，是由企业根据员工的贡献和在本企业工作的时间长短、以及企业的盈利状况，为员工提供的逐期渐渐积累的一种养老金，它必须等到员工退休后才能领取，而且对工龄长的老员工特别照顾，那些工作一段时间就跳槽的人则无权领取。

技巧四：专案组工作法

闯世界、挣事业，已经成了现代员工的口号和目标，他们不再单纯为了养家糊口而工作，更为自己的事业、专长、兴趣而工作。只有职业而没有事业、只有钱而没有成就感，是他们无法长期忍受的。老总要想事业留人，方法多种多样，其中有效的常用方法是“专案组工作法”，即在某一工作任务的目标下，由七、八个人（最多不超过二、三十个人）组成一个工作团队，这个团队拥有老总授予的（或企业制度规定的）广泛权力。他们可以在权限范围之内独立自主地计划自己的工作、制定工作任务分担方案、吸收新成员加入、自己制定预算开支计划、自己购买材料设备，等等。让员工独立决策自己权限范围内的事务、参与决策权限范围之外的有关事务，充分发挥他们的专长、兴趣、积极性、创造力，让他们有一种自我价值实现的事业成就感。

技巧五：欢迎回归

在男女恋爱中，有一种特殊现象：二人分手后再重新牵手，则他们的爱情会比以前更成熟。这在爱情心理学上，叫作“再恋法则”或“破镜重圆现象”。企业管理中，也是同样道理：即使最好的防范措施，也有失效的时候，人才仍会跳槽，这时，挽留人才的努力不应该就此结束，继续与他们保持联系，及时邀请他们“回归”。这种回归的员工，会象“再恋法则”中的男女恋人一样，对企业充满感激、佩服、忠诚。

篇4：建设企业人才高地的五个路径

○筑巢引鸟——吸引人才

企业要被人才青睐，第一，必须提升企业形象力。要重视“塑形”工作，对内对外展示企业愿景、核心价值观、发展规划和文化底蕴，大力宣传企业的行业特性、产品特点和管理特色以及可持续发展的优势，吸引社会人才眼球，同时也让企业内部人才对企业的发展前景满怀信心。

第二，需要营造人才生态圈。建设与人才开发、成长、使用、激励等要素息息相关的有机系统。人才生态圈包含四个方面内容：

1.人文生态环境。企业管理者真正具有“国以才富、政以才治、业以才兴”“人才优先发展是科学发展的有效路径”“以人为本是人才发展的重要方针”“人才投资是效益最大投资”等理念。企业里有鼓励价值创造和惜才、爱才的浓厚氛围。

2.经济生态环境。企业坚决贯彻按劳取酬、业绩至上的分配原则，做到公平、公开、公正，薪酬水平与人才市场和社会劳动力价格接轨，并有较好的生活福利保障。

3.自然生态环境。企业努力寻求人才的人岗相适、人尽其才，为人才提供适合自身职业兴趣和能力，促进优势最大限度发挥的工作机会与平台，满足人才自我实现的成就欲。同时，构建人才再生机制，做好人才培训和职业生涯导航工作，为人才成长搭台竖梯。

4.法制生态环境。企业实施规范的人才管理，包括搭建良好平台、提供基本保障、实施合理规划、开展阶梯培训、实现最终双赢。同时企业奉行依法治企的原则，严格按照《公司法》《劳动法》《合同法》等处理劳资关系，依法维护人才的合法权益，允许人才柔性流动，包容人才的个性发展。

第三，要构建多向汇才网。比如做好人才勘探工作，通过市场搜寻、社会介绍、行业引荐、厂校合作、应届招聘、拓展外部人才供应网络等方法广纳贤才，“不等人才找上门、走出门去找人才”。还可以在源头引才育才，包括在高校设立与企业相关的专业奖学金，激发莘莘学子报效祖国工业的热情志向；请往届优秀毕业生到母校一起参与招聘工作，讲述引才亮点，“梧桐树迎来金凤凰”等。

