卓有成效的管理者课程

卓有成效的管理者课程（通用6篇）

篇1：卓有成效的管理者课程

湖南有色金属职业技术学院

《财务管理》课程实施情况与成效

《财务管理》是依据会计专业培养目标和中小企业财务管理岗位的职业能力与职业素质所开设的一门会计专业主干课程,是会计专业的核心课程之一。该课程旨在帮助学生树立财务管理理念，掌握财务预测、财务决策、财务预算、财务控制及财务分析的各种方法及专业技能，养成诚实守信的职业道德和认真负责、善于沟通的工作能力，培养学生运用财务管理方法和技能解决中小企业资金筹集管理、投资管理、营运资金管理及收益分配管理等财务管理实践问题的核心职业能力。通过本学期该课程的教学，在实施过程中取得了显著成效，同时也存在一些不足。

一、课程建设主要实施成效

1、教学方法手段上：

在教学手段上推广现代信息技术手段在教学中的应用。目前绝大多数财务管理课程的教师能够使用多媒体进行教学，这大大增加了课程的信息量，同时丰富的课程信息为那些想进一步深入拓展学习的学生提供了便捷。

在教学方法的使用鼓励采用案例分析辅助教学，同时重视第一课堂和第二课堂的结合：财务管理是一门管理类课程，管理类课程在知识传授中通常需要学生有相关的经历，这样能够达到较好的效果。目前我们高职学生基本上是从学校到学校，没有相关的社会经历，因此在课程学习过程中往往能够很快记住教材上的概念和公式，也能够完成相关的练习题。但管理类知识的掌握要求肯定不仅仅在于原理的理解上，更主要的是能够运用相关的分析技巧去解决现实生活中可能出现的各种典型的问题，也就是说知识和能力并重。这一教学目的很难仅仅通过教材的讲授来达到。为此我们在财务管理的教学中通过（1）知识讲授和案例分析相结合的方法（2）课堂内学习和课堂外—第二课堂互补（3）市场调研实践提高来加以解决。

教学用案例根据财务管理知识的模块而有针对性的选择运用。主要采用老师讲解和学生分组讨论以及小组演示分析内容的相结合方法。预备性的小案例（相关原理应用）学生准备和老师讲解相结合。综合性的案例（较复杂的决策）采用

事先布置、要点问题布置、学生小组准备、课堂演示讨论、教师分析讲解相结合的形式。

2、完善了和教材相关的教学基本文件：

针对不同班级使用的教材编写了教学方案，教学大纲，教案，教学用课件和习题库，教学用基本文件的制作主要在于规范教学内容，减少课堂教学的随意性，同时便于新教师加入课程教学，减少课程教学由于个别教师的流动带来的对课程教学的影响。

3、制作并不断完善教学课件和电子教案: 课程建设过程中，通过团队合作，根据已经制定并实施的新的《财务管理课程标准》和在“整体优化”教学理论指导下完成的《财务管理课程教学设计》的要求，重新制作并优化了本课程的电子教案和教学课件。

4、教师队伍的优化:

经过不断优化和建设，本课程教师教学水平、实践能力和教研能力显著提高。课程组的各位教师，思想活跃、勇于改革，大胆创新，专业基础理论扎实，综合业务能力强，教学效果好。师资队伍结构优化，梯队合理，素质优良，逐步培养建设成了一支思想过关，业务过硬，作风优良，具有事业心和责任感，具有团结协作、奋力拼搏的精神，整体素质较高的双师型教学团队，这是一支结构合理、能力较强、富有经验并且思想稳定的队伍。

5、教学组织活动上：

为规范本课程教学内容和教学活动，财务管理课程在教学过程中进行双周的集体备课活动，主要内容是规范教学内容，协调教学进度，对教学内容中的重点和难点问题进行研讨，并交流关键知识点的讲授方法。在课程学习的考核方法上加大对平时的考核，避免将一次性考试作为课程学习考核的唯一手段。我们改变了单一的试卷闭卷考试形式，以试卷考试、课程论文、调查报告等多种形式进行，同时采用平时考核与期末笔试相结合等方式对学生进行综合考核，不仅考察学生对理论知识的掌握，还注重对学生动手能力、表达能力、逻辑思考能力、应用能力以及创新能力的考察。在考核成绩的评定上，建立两级评分体系，总评成绩由理论成绩和课程实践成绩两部分构成，而理论成绩又由平时成绩（30%）和期末成绩（70%）构成，平时成绩又由考勤（20%）、课堂提问（30%）、集体作业成绩（20%）、平时作业（30%）等四部分构成，全面考核学生的综合成绩。通过注

重过程而不是结果来全面考虑学生。

二、存在的不足

1．优化教学过程，强化教学管理

（1）根据学科发展动态，结合会计师资格考试和注册会计师考试要求，不断更新、充实和完善教学内容，注意介绍国内外财务管理研究和实践的新成果以及实践中出现的新情况、新问题，增强教学内容的新颖性。

（2）改革教学方法，坚持“少而精，启发式”、“学为主，教为导”原则，充分调动学生积极性、主动性和创造性，继续探索和不断完善科研化教学方法。

（3）完善教学环节，加强教学全过程的管理。一是认真备课，做好课前准备工作；二是精心授课，严格课堂纪律；三是课后辅导、巩固、拓展课堂所学知识；四是认真批改作业，及时发现和解决教学中存在的问题。

（4）加强教风建设，严格教学管理，增强教师的责任心和使命感，坚持教书育人，全面关心大学生成长。

2、科学研究，科研能力需要不断加强。

将教学与科研相结合，以教学促科研，以科研促教学，是加强本课程建设，提高教学质量的重要途径。为此，我们应围绕教学积极从事科研活动，申报科研课程，培养和提高教师科研能力。

