日化招商模式浅谈

日化招商模式浅谈（共6篇）

篇1：日化招商模式浅谈

日化产品区 域 招 商思路：

对于招商的企业来说，重视学习，重视人才的培养，注重产品的市场开发，开拓和维护市场渠道是持续成功的关键。

一般来说，招商通常采用以下4种方式：

1、通过媒体广告招商。这是最为常见的一种招商方式，通

过媒体发布招商广告，能够比较迅速地将代理品牌的招

商信息传播开来，是一种比较快速进入市场的方式，但

成本较高，而且绝大多数信息都传达给了非意向客户，浪费比较大。这种招商方式主要适应于经销商业务人相

对较少而又需要快速开发市场，或者代理品牌具有一定

知名度，处于市场开发后期，销售网络建设相对健全的情况。

2、通过人员招商。业务人员招商是最直接的一种招商方式，它主要是在经销商确定招商客户后，针对竞争对手和相

关产品的加盟商有目的地进行走访和电话沟通，传达企

业的招商信息。人员招商成本相对比较低廉（实际上也

不见得低廉），关键是速度较慢，对招商人员的素质要求

比较高。此种方式一般适合在市场成熟期，在撤换客户

或者小范围区域招商时候采用。

3、通过招商会招商。招商会招商是直接针对目标客户进行

招商宣传的一种方式。招商会与产品新闻发布会、订货

会结合在一起，直接面对目标客户，展示经销商实力和

所代理品牌形象，清晰地向目标客户阐述加盟政策、加

盟方案，在融洽的环境中交流，消除彼此的不信任，双

方的合作机会也随之扩大。一般来说，采用招商会的形

式是十分有效的，组织、操作也比较容易。

4、通过展会招商。在展会上招商，其实是和竞争对手直接

博弈，最需要实力和风格来说话，如何做到与众不同，并能脱颖而出是关键。

各种招商方式都有其各自的特点，也有不同的适用范围，但

综合来分析，经销商通过招商会招商是一种较为综合的招商方式。它融合了媒体广告招商和人员招商两种形式通过广告进行信息发布和有效宣传，通过招商人员与目标客户进行面对面与电话沟通，是一种最为全面、实践效果最好、影响力最强并且最为行之有效的经销商招商方式！

举办一次成功的招商会，需要做好精心的准备工作，有时需要1—2个月甚至更长时间的精心策划，才能换来招商会几天中大量加盟商签约的辉煌时刻。当然，策划工作也不是越早越好，一般应由招商会规模大小、招商会的内容、招商会的性质等因素来决定。

★招商会招商的5个阶段：

1、招商会的策划阶段。明确招商目标、盘整经销商内外部资

源和做好招商的自我定位，然后组建招商团队、进行市场的调查与研究、寻找招商的卖点、圈定目标客户、在前期

调研的基础上最终确定招商会的主题并拟定招商方案。

2、招商会的运筹阶段。需要做好招商会费用的预算，然后邀

约—通过业务走访、邀请函、广告等方式发布招商信息，与客户取得联系并确认参会来宾。在运筹阶段还要选定招

商会场，确定来宾的餐饮住宿标准。在与客户沟通的过程

中还要特别注意沟通和接待礼仪。

3、招商会的筹备阶段。确定会务日程安排、会务人员分工、会场布置及会务准备、各项会议活动的彩排和工作流程演

练，另外还有一项十分重要的工作，就是培训课程的安排。

在许多成功的招商会上，一场培训和研讨课程成为招商会的重头戏，而且经过培训，招商会都会取得意想不到的效

果。

4、招商会的运作阶段。招商进入了运作实施阶段，已经到了

最关键的时刻，连突带破，已经到了对方的球门前，临门

一脚成为关键。在招商会开始之前，让我们先来明确一下

招商会上的工作重点，然后再开始我们的招商会，只要招

商会按照计划有条不紊的实施，各工作小组按照既定的流

程做好本职工作，业务的洽谈和协议的签署也会很顺利的进行。

5、招商会的促进阶段。安排好来宾的返程，会务组与酒店结

算后，马上做一个招商会的总结，盘整一下招商会的收获，并做好招商会的后期宣传工作，以全面提升招商团队的士

气，再接再厉，不放过任何一个机会，继续跟踪意向客户，以尽快达成合作协议！

★招商会应具备的基础条件：

1、应在什么情况下招商？

2、招商应该说什么？

3、招商要特别准备什么？ 招商应具备的情况：

很多经销商将市场推广的希望寄托在招商上，在自身还没弄

明白自己代理品牌的产品市场销售的情况下，寄希望于一招就灵，寄希望于加盟商。当然，如果运气好还可以，运气不好则会损失惨重。并且随着加盟商越来越精明，任凭您说的天花乱坠，一般加盟商都不会轻易相信。