第四，加强人才市场态势分析研究和把握，开展选贤用能的“主客体互动”，尽可能地使招募者、应聘者和推荐者“三者联动”，进行充分的交流与沟通，双方都努力构建良好的“第一印象”“第一感觉”，增强引才的功效，保证人才供应的数量与质量。

汇聚人才在“眼睛向外”的同时也可以业内挖潜激活。比如通过内生培育、人力资源结构调整、集团和企业内的人才交流和重大项目发现人才等“不拘一格育人才”，用“造物育人”的机制促使人才辈出。

○多管哺鸟——培育人才

培育人才是一项需要耐心和韧劲的工作。首先是要开展人才高地建设的SWOT分析，明晰公司人才队伍的数量、结构、能级、需求、有哪些优劣势、面对怎样缺口瓶颈与问题，再结合《企业技术能级提升规划》，制订好《人才发展规划》。人力资源部可设立专家中心（负责政策指导、运行探讨）、服务中心（负责人事服务、业务咨询）专门研究规划人才工作，并通过关键人才、核心人才、骨干人才的分层分类管理形成人才高地建设体系，保证公司的人才输入和供需平衡。

第二，根据公司实际和人才履职要求，建立领导人才、领军人才、专业技术人才、高技能人才、实用人才、社科管理人才等不同才群的人才胜任能力素质模型。同时进行人才发展需求调研，按“模型”要求并针对“需求”，明晰管理人才、专业技术人才、高技能人才和实用人才的开发重点，并以六级工程师能级评定与五级技能工人等级评定为主线实施员工阶梯式发展与人才成型塑造，有的放矢地做好培训工作。同时还要建立岗位动态评估机制，留出空间，开展定向培育，使人才发展有用武之地。

第三，通过校企合作、博士后工作站、到国外培训、行业内的技术交流、联办进修班、开设专家讲堂和周末学校等方式让人才再学习、再提高。通过技能大赛、“岗位成才节节高”活动、青年推优、名师带高徒、能工巧匠沙龙和黨内的“把党员培育成骨干、培育成专家”等工作催生人才。通过挂职、见习、轮岗、内部人才市场流动、职业生涯导航和“项目压担子”等方法，培养新生力量，提升人才的成熟度。

第四，人才培养还应注重系统整合与统筹平衡的“三同步”与“三结合”。“三同步”是前沿学科研发人才培养与应用技术管理人才培养同步，基础性人才培养与名特优稀缺人才培养同步，专业技术人才培养与工人技能人才培养同步。“三结合”是思想道德品质教育与业务技能专长教学相结合，理论学习水平提高和实践应用能力提升相结合，个人作用能量发挥与团队合作精神发扬相结合。

○放手飞鸟——用好人才

聚才育才以用为本。首先是企业领导班子要把人才工作提上重要议事日程，定期讨论研究人才战略，注重人才战略的“三性”：协同性，使人才发展与企业发展相协调；前瞻性，使人才储备能超前谋划、从长计议；先进性，使人才高地建设具有超越对手的雄厚强势。

第二，要知人善任，拥有一套公正公平、充满活力的人才管理机制。各级领导都能知人知岗、因岗选人，用人之长、用人之特，突破资历、学历、年龄、身份、地域、岗位和编制的限制，保证各类人才协调发展，做到政治上同等信任、工作上同等重视、职级上同等安排、待遇上同等激励。

第三，抓住企业重大工程的契机，用核心技术和知识资本化造就人才链。比如以关键能力为重点、岗位管理为抓手、项目实践为载体，设立新产品项目总监和技术平台总师，充分授权，强调自主管理、自我加压、自发创造、自行完善。通过项目和产品的纽带作用和做事成事，释放高层次人才团队的能量与潜质，凸显各种人才团结协作、优势互补的V型雁阵效应。

第四，突出高层次人才的引领带动作用，充分发挥首席设计师、首席技师、学科带头人的特长和专长，让他们“高师带徒”，一方面为企业培养新人、造就人才梯队，同时，也让自己体验为人师表和“传道、授业、解惑”的乐趣与价值。

第五，企业应当健全和完善人才流动机制，包括项目式流动、兼职式流动、咨询式流动、组合式流动、候鸟式流动，等等，形成项目支持、技术支持、智力支持等多种柔性管理方式，“不求所长，但求所用，更求有为”，实现人才多向度、弹性化管理和人才资源配置最优化，提高人才的使用效率。