3、网络教学的应用有待进一步优化，特别是加大投入财务管理精品课程的研发。

建工管理系:彭花

2014年7月8日

篇2：卓有成效的管理者课程

《企业战略管理》课程实施情况与成效

企业战略管理是一门融合管理科学与领导艺术、既有理论范式又强调灵活应

用的综合性、实务型课程。通过本课程学习，旨在培养学生在企业管理实践中，具有分析和初步解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力，能够运用

战略管理理论和方法诊断并解决企业一般性的战略及战术问题，为他们进一步从

事综合性管理工作打下良好的专业基础。通过本学期该课程的教学，在实施过程

中取得了显著成效，同时也存在一些不足。

一、课程建设主要实施成效

1、强调基本概念、基本理论、基本方法教学的理论与实际相结合,加大实训

力度.基本概念、基本理论和基本方法的理论教学是我国高等学校在教学过程中一直

强调的关键因素，出纳实务因其本身的特点,作为一门应用性较强的专业基础课，除了应强调这“三基”的理论教学以外,我们在学习完理论知识后紧跟设计实践

性教学环节，以提高学生对课程内容的理解。另外，在分析中还应注重定性与定

量分析的相结合。加大实训教程的投入,使学生更能胜任未来的企业管理工作

2、制定并不断完善符合高职教育特点的《企业战略管理课程教学标准》和

《企业战略管理课程教学整体设计》，使教学活动有了新的依据和标准。

在原有的《教学大纲》的基础上，研究制定并实施符合高职教育特点的《企

业战略管理课程标准》和《企业战略管理课程教学整体设计》。使得本课程的课

堂教学和实训实习的设计、实施，以及教学管理和考核评价有了更为明确具体的教学依据和标准。

3、制作并不断完善教学课件和电子教案。

课程建设过程中，通过团队合作，根据已经制定并实施的新的《企业战略管

理课程标准》和在“整体优化”教学理论指导下完成的《企业战略管理教学设计》的要求，重新制作并优化了本课程的电子教案和教学课件。

4、师资结构的不断优化

经过不断优化和建设，本课程教师教学水平、实践能力和教研能力显著提高。

课程组的各位教师，思想活跃、勇于改革，大胆创新，专业基础理论扎实，综合业务能力强，教学效果好。师资队伍结构优化，梯队合理，素质优良，逐步培养

建设成了一支思想过关，业务过硬，作风优良，具有事业心和责任感，具有团结协作、奋力拼搏的精神，整体素质较高的双师型教学团队，这是一支结构合理、能力较强、富有经验并且思想稳定的队伍。

5、考核方式的改革:建立科学的考核评价方式与体系

我们改变了单一的试卷闭卷考试形式，以试卷考试、课程论文、调查报告等多种形式进行，同时采用平时考核与期末笔试相结合等方式对学生进行综合考核，不仅考察学生对理论知识的掌握，还注重对学生动手能力、表达能力、逻辑思考能力、应用能力以及创新能力的考察。

二、存在的不足

1．优化教学过程，强化教学管理

（1）根据学科发展动态，结合考试要求，不断更新、充实和完善教学内容.（2）教学方法应坚持“少而精，启发式”、“学为主，教为导”原则，充分调动学生积极性、主动性和创造性，继续探索和不断完善科研化教学方法。

（3）完善教学环节，加强教学全过程的管理。一是认真备课，做好课前准备工作；二是精心授课，严格课堂纪律；三是课后辅导、巩固、拓展课堂所学知识；四是认真批改作业，及时发现和解决教学中存在的问题。

（4）加强教风建设，严格教学管理，增强教师的责任心和使命感，坚持教书育人，全面关心大学生成长。

2．课程体系改革的主体和中坚力量是教师，教师的能力和水平是改革成败的重要因素，课程的剖析、进程的拟定、技能的确定、大纲的制定、教材的编写、教学过程的组织都离不开教师。但教师的能力水平不平衡，个体差异较大，同时教师的职业技能不足，具有实际经验的实训教师短缺，教师的这种职业技能局限，影响到改革的持续发展。因此，我们还要进一步加强教师队伍的建设，提高教师的核心教学能力，同时要培训和引进实际经验丰富的教师，改善教师队伍结构。

篇3：卓有成效的管理者课程

一、高校双语教学的形式及课程设计

1. 双语教学的基本形式。

第一种是我国唯一可以使用的形式, 保持型双语教学:在学生刚刚接触学科时依旧使用母语教学, 然后在部分学科的教学中加入其他语言, 其他学科仍然使用母语。第二种是结合教学环境、课堂氛围及学校环境建设等诸多因素, 潜移默化地和双语教学相渗透, 给学生营造外语环境和氛围, 有效扩展外语教学的时空, 打破传统教学模式。第三类是当学生刚进入学校后, 部分学科或者是全部学科都使用母语, 等学生逐步适应后再只使用第二语言进行教学。

2. 双语教学的课程设计。

双语教学的目标具有双重性, 一方面是要教育学生所学的专业知识, 另一方面则是要培养学生运用外语的能力, 提高其外语水平。在双语教学的课程选择上也需要综合各方面因素进行考量。由于学生的外语水平较差, 给双语教学带来了不小的阻碍。开展双语教学应该选择相对简单容易的课程, 或者是本身就涉及较多英语内容的科目。如物流专业的专业课程《报关与报检》等课程, 由于这是学生的专业科目, 学生对于其有一定的知识积累, 能更顺利地理解那些较专业的术语, 相对晦涩难懂的内容更容易被学生接受, 达到课堂预期的效果。同时, 双语教学也可以在专业选修课中开展, 学生掌握主动权和选择权。在结合自身外语能力的基础上, 选择和自己外语水平相适应并且感兴趣的课程。

