人才管理对供电企业的性论文

人才管理对供电企业的性论文（共11篇）

篇1：人才管理对供电企业的性论文

人才管理对供电企业的实用性论文

一、解决措施

经过一系列的基层调研和诊断分析，在广泛听取职工的意见和建议，认真总结和反思近年来人力资源管理工作的模式及效果后，诸城公司把突出问题的化解作为管理创新提升活动的核心，把“深入挖潜、竞争择优、提质增效、动态评估”四大举措作为具体手段，重点解决了人力资源管理中队伍结构不合理、劳动效率偏低、用人渠道不畅等问题。

1.深入挖潜——创新人才开发模式，实现人才均衡配置

针对“三集五大”体系岗位设置有限与多经企业回流人员数量众多的`矛盾，结合农电业务工作需要对近两年主多分开回流人员进行转岗培训，培训考评合格后将其安置到乡镇供电所从事农电工作，有效缓解了乡镇配电与营业人员紧张的局面。通过为超编人员广开分流安置渠道，先后安置多经企业回流人员183人，既解决了一线班组结构性缺员的问题，又促进了企业内部人力资源的均衡配置。

2.竞争择优——完善选人用人机制，拓宽人才成长通道

建立完备、系统、科学的人才选拔、使用、退出动态管理机制，对人才队伍建设起到了良好的指引和示范作用。为提升生产一线人员的安全生产意识和安全管理质量，结合“安全生产大整顿”活动，在公司范围内对基层生产班组安全员和供电所安全质量专责进行公开竞聘，择优选拔了21名专业强、学历高、年龄结构合理的同志充实到基层生产班组和乡镇供电所担任安全员和安全质量专责。进一步提高了公司安全生产监督体系人员的知识层次和技能水平，也为公司夯实了安全生产管理基础。

3.提质增效——加强人才评价考核，提升人才队伍素质

组织18名员工参加省公司电气类本专科后续学历教育，加强对专业技术优秀人才和操作技能优秀人才培养选拔考核工作，通过发放优秀人才补贴、师带徒、加强舆论宣传等措施，引导职工自觉学习，从各方面提升人力资源专项指标。共有21名员工参加专业技术资格评审认定，5名员工被评选为地市级优秀人才。通过建立符合公司特点的人才培养机制，加强“经营管理人才、专业技术人才、技能操作人才”三类人才培养，加强对员工职业生涯的指导与管理，指导员工合理选择职业发展通道，学会自我管理与自我培训，增强了员工立足岗位成长成才的信心，切实提升了人才队伍素质。

4.动态评估——推行一对一跟踪考评，激发人才积极性

建立工作业绩“一对一”跟踪考评工作机制，按照国网公司和省电力公司的员工奖惩规定，对乡镇供电所的多产回流人员和安全质量专责进行工作业绩综合考评，从思想品德、工作表现、专业能力、廉洁自律、群众威信等多方面进行量化打分，将考评结果在全公司范围内进行通报，奖勤罚懒，进一步调动了职工提高工作能力、提升业务水平的积极性和主动性，真正实现“人才选拔有分配、人才使用有落实、人才管理有监督、人才考核有测评”的闭环管理。

二、总结评估

通过实施人力资源管理创新提升工程，公司全面建立了经营管理人才、专业技术人才和技能操作人才“三位一体”的人才开发与培养新模式，各类人才在各自的序列通道内有序成长，实现了不同通道中的差异化发展。20，人才当量密度达到1.04，同比提升0.0438。通过探索盘活企业内部人力资源存量的新方式，有效解决企业冗员、结构性缺员和提高劳动效率之间的矛盾，截止年12月底，全员劳动生产率完成22.37万元/人，同比提高21.31%。通过广泛性的岗位竞聘，激发了公司各个岗位、各个层级的员工敢于公开竞争、勇于接受挑战、努力干事创业的内在动力，形成了人力资源的良性流动。通过实施动态评估考核，端正了职工的工作态度和工作作风，增强了广大员工干好本职、推动发展、促进改革的使命感、责任感和紧迫感，营造了公司上下干事创业的良好氛围。

创新发展，动力之源。公司上下“人人可以成才”的理念日益深入人心，实现了人才资源管理与助推员工成长成才的互利双赢，员工的积极性、主动性和创造性不断得到激发，一大批实干之才、创新之才，已活跃在机制变革、技术革新、管理创新的大潮中，为企业发展提供了坚实的人才保障和智力支撑。