如何让加盟商相信，又如何使我们自己做到心中有底，取决

于经销商的样板市场的测试与建立。

一切语言都有可能是虚假的，唯有事实是可信的。所以，在招商之前，经销商最好能建立自己的直营样板店或加盟商样板店、样板市场，一方面可以了解产品在市场中的表现，检验推广方案的可行性，以及在推广中可能出现的问题，及时进行调整与完善；另一方面建成一个样板店或市场，让加盟商眼见为实，只要样板店成功了，有谁会拒绝这样的赚钱机会呢？

同时，建立样板店也是经销商自身积累市场经验、指导加盟

商成功开拓市场的一个途径。在自己还没有对代理品牌的推广了

如指掌之前，最好不要迫不及待地招商，否则败多生少。招商的内容应该说什么？

长期从事销售工作又善于思考的人会总结出这样一个规律： 没经验的销售人员总是向客户阐述自己的产品如何如何好。其实客户真正关心的问题并不是你的产品如何好，而是你的产品如何能让他赚钱，招商所要说的也是如此。

招商要想打动加盟商，关键要明白加盟商需要得到什么、加盟商在怀疑什么以及加盟商所面临的难题是什么，在此基础上，针对性地诉求，方能打动加盟商的心。

这就要求我们，事先做了充分的市场研究与准备，对产品市场推广的每一个环节都了如指掌，对产品、对消费者、对竞争者都有详尽的分析，对产品的推广有切实可行的策略与计划，我们就做到了对市场推广的每一个环节都成竹在胸，加盟商在听了我们的详尽的分析计划后，感觉到这是一个非常好的赚钱机会，自会有所判断，招商的成功也就成为顺理成章的事情了。招商的特别准备：

招商会除了常规的样品展示外，最关键的就是市场数据分析以及市场推广的相关计划。最好能再为加盟商提供一些样板市场加盟商的联络电话，更进一步的加强加盟商的信心。

另外：

1、一份产品订货的组合搭配须知；

2、一本具有吸引力的招商加盟手册；

3、一场别开生面的对加盟商具有极高使用价值的培训

（课程），既体现了对加盟商的关心，也展示了自身的实力。

招商仅仅是经销商进入市场的第一步，更为重要的是能否凭借简单有效的“营销模式”实现终端动销，这样才能真正实现加盟商和经销商的双赢！！

2011

年7月4日与广州完稿

篇2：日化招商模式浅谈

市场经济下，无论是生产营销型企业还是谋求发展的地方政府都需要招商，可以说，招商是营销过程中的关键环节之一，是企业将“产品”推向市场的必由之路。在中国，各级地方政府为拉动经济发展，也在积极进行招商引资活动。但随着社会化程度的加深，政府主导型招商引资模式已无法适应经济发展和政府职能转变需要。

从政府职能的角度，可以将招商引资模式分为政府主导型招商和中介招商两种形式。然而政府主导型招商模式适用于经济发展初期，中介招商模式则适应于新时期经济发展和政府职能转变的要求。

长期以来，地方政府将投资优惠政策作为吸引外资最重要的竞争手段，使得企业过于依赖政府，创新能力差，企业成长后劲不足，缺乏经济效益。但近年来政府职能开始转变，党的十六届六中全会把服务型政府建设作为构建和谐社会的必然要求。服务型政府建设已成为中国行政改革的目标选择，从以往的“全能政府”转向“有限政府”。

然而理想的招商模式是依靠市场机制发挥作用，通过市场经济配置资源，政府让位于企业和其他社会组织，即市场化招商引资。中介招商模式就是政府角色向社会管理和公共服务的回归，这种方式在法律上是一种委托合作关系，在中介招商模式下，从市场调查、与投资者的洽谈到签订项目合作协议书都由中介机构承担，政府则从招商引资的前台逐渐淡出，转到地区产业规划、优化投资环境以及监督招商中介机构上来。

专业中介机构为什么能在招商引资工作起到积极的作用？首先，对招商项目经过专业的分析评估并形成报告，让潜在投资人获得对称的信息，降低了沟通成本便于投资人作出决策。其次，帮助了政府对投资者进行分析评价并筛选。最后，中介机构还可以帮助项目的实施。

政府的角色改变优化了招商的软环境，成为调控产业政策的引导者、中介招商组织的培育者。

类似中工招商网这样的中介组织，在符合政府制定的宏观产业规划下，既能为各类工业园区从招商策划到执行宣传提供一站式的招商服务，更能搭建投资者与招商者之间信息交流平台，是政府——中介互动招商模式的完美体现。

篇3：日化招商模式浅谈

2008年初, 一度被看做上海日化洗涤企业崛起的代表之一、号称年销售额达到七八千万元的上海赫尔公司在一夜之间宣告破产, 欠下了各地经销商和原材料供应商的巨额货款和费用, 其老板也携款避债外逃, 此事令业界十分震惊。“赫尔现象”表面看来是其资金链和企业诚信度有问题, 然而, 从营销层面上看, 其背后正折射出招商型中小日化品牌在生存和发展中遇到的共性问题。