双语教学要想真正被学生所认可接受, 就需要找寻适合的教学模式。同时, 新课改也为双语教学提供了发展方向。要多用启发式教学, 激发学生学习的积极性、主动性, 以学生为学习的主体, 鼓励其主动学习。在双语教学中, 最困难的就是让学生开口说话, 在英语教学中就有许多“哑巴”, 羞于开口说英文。帮助学生从羞于开口到积极踊跃地发言, 逐步适应双语教学模式, 配合教学的开展。

丰富的教学资源配置可以有效保障双语教学的实施。一旦开展双语教学, 学生就必不可少的需要用到外文专业参考资料, 但是, 多数学校的外文参考资料是有限的, 甚至可以说是相当匮乏的。这导致学生学习资源不充沛, 双语教学只流于形式, 不能进行实质化开展。

二、物流专业课程双语教学成效分析

第一层次 (反应) 的效能:如表1所示, 是对双语教学效能指标学生层面及教师层面的反效能进行分析。

第二层次 (学习) 的效能:由图1可以看出, 在双语教学开展后, 学生对于英语专业术语的运用有大幅度提升, 但是对于专业英语知识的运用还是比较呆板的, 学生对于机械式记忆的学习效能高于综合运用的内容, 教学模式还需要进一步完善改良。

第三层次 (行为) 的效能;第一, 对于物流管理专业的学生在完成本科毕业论文的英文摘要和关键词情况进行分析, 数据表明, 95%以上的学生都是使用翻译工具直译, 其中75%的学生直接照抄直译结果;还有部分学生则是求助于外语专业的同学帮忙翻译。但是, 对于专业术语以上的方式都没有能进行准确表述。第二, 对于学生英语四六级的过关情况进行分析。让人失望的是, 在开设双语教学后, 学生的英语四六级过关率并没有显著提高。

三、双语教学的改进对策

1. 学生层面。

学生首先要端正态度, 不能对双语教学有抵触心理。由于双语教学是综合整体学生水平进行开展的, 难免在课堂中存在难点, 学生往往会利用惯性思维, 通过英译汉来理解内容。这就需要学生在课下主动提前预习课程内容, 帮助课堂理解;及时复习, 巩固相关知识, 拓宽学习知识面。

2. 教师层面。

新课改对于教学方式和方法都提出了更科学合理的要求, 老师需要结合学生的实际情况, 在日常的教学中以新课改为蓝本, 推行双语教学。不再是“填鸭式”教学, 而是逐步建立学生的学习主体地位, 帮助学生自主探究, 调动学生的学习积极主动性。设置创新情景教学模式, 辅助教学的推进。

3. 学校层面。

学校要加大激励机制, 鼓励有能力的教师积极参与双语教学。可通过以下几种方式。职称申报时, 同等条件下, 双语教师优先;设双语教学课程为重点课程;为双语教师提供更多的外出学习机会等。激励教师参与双语教学队伍, 加大双语教学课程的开展。

四、结语

篇4：古诗词歌曲校本课程开发的成效

【关键词】校本课程 ； 古诗词歌曲

【中图分类号】G623.2 【文献标识码】B 【文章编号】2095-3089（2015）2-0136-01

在课程开发的过程中，我们把自己作为研究的对象，研究自己的教学观念，逐步形成自己对教学现象、教学问题的独立思考和创造性见解，使自己真正成为教学和教学研究的主人。

校本课程开发要求教师自己确定课程目标、课程内容，负责课程实施、课程评估，而不仅仅是实施课程，因而必然有助于教师课程能力的全面提高。一般而言，教师通过对学生需求、学校环境、自身能力等3个方面的分析来确定课程目标。

古诗词歌曲校本课程开发提高了学生的综合音乐素养

1.提高了学生的认知能力和实践能力。我们的唱诗是要学生在音乐中去感受古诗的意境，体验其中的美感。体验是现代美学中一个很重要的概念，正所谓“随风潜入夜，润物细无声”；我们力求让古诗词自身的美感和音乐的美感融为一体，让学生在唱诗课中获得美的体验、美的感受。在这个美的历程中陶冶情操、培养人格、培养美的心灵。小学生是爱表现的，我们应创设一个轻松、开放的平台让他们尽情发挥，倾洒热情。通过表演来展示学习成果是再现古诗意境的好办法。“表演”可以化抽象语言符号为生动直观的形象，从而加深学生对文本的理解、感悟和体验。因而在教学易表演的古诗时，等学生唱熟歌曲后，可激励他们上台表演。为了使学生充分体会诗中的意境，很多歌曲都可以让学生手拿扇子或书本扮演诗人演唱古诗，使学生仿佛亲临其境，感悟诗意。

（1）提高了学生的演奏能力和演唱能力。如果我们老师对古诗教学能给予充分的重视，我们的小学生对于古诗的朗读，鉴赏能力都会有提高。由于古诗积淀在学生的脑海中，在教学一个主题的古诗后，对古诗进行分类比较：哪些是绝句？哪些是律诗？哪些用我们现有的旋律能直接吟唱，哪些不能吟唱，还可以做哪些修改？这样可激励学生进行古诗改作，举一反三，进行归类吟诵、吟唱，记得有一次临近期末，我在班上组织了一次小组竞赛：每组每次派一名代表上台演唱古诗激发了学生学习古诗词的热情。结果，同学们就跟赛诗会一样，一个比一个踊跃，争先恐后地与大家分享着背诵古诗词的乐趣然后我再利用同学们已有知识帮助同学们分析这些古诗词并进行归类之后，再回到音乐上来，想一想：用我们刚学过的歌曲的旋律，能不能把这些古诗词唱出来？这样一来，同学们不仅对古诗词有了更深的理解，对音乐的兴趣也大增。