第六，特别重视80后、90后青年人才的“三十而立”“四十有为”工作。企业可以制订并实施“十、百、千”育才计划，推行“双推、双轨、双导航”机制和开展学分制“登高跨栏”实验等大胆地给年青人“交任务、压担子、搭舞台”，帮助优秀青年尽快实现由学生到人才、由骨干到专家的转变，使他们“缩短适应期、快进融入期、达到成熟期、投身创造期”。

○悉心护鸟——激励人才

人才活力的激发要满足他们的多样需求。首先可以根据不同人才的不同岗位确定不同比重的薪酬结构，包括基本工资、绩效奖励和福利等。一般人才的待遇应保持或不低于社会人才劳动力均价的50分位，核心人才不低于60～70分位或更高。要凸现差别化的激励政策，薪酬激励实施捆绑制，知识、技术、管理等要素参与分配，人才的作为和贡献、承担的风险与收入挂钩，劳动报酬的高低与企业的经济效益好坏和个人的劳动成果联系在一起，人才的个人收入增长与企业的发展保持同步。

第二，建立多元化的人才评价奖励机制，鼓励创造、鼓励成功。设立人才激励专项基金，对贡献突出、成果卓著的人才可以跳出按规定办、按惯例办、按领导意见办的定式，实施专项奖励、还可以对人才的发明专利、论文著作、导师带教、知识积累、VAVE给予特别嘉奖，激励人才勇于创新、快乐工作。

第三，努力为人才在工作、学习、生活上的困难分忧解难，解除他们的后顾之忧。包括思想上的帮扶、工作上的帮衬、生活上的帮助都要落实到领导亲才爱才惜才、生活照顾注重细致周到温馨等多个方面。还要注意满足人才和知识分子的精神文化需求，经常性地开展丰富多彩的文体活动，推动“雅文化”培育，使他们真心感受到政治上的爱护、工作上的支持、生活上的关心、精神上的抚慰、人格上的尊重、心理上的满足。

第四，倡导“领导干部做表率、先进典型为榜样”，坚持“英才文化”建设。企业应当经常展示人才的成才之径，大力弘扬人才的成功之就，给人才的价值体现以充分的肯定，给人才的精神鼓舞以充足的动力，给人才的奋发有为以充满的信心，使人才的凝聚不光是在物质待遇上，还包括事业凝聚、情感凝聚、文化凝聚。

○指路领鸟——党管人才

构建人才高地要加强党对人才工作的领导。首先是坚持党管人才的原则，形成党委统一领导，组织部门牵头抓总，有关部门各司其职，群团力量广泛参与的人才工作格局。党管人才主要是管宏观、管政策、管协调、管服务，做到“抓总不包揽，牵头不包办，统筹不代替”，充分调动各方面抓人才工作的积极性、主动性，形成推动工作的强大合力。

第二，以科学人才发展观为指导，发挥好人才理论对人才发展的基础性、先导性、引领性作用。要不断推动人才领域的思想解放、观念创新，把握人才发展规律，增强人才制度的预见性、创造性。可以经常举办这方面的讲座拓展视野，进行课题研究深化认识，交流观念认识武装思想。

第三，推进人才工作法制化建设。依法管理人才是依法治国方略在人才工作领域的具体体现，是应对国际人才竞争的迫切需要，是人才制度创新的重要内容。企业要适应国际惯例施行讲诚信、讲规范的人才政策和法规体系，包括人才安全保障、人才权益维护、人才流动管理等等，达到人才队伍建设有章可循、有法可依。

第四，培育优秀的企业重才爱才文化，为人才干事创业创造良好的文化环境，包括尊重人才、见贤思齐的社会环境；鼓励创新、宽容失败的工作环境；待遇适当、需有所助的生活環境和公开平等、竞争择优的制度环境。党管人才还要特别注重领导人才的思想教育，净化他们的成长环境，帮助他们提高人格修养，使他们在人才高地建设中发挥中坚作用。