导致赫尔失败的三个致命原因

如何规避存在于中小日化品牌之中的深层隐患, 打破中小日化品牌三五年的宿命论呢?汲取教训是人生一笔财富, 同理, 企业也是一样。只有善于分析失败企业的案例, 去寻找其中深层次的原因, 才能避免自己的企业遭遇同样的失败。笔者通过深入了解和剖析, 总结出了三点导致赫尔失败的致命原因。

1. 光着脚走来, 光着脚回去

21世纪初, 招商模式凭借资金回笼和产品铺市迅速的优势, 曾让许多中小企业从无到有, 逐步发展壮大起来。赫尔公司成立初期, 属于一个缺乏资金实力“光着脚”的企业, 迫于无奈选择了招商模式。前期在局部市场的销售试点中, 凭借超低的价格和颇具诱惑力的招商政策赢得了区域市场的一时优势, 圈进了第一桶金, 也让赫尔公司尝到了招商的甜头, 树立了加快市场拓展步伐、扩充销售团队和面向全国招商的信心。

然而, 化妆品并不等同于生活日用品, 不是一流进经销商的仓库, 马上就能实现销售的。尽管赫尔公司后期意识到了做终端的重要性, 但本身已无利润空间, 举步维艰的赫尔, 面对卖场超市中高昂的操作费用, 已是望尘莫及;特别是在赫尔公司破釜沉舟式地投入终端之后, 更是雪上加霜, 加速了赫尔公司遭遇滑铁卢的进程。粗放式的销售, 掠夺式的招商, 让赫尔公司深陷365天天天招商的泥沼中, 最终只能让赫尔公司光着脚走来, 再光着脚走回去。这也正是目前很多只做招商、不做终端的品牌最终的归宿。

2. 跟风模仿, 低价推广亏本经营

众所周知, 日化生产行业中, 洗护类产品的进入门槛较低, 很容易被同行跟风和模仿。据悉, 赫尔公司老板早期曾是S化妆品公司的业务员, 由于熟悉S公司的产品结构、销售策略和客户网络, 自赫尔公司成立之日起, 就将竞争目标锁定为S公司。如赫尔公司也推出了超低价位的1000ml系列洗发水, 同时推出了比S公司更具优势的招商政策来蚕食S公司的市场网络, 在超市内与S公司的1000ml洗发水陈列在一起, 短兵相接。如2005年在山东潍坊的某超市, S公司用1×1m的堆头陈列1000ml洗发水, 特价卖9.9元/瓶;赫尔公司就用2×2m的堆头陈列, 特价卖8.9元。殊不知, 洗发水本身就是低毛利产品, 还要在价格和招商政策上与S公司比拼, 如此微薄的利润已近似亏本经营, 怎能长期支撑巨大的商超渠道推广费用呢?这一案例, 当时就引起了同类品牌的质疑, 赫尔公司还能撑多久?

3.促销政策无视成本, 引发资金链崩断

招商模式之下, 招商政策是招商型日化企业生存和发展所依赖的基础。谁的政策优惠, 谁就能抢占市场经销网络;谁的活动政策力度大, 谁就能吸引经销商把回款的天平倾向谁;哪个月若有大型活动政策, 哪个月该公司的回款业绩就会很喜人;反之, 则会青黄不接, 赫尔公司真是这类企业中的典型。一位原赫尔公司的区域经理十分惋惜地感慨道:“赫尔公司太注重政策, 而忽视利润了。把所有的费用都摊在渠道上, 而忽略了公司的可持续发展。”

以赫尔公司2006年美博会上的一个促销政策为例, 经销商打6万元的货款, 再加1万元的保证金, 就可拿到近10万元的产品, 同时还赠送一辆价值2.8万元的面包车。如此种种, 举不胜举。当然, 这并不是赫尔公司一家的做法, 而是大部分招商型日化企业相互攀比、吸引经销商的一贯手段。

中小日化品牌突破发展瓶颈的建议

通过对赫尔公司失败案例的剖析, 我们就找到了招商型中小日化品牌发展遭遇瓶颈的根源所在。然而, “招商模式”和“直做模式”一样, 只是作为中小日化品牌将产品推向市场, 与消费者面对面的桥梁和手段。企业是选择“招商模式”, 还是选择“直做模式”, 这需要根据企业自身的资金实力和实际情况确定, 并不可一概而论。因此, 笔者认为, 中小日化品牌究竟能走多远, 能做多大, “招商模式”本身并无问题, 关键是由企业的经营战略、产品定位及铺市后的营销策略决定的。这里, 笔者对中小日化品牌企业给出如下建议:

1.创新思维, 率先挺进蓝海

赫尔失败的教训告诉我们, 没有核心卖点的同质化产品, 仅凭打价格战, 也许会取得一时一地的优势, 但最终注定会被市场无情地淘汰。一位专家这样说过, 赢利的模式比赢利更为重要。因此, 创新思维, 积极寻求化妆品市场的蓝海已成为中小日化品牌在激烈竞争中突围的根本所在。

两年前, 上海某化妆品公司面对当时广告铺天盖地, 而终端促销竞争异常激烈的洗发水市场, 既没有主动退却, 也没有像其他企业一样跟风模仿国际品牌的包装和配方, 更没有投身于价格纷争中, 而是率先从挖掘产品核心概念、打造产品价值上下功夫, 他们主动适应市场上对包装环保日益强烈的呼声和“哈韩”一族的需求, 推出了透明PET瓶装的鲜果系列洗发水, 包装精美, 晶莹剔透, 瓶内洗发水清晰可见。尽管该洗发水的价格比市场上普通包装的洗发水高出50%多, 但一经推出, 立即赢得了年轻消费群体的喜爱与追捧, 在屈臣氏内销售甚好。然而, 随着该品牌洗发水的一度旺销, 不少惯于跟风的竞争品牌也相继推出了PET包装的洗发水, 以更低的价格充斥市场, 因此, 该品牌目前正面临着再次创新, 重归蓝海的现状。

唯有率先主动顺应市场需求趋势和寻求差异化, 才是进入化妆品“蓝海”领域的根本途径。然而, 市场规律告诉我们, 市场是动态的, 今天的“红海”就是昨天的“蓝海”, 今天的“蓝海”也必将是明天的“红海”。无数事实证明, 面对不可多得的“蓝海”领域, 竞争对手丝毫不容许我们做片刻的等待, 率先行动起来, 才是赢取利润、提升竞争力的唯一手段。

2. 渠道选择, 避开商超转而锁住专营店渠道

“物竞天择, 适者生存”, 达尔文的“进化论”同样适用于今天的中小日化品牌对渠道的选择。面对商场、超市、专卖店三种化妆品常规的销售渠道, 究竟应该选择哪一种渠道, 除了取决于该品牌产品的定位、品类属性以外, 更与该品牌企业的实力息息相关。几年以来, 残酷的竞争事实告诉我们, 决胜终端, 渠道为王。笔者认为, 费用居高不下且国际品牌林立, 竞争已进入白热化的商超渠道, 不应该成为中小日化品牌寻求生存和发展的“独木桥”;不惜成本, 盲目扩张, 挤进商超这一牛角尖, 最终再被挤出来时, 一定是血本无归。

笔者建议, 对于资金实力缺乏的中小日化品牌完全可独辟蹊径, 避开竞争激烈、门槛很高的商超渠道, 轻松挺进化妆品专营店渠道。事实证明, 近几年来, 上海的自然堂、韩束等品牌正是率先凭借着化妆品专营店渠道, 一天天发展壮大起来, 其专营店的操作模式也已经得到了业界的认可和肯定。试想, 如果赫尔当初能锁住化妆品专营店渠道, 坚持下来一定不会是今天的结局。

3. 激活终端, 招商从掠夺型向终端维护型转变

无论是招商, 还是直做, 只有让产品真正落地进入终端, 才是实现销售的根本所在。随着日化行业竞争激烈程度的加剧, 招商的成本日益提高, 而招商的效果却较前几年有明显下降。近年来, 不少招商型的中小日化企业越来越意识到终端的重要性, 除了从思路上指引经销商重视终端操作, 还在费用方面补贴和支持经销商加大终端投入。

上海某化妆品公司2004年以前, 一直采取简单的招商模式, 即每年推出几次特惠的招商政策, 吸引经销商打款进货即可。这种方式让该公司2003年的年销售回款达到了1个亿的规模。但好景不长, 2004年初开始, 该公司的销售就开始直线下滑。通过深入市场了解后发现, 老客户似乎已摸清了该公司的政策规律, 于是看公司有政策就回款, 没有政策就不回款;甚至个别老客户一年只要参加一次大型活动, 吃到政策后, 产品可以慢慢消化一年。同时, 该公司为了吸引新客户的合作, 一方面对首批回款可给予高达50%以上的铺底支持;另一方面, 对于新开发的客户, 给予区域经理很高的提成, 以鼓励他们多开发新客户。伴随着这种利益的驱使, 在某些区域经理的导演下, 假铺底现象泛滥, 新客户的质量也日益降低, 很多新客户的首批回款变成了一单买卖, 自生自灭。这种状况下, 该公司应收账款的包袱越来越重, 更重要的是公司处于“一年365天, 天天招商”的恶性循环之中。2004~2005年, 企业回款和效益出现逐年下降的局面。