（2）提高了学生的审美能力和创造能力。小学生学习积极性主要来源于兴趣，他们年龄小，注意力易分散，兴趣不稳定。在小学古诗词歌曲教学中，要把激发兴趣当作重中之重，贯穿于全过程，而一些形象生动的FLASH动画，就可以很好的勾画出诗情画意，并能吸引学生的注意，从而始终让学生保持浓厚的兴趣。如：在教学《春夜喜雨》一诗时，动画展示了一段诗中描写的情景，这不仅帮助学生理解了诗中的一些词语，还能通过动画给学生带来一种诗情画意般美的享受，激起了学生的学习兴趣，也一下子将学生投入诗境之中，更是一下子对整首诗有了大概的了解，更形象的理解诗的意境。提高了学生的音乐实践能力。古代诗歌是我国历史长河中的一颗璀璨的明珠。五千多年的文明古国，孕育了一大批的优美诗、词、曲，这块芬芳绚丽的园圃令人目迷，令人神醉。每每徜徉其中，都会有各自种种的感受，而其与音乐的内涵与外延的结合，又显得相得益彰。也正是这种诗情画意的结合，使学生获得了感知与创造音乐美和表现与鉴赏音乐美的能力，在音乐情感的体验与抒发的過程中受到良好的情感教育。让古诗词走进音乐课堂，不仅能够提高个人的文学素养，轻松地领悟古诗的魅力，更能让中国古诗这非物质遗产更好的传承。

2.提高了学生的音乐素养和文化涵养。乘着音乐的翅膀飞进古诗词的国度，当今儿童音乐教育中最令人困惑的问题是形形色色的流行歌曲对儿童身心健康所造成的不良影响。如何有效抵御快餐文化对儿童的侵蚀，为其提供健康的精神食粮已经成为一个十分严峻的社会问题。流行音乐充斥着各种场合，学生或主动或被动接触的都是通俗歌曲。“快餐文化”影响着学生。他们没有机会去接触古诗词歌曲，更没有时间去体会古诗词歌曲的美感和意境。

因此，笔者在音乐课堂中有意识地向孩子渗透中国优秀传统文化的教育，把凝聚着千百年来中华文化精华的、古风古韵的经典古诗词歌曲，带到音乐课堂，在对儿童进行生动活泼的审美教育的同时，又于微风细雨中潜移默化地对他们进行文化奠基。儿童古诗词歌曲的普及既可以涵养性情，又可以在不知不觉中渗透价值观的教育，这其实是美育和德育的完美结合。

音乐音响的感染力是一种强大的和原始的力量。当古诗词经过当代艺术家的创作，与现代流行音乐的元素相结合不断回响在孩子的耳边时，孩子就会在聆听之中随着音乐的脚步，不由自主地走进古诗词的国度，慢慢地认识了一首又一首渐远的古诗词。

参考文献

[1]教育部.全日制义务教育音乐课程标准（实验稿）[M].北京：北京师范大学出版社，2002

[2]教育部.全日制义务教育音乐课程标准解读[M].北京：北京师范大学出版社，2002

[3]尹爱青.学校音乐教育导论与教材教法[M].北京：人民音乐出版社，2007

[4]尹爱青.当代主要音乐教育体系及教学法[M].长春：东北师范大学出版社，1999

[5]尹爱青.音乐课程与教学论[M].长春：东北师范大学出版社，2006

[6]曹理.何工.音乐学科教育学[M].北京：首都师范大学出版社，2000

[7]郭声健.音乐教育论[M].长沙：湖南文艺出版社，2004

[8]修海林.罗小平.音乐美学通论[M].上海：上海音乐出版社，1999

[9]熊梅.校本课程课开发的行动研究[M].北京：教育科学出版社，2009

篇5：卓有成效的管理者

写在之前的话：工作的目的是使自己和家人能更好的生活，实现自我的价值。但工作并不是生活的全部，生活中除工作之外的爱情、朋友、家人和属于自己的时间，构建了完美的生活。今天学习有效的管理者是为了能更有效的工作，从而更好的生活。工作和生活不能论为一体，不要将工作上的习惯带给平常的生活中，我坚信理性工作，随性生活。在工作和生活的各个方面都应该有实用的一套原则，将复杂的事情简单化，这样做事才会有的放矢，拥有自己想要的生活。

----周超 管理者有效地管理别人从未证实过，但管理者可以有效地管理自己。

要成为有效的管理者必须要做到下面几件事：

一、有效地管理自己的时间；

二、着眼于贡献；

三、要事优先；

四、用人所长；

五、有效的决策。

要做到下面五点，则需要原则和实践相结合，重于实践。

谁是管理者:知识性工作者能够运用自身的知识和职位，在组织中对贡献承担责任，并且他的行为能为组织带来贡献，这就是为管理者。

管理者与体力劳动者之间的区别：体力劳动者是将事情做对（to do things right），强调的是效率；管理者则是做对事情（get the right things to do），强调的是结果，这是两者的本质区别。

管理者的职责:① 做出抉择。管理者本身并不产生任何有形的物品，而是无形的想法，通过体力劳动者付诸实现，而思考则是管理者的本分，而做出相应的抉择就是他的职责，不管上级对其采纳与否。②帮助下属成长。对下属的工作方向、工作内容、工作质量有职权和责任对其监督和帮助。

管理者的目标：贡献和业绩是衡量管理者的标杆。只有一天身为管理者，不应该忘记自己的职责和目标。

限制有效性的因素：

1、管理者的时间往往属于别人，而不属于自己。

2、管理者需要改变周围的事情，做事情要分清主次，建立一套评价标准。

3、管理者处于一个“组织”中。接触的人群不仅仅是整个部门，还包括其他部门，财务部、销售部、市场部等部门的主要负责人，要主动地接触他们，利用他们的优势来为自己服务，这也是管理者的职责。

4、管理者需要与外界接触。管理者不能闭门造车，需要时刻关注顾客的需求，企业存在的真正目的是向外界提供服务。

德鲁克对经理人的期望：要求经理需要动各个方面的技能，如：会计、人事、营销、定价和经济分析，还要有心理之类的行为科学，以及诸如物理学、生物学、地质学等自然科学。而且我们还确实希望他们懂现代化技术、国际经济和政治。

有效性可以学会的：有效的管理者都具备一项共同的特点：人人都有做好该事情的能力。不管他们的兴趣爱好广泛还是狭隘、性格开朗还是闭塞、脾气温和还是古怪等。有效性是种后天的习惯，是实践的综合。

一：有效地掌握自己的时间

有效的工作者不是一开始就着手工作，他们不以计划作为起点，而是从时间着手安排，他们认识到自己的时间用在什么地方才是工作的开始。

管理时间的三个步骤：

1、记录自己的时间。

重要的是：必须要在做完工作当时就进行记录，不能事后再凭记忆记录。一般记录的规律是，连续记录三四个星期，一年记录两段时间。然后根据这些时间记录进行自我检讨。

2、分析和管理时间。

分析和管理时间是为了将部位要做的事情剔除出来和避免不必要的浪费时间的活动。管理者的时间都浪费的原因：

① 首先要解决的是，缺乏制度或者是远见而造成的时间浪费。组织中一而再出现的问题，往往是由于疏忽和懒散造成的。对于这样的问题不应该是专业技术人员能够解决的，而是每个员工都能处理。如：库存、橡胶管破损（是什么原因导胶管破损？是质量原因、压力过大还是操作不当引起的；我们应该如何解决？要采取什么方式？以后避免这种情况再次出现应该建立一种什么制度？每个人又是不是需要学会这种解决方法？）

一个平静无波的工厂，必是管理上轨道。如果一个工厂经常是高潮迭起，让参观者看来，工人们忙得不可开交，必是管理不善。一个好的工厂，总是单调无味，没有激动人心的事情。② 人员过多。大家的时间可能并没有花在生产上面，而花在人员的调配上面。有一个靠得住的标准。一个高级管理人员，尤其是经理，如果他工作的时间的1/10都花在人员关系的调配上面，可以说这组织的人员结构不合理。

用一个人，应该是每天的工作都需要他。偶尔才需要用到的人，没有必要正式聘用他，只需要在必要的时候才向他请教。要知道花在请教上面的金钱远远要比正式聘请来的划算。何况将一位这样的专家留在组织当中，对组织的有效性肯定有不利的影响，用了他肯定是组织的祸害。③ 组织不健全，会议太多。如果开会的时间占总时间的1/4以上，那么这个组织不健全。开会的目的：

a)因为每个人都有各自的工作，要靠彼此的帮助和支持才能完成某个项目；

b)因为个人的智慧、工作经验和知识有限，需要集思广益才能解决。

什么样的会议才是最合理：开每一次会议都是有目的或是应该做什么，在开会之前会问自己：“召开这次会议的目的和达到的结果；会议以什么形式召开，是由我做主持还是自由发言；会议参加的人员，是整个公司高层人员都需要参加还是其中某几个。”但是会紧紧围绕讨论的主题，最重要的是这次会议的贡献。

3、统一安排时间。

善于支配自己的自由时间：了解自己的生物钟，是自己在上午、中午、晚上哪段时间的工作效率最高；清楚自己在一件事情上的注意力能维持多久；

4、信息制度不全和信息表达方式不当。

管理者在时间上的压力---管理者的时间就是被利用的。

有效的沟通所花的时间：要想和别人做有效的沟通，总的华商足够的时间。一位经理人和下属讨论一项方案、一个计划要想在十几分钟内就解决的话，那是自欺欺人。如果你想影响别人的话，至少需要一个半小时。如果想和别人建立良好的关系，花的时间会更长。

要定期抽出时间对资历比较浅的知识工作者交谈：

①询问帮助。“你认为我们组织的领导对你的工作应该了解什么”；②咨询他的意见。“你对我们组织有什么看法”；③发表想法。“你认为我们公司还有那些尚未拓展的机会”，“你觉得我们还有那些没有察觉的机会”；④期望。“你希望能在我们这里得到什么”。

处理人事问题需要花大量的时间：管理者在处理与人有关的事情上他们总是决定的很慢，而且经常多次思考，才能作出决定。通用汽车，斯隆择人之道：我只知道我第一次想到的人选往往不会是正确的人选，我会将这件事情放下来，几天之后要去考虑，我总是要反复再三，才能做出最好的选择。

如：某项特殊的任务要专门成立一个小组，应该派谁；成立一个新的部门或是原单位要换人，改派哪位；某人对营销很有研究，但没有经过严格的训练，能不能提升他，还是提升那位懂营销的一流技术人员。

集中时间处理要紧工作：集中时间来处理自己次要的时间，这并不是一个有效的方法。当次要的事情处理完之后，又会有新的无关紧要的事情等待处理。这样会给管理者带来新的时间上的压力，占据了他运用在重要事情上的时间。