残酷的事实让该公司越来越意识到, 繁荣的景象仅是一时的泡沫, 过去的招商只是在做简单的库存转移, 把产品从自己的仓库移到经销商的仓库, 而没有激励经销商去实现终端的真正销售。经过多次激烈的头脑风暴之后, 2006年初, 该公司做出了“从招商掠夺型, 向终端维护型转变”的重大调整决定。一方面, 开展了客户的盘点工作, 在调整掉了一批劣质客户的同时, 加大了对真正操作终端的优质客户的支持力度, 鼓励客户抢占卖场和大型超市, 鼓励客户购买超市内的堆头和端架, 鼓励客户多做特价和买赠促销活动;另一方面, 公司成立了市场部, 针对重点市场每月推出几档终端促销方案, 提供给客户参考执行, 并委派策划人员到重点市场蹲点, 协助打造样板市场。

一系列大刀阔斧的策略调整, 使得该公司的终端终于被激活了。终端走货加快后, 终端每月都有稳定的回款, 使得经销商从原来的坐等政策、被动回款, 变成了自发策划、主动回款。2006年6月份起, 该公司每月的回款已步入了良性的发展轨道, 并且使原有的“山东、河南、河北”三大主力市场得到巩固提升的同时, 又培育形成了“黑龙江、江西、陕西”三大核心市场。

篇4：褒贬看日化“包场”模式

“包场”一词是日化行业内特定的一种说法，是指一些经销商通过在卖场买断全部日化货架、垄断日化所有产品的供货权(卖场自购大品牌产品除外)、独占日化产品促销权的操作方式。

“包场”模式的起源大约在2000年前后，深圳、东莞等地日化终端的竞争达到白热化程度，当地二三线品牌的经销商多是私营个体，主要在操作中小卖场。一些有一定实力的二三线日化品牌经销商联合起来，共同承包部分中小卖场日化货架的最好位置，确保自己在该卖场畅销的产品不被其他竞争品牌冲击。后来承包模式逐渐演变为买断全部货架、垄断日化上货权，独占日化产品促销权的包场操作模式。

“包场”模式出现的背景可以总结为以下几点：1，广东的深圳、东莞等区域的民营企业发达，商超发展较早，商业环境非常宽松，只要你合法经营，什么模式都可以大胆实行；2、包场均在工业区、开发区、城镇结合部地带、连锁商超尚末开店的地方、消费者购物尚为不便地方，这些地方有大量的打工人群，有消费低价二三线品牌的需求；3、经销的产品价格不透明，利润空间很高；4、“包场”买断费不高，一般是小超市每年5到8万元，大一点的商超、超市每年10到15万元；5、大卖场的不断挤压和日益增加的二三线品牌的冲击。

所以，通过分析当时的背景不难发现，“包场”模式是在一定背景条件下、在一定区域内摸索产生的利于一些中小经销商和中小日化品牌生存的营销策略，属于渠道操作层面上的创新。

但“包场”作为一种特殊的商超经营模式，自开始就颇受争议。有人认为包场是一种创新性的渠道整合模式，甚至有人把它上升到了国产品牌抵制或最终战胜洋品牌的“法宝”；也有人认为包场对于国产日化品牌的树立、市场竞争秩序的健康发展都存在很大的负面影响。那么究竟“包场”这种操作模式会有怎样的变化?是值得推广复制，还是应浅尝辄止?不同视角有不同感悟，以下从几个方面来重新解读。

一、“包场”模式的操作中有值得提炼学习借鉴的东西。

“包场”模式的创立、存在和发展一度得到很到业内人士的赞扬和推崇，让我们来提炼这种模式中值得学习和借鉴的东西：

1掌握了终端，就掌握了话语权。

经销商通过买断卖场日化区经营权的方式有效“掌控”了终端，屏蔽了竞争产品，在陈列、价格维护、促销等方面掌握了主动，有效截杀竞争品牌在终端渠道之外，在一定范围内提升了所经营品牌在终端的形象和销量。因此，渠道资源和管控的下沉，打造紧密合作的终端零售网络是企业精耕细作的核心要点。

2终端促销，提升单店销量。

经销商在包场的店中除配备3到5名导购员以外，还经常性的做促销活动，从店内到店外营造一个让顾客想常来的消费环境。厂家提供大量的试用装、赠品等，这对促销能够起到较快的提升作用。因此，终端销售来自终端促销，因而要在促销的培训上多下工夫，有效发挥导购员的潜能；同时，在重点核心店经常性的做促销活动，打造区域内的“明星店”，对品牌的提升和传播，以及提高由点到面的辐射效应都很有帮助。

3厂商协同，提升渠道运作效率。

“包场”模式中，生产厂家利用包销商，可以在很短的时间进入大量的商超渠道，节省了直接操作终端的费用，终端是由包场商来操作的，基本没有窜货、价格失控现象。借助经销商的包场网络，产品铺货速度或促销活动组织相对比厂家自身去铺货要快，因为不像与其他卖场打交道一样，受管理费、店庆费、假日费等各项费用的困扰，区域推广速度快、渠道费用相对较低。因此，营销渠道各环节成员间的优势互补和资源共享，通过企业对营销链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。