二、我能贡献什么

有效的管理者常常会问自己“对我所服务的机构，在业绩和结果上，我能贡献什么”。有效性贡献的三个方面：

1、自己的工作，包括工作的内容、工作水平及影响；

责任管理者工作的职责，是服务于顾客。管理者工作的内容包括：直接业绩和成果；树立新的价值观以及对这些价值观的认可；培养明日之才。

2、与上司、同事、下属之间的关系；

有效的管理者在对待人际关系有个普遍的共同点：忠诚待人，使人乐于亲近。

有效的人际关系的基本要求：

①相互沟通。这种有效的沟通是建立在由下向上的沟通，帮助别人解决问题。一般会问：“我们组织和我，希望你能为组织做出什么贡献；我们期望你能做些什么；你希望从我们这里得到什么帮助；如何才能发挥你的最大优势”。

②团队合作。注重横向合作，利用整个公司的资源（各个部门的主要负责人）。

③自我发展。自我发展很大程度取决于贡献。一般会问：“我需要怎样的自我发展；我应该学习哪些基本技能；我应该将自己哪些优点用于工作上；我给自己的标准是怎样”。

④培养他人。对他人设定的标准，不是以他个人认定的目标，而是以任务作为目标。而且，他设定的目标很高，要求很严，是高度的期望。

3、各种有效性手段的运用。

三、如何发挥人的长处

用人所长，如果在用人的时候考虑的是回避他的短处，那么他所领导组织最终只会碌碌无为；说某个人“样样皆通”，其实是一无是处。

管理者之所以用人，使用它们来做事，而不是用人来投其所好。

管理者一般会问：“他能胜任这份工作吗，而不是我跟他合得来吗；他们能做什么事情，而不是他们不能做什么；他们会用在某一方面有所特长的人，而不是在各个方面都过得去的人”。一位“苛求”的上司，总是最先发掘一个人擅长做什么，然后再“苛求”他们做点别的。

员工获得提升的铁律：有稳定的业绩和成果；同样的，没有出色业绩和成果的人，尤其是主管，应该无情的调职。

有效的管理者与直接员工的关系：能够建立一流体系的管理者，通常与他们的直接员工保持一定的距离，不能存在过于亲密的关系；因为他们知道，只有这样才会在责任用人的时候不会评感情用事、对某一个人有所偏爱，而应该看他们工作时候的表现。在对于喜欢交朋友的管理者来说，他们知道，“公事之外”才是朋友，他们不受感情的影响。

管理者怎样用人：

1、有效的管理者不会将岗位设计的只有“圣人”才可以胜任。

一个职位，先后有两三个人上任都失败了，肯定是这个职位设计上存在问题，这是个常人不可胜任的职位，必须要重新设计。只有让平凡的人做出不平凡的事情的组织，才是好组织。

2、有效的管理者设定职位要求严格，涵盖广泛。

对下属负责，特别是年轻人。如果将一个职位设计的太狭窄了，就起不到自我检测的作用，一个工作人人都能够做，失去了工作的挑战性。

3、管理者在用人的时候，先会考虑这个人能够做什么，而不会先考虑这个职位对人的要求什么。

管理者建立一条用人的考察标准：

第一步：管理者会将过去组织对他要求的工作业绩期望和现在实际上他的工作的期望相对照，然后询问几个问题：

①哪方面的工作他确实做得出色；

②因此，哪方面的工作他应该会做得更好；

③为了充分发挥它的长处，他应该学习哪方面的知识和技能；

④如果我有儿子或者女儿，我会愿意在他的指导下工作吗？

A：愿意；原因是什么；

B：不愿意；原因是什么。

4、有效的管理者在用人所长的同时必须容忍所短。

如何管理上司：不是顶撞上司，反驳上司。发挥上司的长处，而不是惟命是从，要从正确的事情入手，是上司接收和运用正确的观点。

四、要事优先

有效的管理者如果有什么成功的秘诀的话，就是集中效率，将重要的事情优先处理，而且一次只做好一件事情。

摆脱昨天：有效的管理者会根据当前外部环境的变化适当的调整决策，而不是按照上次成功的决策一成不变的套用。未来是不可知的，不管以前的决策何其的英明、睿智，甚至是愚蠢至极。昨天的成就会是整个组织自满，处于一种自我膨胀的状态，如果不加以控制，会使整个组织精神涣散。

有效的管理者打算做一项新的业务，一定要删掉一项原有的业务。

先后次序的考虑四个方面：

1、重将来，而不重现在；

2、重视机会，而不只是看到困难；

3、选择自己的方向，而不盲从；

4、目标要高，重视创新，而不是途安全和方便。

五、有效的决策

决策的五个要素：

1、要确定问题的实质，如果是经常性年该问题，就是建立一套完整的制度管理。

问题的实质可以分三类：

① 经常出现的经常性问题；如：橡胶管破裂、某台机械出问题、库存等；

② 偶然出现的经常性问题；如：公司的合并。公司合并经常发生在很多公司，但一家公司一段时间只有一次合并。

③ 偶然出现的特殊问题；

对于经常性问题的处理就要制定一套使用的管理制度。有效的管理者一遇到问题，它会首先假

设问题是“经常性质”。不会这解决问题的表面现象，而是会问自己：是什么原因使问题出现。一位有效的决策者，第一步总是站在最高层次的观念去寻求解决方法。

暂时性的事情往往具有永久性：管理者在执行某一个项目时候会问自己：如果这项决策被长期执行下去，我会愿意吗？如果回答是否定的，管理者会毫不犹如的取消。他会从更基本的、更合理的、及广泛的观念去另谋解决之道，这是他的原则。

一位管理者如果要天天做决策、时时做决策，正是说明他是个效率低下和懒散的人。

2、找出问题的“边界条件”。

决策的最低目标是什么？应该达到怎样的程度，满足那些条件。

边界条件说的越明确和越精细，则作出的决策才更有效。有效的管理者明白，如果决策不满足边界条件，肯定是无效和不适当的决策。

3、仔细考虑解决问题的方法，以及满足这些方法需要哪些条件，然后在考虑必要的妥协和让步条件，最后让这项决策能够实现。

决策必须满足某些边界条件，而不是满足某人的需要。

如果在决策时候老是考虑会不会被别人接受，又怕别人反对，那就完全在浪费时间，不会有任何结果。世界上任何你担心的事情，都不会出现；而你没有担心的却有可能成为你最大的障碍。斯隆在做决策时的一段话：我的唯一要求，只希望你讲你认为正确部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过不必须先告诉我们什么是“正确的”，我们才能有“正确的折中”。

4、实施。

要将决策化为行动需要问几个问题：谁应该了解这项决策；应该采取什么行动；谁采取行动；这些行动应该如何进行，才能使执行的人能遵守。

5、在实施的过程中，重视反馈。建立反馈系统，能够对决策所预计的成果进行印证。

我们看到许多应该修改的措施没有修改，主要原因是决策者没有亲自去了解情况。反馈体系最重要的是管理者需要亲自监督。

有效的决策应该注意：所有的决策没有绝对的对与错，只有“大概可能”。决策只是针对某件事而言，不可能满足所有人的期望，因此，某个最佳的决策只是在两者之间找个平衡点。

决策的原则：有效的见解通常是伴随着激烈的讨论，由大家统一意见得出来的见解一定不是有效的决策。往往旗鼓相当的讨论诞生出有效的决策。

做出有效决策的步骤：

第一步：有效的决策不是从搜集证据开始，而是从个人见解开始。个人见解就意味着对事物的衡量的标准。而这个衡量的标准常常引起争论。

怎样才能找到相关的衡量标准？

衡量的标准只能依靠“反馈”的制度。而选择衡量的标准有风险的，为了使风险程度降到最低，管理者必须要有两个以上的方案，从中选择最佳方案。

第二步：和做科学的方法一样，先假设某种见解成立，再去搜集资料证明它成立。经不起验证的假设，我们要放弃。有效的管理者会鼓励大家提出意见，并对深思各自的见解，认清其经过验证后的结果。因此管理者会问：要验证某一假设成立，我们需要知道些什么；以怎样的方法进行。

最后，管理者会问自己：我们是不是真的有必要做出这个决策？有时候不做决策币做决策好。什么时候需要决策呢？如果继续保守陈规情况就会恶化下去，就必须作出决策。遇到新的机遇，而这个机遇非常重要、稍纵即逝的时候需要立刻做决策。

什么时候不做决策？管理者会问：“保持现状会有什么后果？”如果答：不会有什么影响。那管理这又何必节外生枝、自找麻烦呢。

当管理者遇到不做决策可以过得去。而做决策，情况也许会变得更好的时候，如何来选择？ ① 如果利益远大于风险成本，就应该做决策；

② 行动或不行动，切忌只做一半。

篇6：卓有成效的管理者

第一章 卓有成效是可以学会的一 为什么需要卓有成效的管理者一个人的有效性与他的智力、想象力和知识之间没有太大的关联才能并非成果，只有通过有条理、有系统的工作，才可产生效益早起知识工作者只占少数，且知识工作者的工作不可量比，而现在知识工作者增多，使得劳力工作者减少

二 谁是管理者在一个组织里，如一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有责任，并能够实质影响该组织的经营及达成的成果，那么他就是一位管理者知识工作不能用水量来衡量，也不能用成本来衡量，衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简

三管理者面对的现实（即缺乏有效性的因素）管理者的时间只属于别人，而不是自己的管理者往往 忙于“日常运作”，即忙于繁琐之事：管理者需要一套判断标准，使他能够对真正重要的事项去工作管理者本身处于一个“组织”中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效

（1）知识工作者之间彼此最难协调

（2）对管理者有效性而言，最重要的人物，往往不是对管理者的下属，而是其他部门的人，或管理者的上司管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限

（1）每一位管理者，通常总认为组织内部的事才是与他最密切的，但外部的变迁才是最重要的（2）在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外

（3）在组织内部所发生的，只有人工和成本

（4）一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好

（5）趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键

（6）一位管理者，如果不能有意识的努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实

四 对有效性的认识

（1）有效性应该受到优先的重视

（2）有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，更应该受到高度优先的重视

五 卓有成效可以学会吗作为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的5项习惯

（1）有效的管理者知道他们的时间用在什么地方

（2）有效的管理者重视对外界的贡献

（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处

（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果

（5）有效的管理者必须善于做有效的决策

第二章 掌握自己的时间管理者有效性的基础的三个步骤

（1）记录时间（2）管理时间（3）统一安排时间时间是一项限制因素

（1）时间的供给没有弹性（2）时间没有可代替品（3）做任何事情都少不了时间

一 时间对管理者的压力

（1）管理者的绝大部分时间需要整块而连续（2）管理者应能抽出时间来同其他人进行交流

（3）一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而用在工作上的时间就少了（4）组织规模越大，管理者实际的时间越少（5）组织规模越大，认识决策越复杂，浪费时间越多（6）人事决策都是费时的决策

二 如何诊断自己的时间找出什么事根本不必做哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果进行“授权”，将可由别人做的事情交付给别人管理者在浪费别人的时间，如开会，要求无关的人参加会议