二、“包场”模式不利于国产日化品牌的成长。

中国日化经过20年的发展，虽然一直没有摆脱宝洁、联合利华等洋品牌强势胜出的格局，但也先后涌现了舒蕾、霸王、采乐、蒂花之秀、拉芳等一批国产日化知名品牌，了解了许多这些企业的营销人员，他们都表示广东、福建、江苏、浙江等地是最不好做的几个区域市场，其原因就是终端包场操作模式盛行。

经过在浙江、江苏市场的实地调研发现，大凡“包场”形式操作的卖场都是些其他卖场没有或不常见的品牌，有的产地是我国南方某地而产品包装上全是英文、韩文或日文等，根本没什么品牌可言；即使有些知名品牌摆上货架也不做主推，不经过包场商同意，其他非包场商自己上的品牌不得开展场内外任何促销活动，包括人员促销。而包场商自营品牌多为自己所代理的品牌，以三、四线不知名但利润巨大的品牌作为自己的经营结构，缺乏品牌拉力，主要凭借导购员的主推和促销活动等推力达成销售。

从包场商角度，开场行为往往就是一场风险极大的赌博，比如，某经销商对一个卖场的估计月销量为5万元，谈好费用进场后并不理想，每月只能达到3万元销量，为保证销量还要不时地促销，就会利用各种方式来提高利润。做包场压力很大，因为包场商和厂家的合作基本上是简单的买卖关系，产品本身的高毛利就决定了该产品不可能有完善的市场推广以及后续跟踪服务，而这些都将是包场商不可回避的问题。

从卖场角度，由于“包场”的全年费用大多是固定的，被包场的卖场没什么压力和责任感，做起“甩手掌柜”，不注重品牌与品质，有时甚至很难保证产品的进货渠道与质量安全，也不注重售后服务的质量等因素，很难保证这些小品牌未来的生存与发展。

从导购员角度，一般她们的工资主要的构成部分是销售提成，她们主推的一定是单瓶提成最高的产品。所以，虽然现在很多的包场商也开始做些诸如霸王、拉芳等品牌力较强的产品，但是现实情况是销量不明显，原因还在利润空间上不如那些三四线品牌高，从经销商到导购员都是主推那些利润较高的产品。在云南曲靖的某超市调研时就发现，同时陈列着“*面子”、“*力”、“*宝”等系列洗发水，还有国内某知名品牌的“*王”洗发水，导购员主推*面子、*宝等三四线品牌，当我表现出对“*王”感兴趣的时候，导购仍然极力推荐那些品牌，我很是奇怪，最后问她究竟什么原因，她很坦然的说，这些都是一个代理商供的货，她们没有底薪，只有提成，“+面子”、“*宝”、“*力”的提成都是20个点，而“*王”的提成是12个点，她们自然主推提成高的产品。

从市场秩序角度，遵从商业规范和商业道德角度出发，提倡公平、公正的市场竞争氛围，这有助于市场机制的良性发展!

从渠道层次角度，由于KA大卖场、日化精品店快速的连锁化发展，“包场”已逐渐被挤压到三四级市场或一二级市场的城郊区域，堕入了低端品牌的深渊，让品牌的提升非常困难。而品牌力提升不起来，产品的零售价格就上不去，利润空间的逐步被压缩。当企业进—步做大，想

把品牌往上提升时，就会发现这是一件非常困难的事情。

这些问题在初期影响可能不大，但随着品牌竞争的加剧，这种品牌层面存在的问题点有可能被放大，甚至会给企业未来的发展留下致命的隐患。

四、随着消费者品牌意识的增强，随着各类型超市、连锁日化店等终端网点的增加，随着原材料及卖场各项费用的增加，“包场”形式一定时期内仍会存在，但不会大面积蔓延，反而将会逐步缩减。

从代理商角度来看，随着各种费用水涨船高，超市卖场每年“包场”价相比前几年增长了好几倍，代理商利润空间受到严重挤压。在浙江有一个做了五年多“包场”的代理商，目前地县级市场2000平方米左右的中小型超市卖场近20个，据了解，中小型卖场平均每年包场费用为30万元，最高可达50万元，这比最初的10多万元包场费用上涨了几倍。代理商表示，“由于现在超市、零售店数量增长迅速，部分产品也会出现滞销压货，再加上费用的大幅上涨，还要开支促销员工的工资和各种营销费用，通常包场运作的促销员会达到8-10个，因此销售纯利润已经相当微薄，现在包场的盈利大不如前几年，越来越难做了”。

从终端零售店来看，“包场”不仅不能带来利润的最大化，相反，某些品牌为了掌控县城及乡镇中小零售店网络顾客资源，强行让其他品牌下架，这样对零售店品牌均衡发展和门店的品牌与信誉提升产生消极影响，对整店综合竞争力的提升还有较大的副作用。