三 消除浪费时间的活动找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素

（1）机构中如果出现一而再、再而三的同样危机，就绝不应该再让他出现第二次，这类危机应预先放置（2）同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的（3）一个平静无波的工厂，必是管理上了正道，管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件 2 人员过多，也常造成时间的浪费组织不健全（会议太多），会议应该是不得已的例外，不能视为常规（1）一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织信息功能不健全，信息的表达方式不当

四 统一安排可以自由支配的时间管理者职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来

第三章 我能贡献什么有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来重视贡献是有效性的关键，其表现在以下三个方面

（1）自己的工作，包括工作的内容、工作水准及其影响

（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属

（3）各项管理手段的运用，例如会议和报告

（4）大多数管理者重视勤奋，但忽略成果

一 管理者的承诺

（1）只有外部世界才能产生成果

（2）提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力

（3）对成效的要求表现在以下三个方面：直接成果，价值观，培养人才

（4）直接成果通常是最显而易见的：如企业中，销售和利润是直接成果

（5）一个组织还必须有价值观的承诺与实现，否则就难免解体

（6）一个组织必须今天准备明天的 人，其人力资源必须更新

（7）管理者失败的常见原因应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变，自以为过去做的成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败

二 如何使专业人员的工作卓有成效

（1）只有当知识工作者掌握了某些专门的知识后，他的工作才能卓有成效

（2）一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生效果

三 正确的人际关系

在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系有效的人际关系有下列四项基本要求（1）相互沟通（2）团队合作（3）自我发展（4）培养他人有效沟通不是上级对下级的事情，也不是主观对下属的事，仅仅靠上对下的单向关系，沟通不可能成功:上级对下级越是说的厉害，下级越是听不进去在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员促成团队合作，工作才有成效个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展

四 有效的会议

有效管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献

第四章 要事优先

（1）管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”

（2）每次只集中精力干好一件事

一 摆脱昨天

（1）摆脱已经不再有价值的过去

（2）有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划

（3）把今天的资源投入到创造未来中去

（4）有效的管理者必然会自我检视一切的方案、活动和任务

（5）有效的管理者做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务

二 先后次序的考虑

（1）重将来而不重过去

（2）重视机会，不能只看到困难

（3）选择自己的方向，不盲从

（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

第五章 如何发挥人的长处

（1）有效的管理者为实现目标，必须用人所长，充分发挥人的长处

（2）缺点和短处几乎是不可能改变的一 要用人所长

（1）管理者面临的第一关是择人，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处

（2）才干越高的人，其缺点也往往越多

（3）一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁

（4）有效的管理者从来不问：“它能够跟我合得来吗”，他们问“他贡献了什么”

（5）有限的管理者在用人时，他们用的都是某一方面有所长的人，而不是在各方面都过去的人

（6）人本能地将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就

（7）坚持“因事用人”而非“因人设事”

（8）不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的个人工作表现

（9）管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离卓有成效的管理者不会将职位设计的只有上帝才能胜任

（1）一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位（2）有效的管理者第一项任务就是将自己管辖的职位都设置的合情合理用人所长的第二个原则：

职位的要求要严格，而且涵盖要广

（1）职位的要求要严格是指职位的合理性

（2）涵盖要广是指人们可以把于任务有关的优势转化为确实的成果

（3）一个人在出任一个职位时，职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己，评估贡献的依据

（4）知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位

（5）一位知识工作者初任某一个职位，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的知识

（6）一位年轻的知识工作者尽早做自我检讨，就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作是否合适

（7）凡是最能受到挑战的人，最能充分发挥其长处，他的工作肯定是最起劲，最有工作成就的（8）年轻的工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果是他自动离职3 先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么

（1）有效的考评方式：哪方面的工作他确实做得很好哪方面的工作他可能会做得更好为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识（2）当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已（3）一个缺乏正直和诚实的人，不能将他这种缺点视为绩效的限制，有这种缺点的人，没有资格做管理者4 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容人之所短（1）管理者会问：这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否缺为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确实能表现的与众不同？（2）三个臭皮匠，往往比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是（3）提到人的能力，就必须具体到完成任务，不能笼统的说某人是个“能人”，而只能说某人在某方面的任务是个“能人”（4）管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题5 有效的管理者绝不会说“我少不了他，少了他我的事情就办不成了”（1）通常说“少不了某人”不外于三点：a 管理者能力太差，用某人的才干来支持一个难以站住脚的上司b 某人的能力其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已c 本来就潜伏着某项严重问题，因为误用其人的才干而将该问题掩盖住了（2）所谓“少不了某人”，无论如何都应该调职，越快越好（3）用人应着眼于机会，而非着眼于问题（4）对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应无情的调职（5）主管无能，则不啻于剥夺了下属发挥长处的机会二 如何管理上司（1）如果上级主管能力不够，下属通常是无法爬升上去的，上司如果没有升迁，下属只好屈居其下，如果有一天上司因成绩不佳调职了，继任者也往往来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来自己的亲信，凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是很容易成功的（2）要使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议（3）要在上司的长处下功夫，协助他想做好的工作，便能使上司有效，下属也有效，反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一事无成（4）有效的管理者常问：我的上司究竟能做些什么？他曾有什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？三 充分发挥自己的长处（1）有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥（2）有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性（如权利达不到），但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多（3）任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现（4）管理者的任务不是去改变人，而是在于运用每一个人的才干第六章 决策的要素（1）有效地管理者不做太多决策，重视的是分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的，而不是重视解决问题（2）在整个决策的推行过程中，最费时的是行动，而不是决策本身（3）一项决策如果不能付诸行动，就称不上真正的决策（4）决策的推行必须尽可能接近工作层面，必须力求简单一 有效决策的案例研究（1）有效的管理者解决问题都着眼于最高层次的观念性认识，先透彻思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则（2）有效的管理者的决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