从消费者角度看，一方面，随着经济条件的逐步提高，消费的品牌意识在逐步增强，消费越来越理性，“包场”模式下的卖场，由于品类大多是三四线品牌，消费者逐步有了排斥心理；另一方面，由于包场费用过高的原因所致，零售价位高出正常商场价格，例如一个三线品牌的洗发水200ML，在包场的超市，基本卖到16-19元，比正常非包场卖场卖高2—5元。消费者将会越来越不认同这种模式操作下对他们带来的利益伤害。

从零售业态的发展来看，“包场”模式生存地带基本上是在工厂聚集区、新开发区、城郊结合部及富裕乡镇等，那些大卖场及连锁店还未进驻的区域。事实上，这些实行包场的零售终端店，从经营管理能力、人员架构、资本实力等方面都很难抵挡大型连锁和大型商业资本袭击。但近两年，随着竞争与商业发展，大型商超已经将开发的步伐锁定到城效或开发区了；再有大量的日化精品店、个人护理店、日化品牌专卖店等形式的零售终端大量兴起，发展迅速；还有便利店不断拓展至生活社区、厂矿企业周边，适合于“包场”模式生存的环境正逐步被打破。

在新业态和强大的商业资本面前，包场业态注定被新业态所替代。比如在河南、山东、河北、东北等区域，前期有“包场”运作的迹象出现，但随着本土化的化妆品连锁店的快速发展，如河北东大日化、山东伊莎爱点、河南千姿、黑龙江中意等日化精品店迅速扩张，“包场”操作在逐步减少；在深圳、东莞、广州等区域，依斯卡化妆品连锁开店近100家，对“包场”形成较大威胁。

原材料上涨引发的涨价风潮也波及到三、四线品牌。特别在一、二线洗发水相继提价后，虽然众多三、四线洗发水仍然维持原价，但前景并不乐观，而不少杂牌已在近一年的时间相继消亡。

所以，“包场”模式存在和发展是与一定的经济发展阶段，一定的背景条件密切相关的，随着以上诸多因素的改变，“包场”模式不会再象前些年那样得到快速蔓延，反而会在新的终端业态的挤压下，逐步萎缩。

“包场“模式曾经一度被业内认识所顶礼膜拜，但“世易时移、变法宜矣”，国内洗发水企业和渠道经销商在面对目前严峻的市场形式时要更加多一份理性的策略思考，既要总结“包场”模式的优点，又要根据自身的实际条件励精图治，苦练内功，不断丰富品牌内涵，勇敢面对挑战，相信国内洗发水品牌必将迎来美好的明天。

篇5：日化招商模式浅谈

一、营销模式转型目标

日化企业大流通操作模式要转型为什么样的营销模式?务在“精耕细作，精兵强企”。

二、营销模式转型路径

“行其道，道可致也”，大流通日化企业欲实现营销模式转型，必外联诸侯、内修管理。其中“外联诸侯”是指外部与经销商结盟，以小博大;“内修管理”包括两个方面：第一，营销系统内部，通过“教戒为先”，实现“兵贵精，不贵多”，第二，对研产供销协同实施严格考成(核)，从而实现“精耕细作、精兵强企”之转型目标。

转型应循序渐进，具体路径包括五大步骤：动员――准备――试点――复制――组织变革。

步骤(一)进行模式转型思想动员

在企业内部重点解决“该不该做、能不能做、愿不愿做”的问题，应经过深入动员，统一思想，做到“上下同欲”。

步骤(二)做好模式转型准备

1.进行结盟经销商的组织准备――设计“助销体系”

相关资料统计，全国有地级市283个、县级市374个、1636个县，实现精耕细作，如企业只是尽己之力，是万万不能的。古圣先贤讲“力不敌众，智不尽物”，上上的企业首先应尽经销商之力，才能以小博大、精兵简治。

那么企业应如何尽经销商之力?消费品行业有以下实践：

其一，步步高模式，厂家几乎没有业务员，经销商是步步高的股东(关于经销商入股，蒙牛也有类似做法)，段永平带着经销商一起做生意，一起炒股，超越了生意关系，经销商建立了强大的销售团队，守着“本分”，尽心竭力。其二，美的、格力与经销商的合资公司模式，美的业务员到合资公司做职业经理人，有干股，该模式在白酒行业被借鉴。其三，娃哈哈的联销体模式。其四，宝洁的助销模式。对于国内大多数快消品企业而言，宝洁的助销模式更具有现实意义。

助销体系的实质在于厂家的基层销售组织(类似于“党代表”)建立在经销商上。建立助销体系，成为营销模式转型的关键组织问题所在，也是能够做到“精兵强企”的基础所在，

2.进行新模式下的战术准备

古之兵圣讲“人常死其所不能，败其所不便”(常常由于缺乏作战技能而战死，由于战法不熟练而失败)，新模式下市场操作通常会遇到以下困难：

难点：

没有操作套路、标准和方法，几个月时间，搞不清楚，弄不明白。

对策：

新模式下的市场操作完全有套路可循，业界总结成“六渠四曲”。“六渠(道)”是指经销商、分销商、大店(KA)、化妆品连锁、中店、小店，“四(步)曲”是指调研、规划布局、开发、维护。

在进行精耕市场的战术准备时，应组织企业精英对以往市场操作经验进行提炼，形成《葵花宝典》，精髓包括：

(1)市场调研“两表一图”(网点与经销商档案表、网点与经销商拜访表、经销商与网点分布图)。

(2)经销商和分销商布局策略的“渠道再造”，即如何通过分田到户、划渠而治、鼎足而立等手段，实现“立体渠道”之布局。

(3)网点布局应重点掌握利用“商圈规划”之方法，打造商圈内网点的立体布局。

(4)商圈开发的战术方法应掌握：选准突破商圈，利用“小群多路”，运用“点面结合式”与“定点爆破式”方法进行有效突破。重点商圈突破中，灵活使用类似于“独孤九剑”、“降龙十八掌”等策术达成商圈与门店开发目标与建设的基本标准。

(5)掌握商圈维护的基本手段：定人员、定车辆、定线路、定网点、定周期、定指标、定标准、定考核等等。

对以上市场操作套路预先提炼，启动市场前深入培训，使人人用其所能，行其所便。

3.做好建立省级管理平台的准备

篇幅所限，不再讨论。

4.做好后勤保障准备

古语道“预则立”、“兵马未动、粮草先行”。

篇6：浅谈日化专营店的品牌化经营

一、适当的广告宣传：

“酒香也怕巷子深”，一个优秀的店铺不能只默默无闻的做市场，还要适当的进行广告宣传，通过宣传扩大店铺的知名度和美誉度，同时也是及时传递店铺信息给消费者。这种宣传可以是地方电视媒体、报纸、户外广告等，店铺根据自己的实力进行合理的投放。另外，一些社区附近的店铺也可以通过参与一些社区公益活动，如资助社区贫困儿童、孤寡老人或赞助社区活动等，也许能起到事半功倍的宣传效果，赢得更多的客源。

二、超值的顾客服务：

一流的品牌都有一流的服务，如在屈臣氏购物，顾客不仅有琳琅满目的商品可以选购，还可以享受到店内优雅的音乐和漂亮的美容顾问对美容护肤知识的专业讲解，甚至还可以在彩妆专柜化一个赏心悦目的妆容，这些都能使顾客在购物的同时得到身心的放松和心理的满足。而这些超出产品之外的服务正是现在越来越多的顾客的消费需求，我们的店铺只有尽可能的去满足顾客需求，才能创造最大的顾客价值，牢牢的锁定客源。

三、专业的产品品质：

日化店必须对进驻店铺的品牌严把质量关，切不可为了短期的利益而经营一些质量无保障的产品。目前日化市场竞争日益加剧，面对市场成本不断加大，运营空间不断压缩的现状，很多品牌厂家通过降低产品成本和低折扣来参与市场竞争，对于这类品牌，日化店经营者必须有清晰的思路，不可被厂家误导，为了短期的利益而失去长远的发展，最终使店铺客源流失，

因此，建议和一些有信誉的厂家、做长线的知名品牌运营商合作，虽然利润空间不大，但可以获得稳定利润，同时通过高质量的产品可以招揽更多的客源。当然，对于一些有规模有实力的日化连锁店也可以通过经营自有品牌来改善品牌结构，增加经营利润。

四、专业的管理：

以前很多日化专营店是夫妻店的形式，根本谈不上管理和整体运营，因此，要想使店铺发展，必须改变落后的经营模式，走企业化和品牌化运作之路。首先必须有一个职业的店长，他必须是这个行业的专业人士，不仅懂得人事管理知识，还要对零售行业的发展，时尚潮流，消费心理等有准确的把握。其次，店员必须是一些有服务意识，经过专业培训的人，他们能发现顾客的真正需求，针对不同顾客推荐适合的产品。另外，店铺必须有标准的管理规范和服务流程，时时给顾客以专业的感觉。而这些都需要店铺的经营者进行认真的研究和学习，找到适合自己店铺的管理模式。

五、明确醒目的形象标识：

就像肯得基的“KFC”标志，日化专营店必须有一套醒目的标识系统，从门头、橱窗、展柜、灯箱，甚至宣传页、赠品等都有统一的店铺标识，整体上给消费者一个直观的感受，通过这种视觉效果引起顾客的注意和购买欲望。因此，简单醒目的店铺标识能够吸引顾客在第一时间内进店并产生购买。

综上，日化专营店的品牌化经营需要多个方面的努力，更需要经营者的个人学习和提升，愿我们的日化专营店都有一个美好的未来。