篇2：人才管理对供电企业的性论文

1.深入挖潜——创新人才开发模式，实现人才均衡配置

针对“三集五大”体系岗位设置有限与多经企业回流人员数量众多的矛盾，结合农电业务工作需要对近两年主多分开回流人员进行转岗培训，培训考评合格后将其安置到乡镇供电所从事农电工作，有效缓解了乡镇配电与营业人员紧张的局面。通过为超编人员广开分流安置渠道，先后安置多经企业回流人员183人，既解决了一线班组结构性缺员的问题，又促进了企业内部人力资源的均衡配置。

2.竞争择优——完善选人用人机制，拓宽人才成长通道

建立完备、系统、科学的人才选拔、使用、退出动态管理机制，对人才队伍建设起到了良好的指引和示范作用。为提升生产一线人员的安全生产意识和安全管理质量，结合“安全生产大整顿”活动，在公司范围内对基层生产班组安全员和供电所安全质量专责进行公开竞聘，择优选拔了21名专业强、学历高、年龄结构合理的同志充实到基层生产班组和乡镇供电所担任安全员和安全质量专责。进一步提高了公司安全生产监督体系人员的知识层次和技能水平，也为公司夯实了安全生产管理基础。

3.提质增效——加强人才评价考核，提升人才队伍素质

组织18名员工参加省公司电气类本专科后续学历教育，加强对专业技术优秀人才和操作技能优秀人才培养选拔考核工作，通过发放优秀人才补贴、师带徒、加强舆论宣传等措施，引导职工自觉学习，从各方面提升人力资源专项指标。2013年共有21名员工参加专业技术资格评审认定，5名员工被评选为地市级优秀人才。通过建立符合公司特点的人才培养机制，加强“经营管理人才、专业技术人才、技能操作人才”三类人才培养，加强对员工职业生涯的指导与管理，指导员工合理选择职业发展通道，学会自我管理与自我培训，增强了员工立足岗位成长成才的信心，切实提升了人才队伍素质。

4.动态评估——推行一对一跟踪考评，激发人才积极性

建立工作业绩“一对一”跟踪考评工作机制，按照国网公司和省电力公司的员工奖惩规定，对乡镇供电所的多产回流人员和安全质量专责进行工作业绩综合考评，从思想品德、工作表现、专业能力、廉洁自律、群众威信等多方面进行量化打分，将考评结果在全公司范围内进行通报，奖勤罚懒，进一步调动了职工提高工作能力、提升业务水平的积极性和主动性，真正实现“人才选拔有分配、人才使用有落实、人才管理有监督、人才考核有测评”的闭环管理。

二、总结评估

通过实施人力资源管理创新提升工程，公司全面建立了经营管理人才、专业技术人才和技能操作人才“三位一体”的人才开发与培养新模式，各类人才在各自的序列通道内有序成长，实现了不同通道中的差异化发展。2013年，人才当量密度达到1.04，同比提升0.0438。通过探索盘活企业内部人力资源存量的新方式，有效解决企业冗员、结构性缺员和提高劳动效率之间的矛盾，截止2013年12月底，全员劳动生产率完成22.37万元/人，同比提高21.31%。通过广泛性的岗位竞聘，激发了公司各个岗位、各个层级的员工敢于公开竞争、勇于接受挑战、努力干事创业的内在动力，形成了人力资源的良性流动。通过实施动态评估考核，端正了职工的工作态度和工作作风，增强了广大员工干好本职、推动发展、促进改革的使命感、责任感和紧迫感，营造了公司上下干事创业的良好氛围。

篇3：以人才管理创新助力供电企业发展

一、问题诊断

人才是企业发展的基石和原动力, 其工作效能的高低直接影响企业的科学发展方向。面对“三集五大”体系建设, 县公司管理创新提升工程等诸多工作任务, 诸城公司本着摸清家底、梳理问题的原则, 从管理诊断分析入手, 加强了突出问题的化解。由于历史原因, 诸城公司员工队伍数量较多, 截止2013年底, 全民职工达1081人, 农电用工638人。在人力资源管理中还存在以下问题:

一是人员素质结构不合理。公司员工队伍中“老龄化”现象严重, 45岁以上的人员占全部职工人数的近40%。老职工的学历层次和技能操作水平普遍偏低, 自我发展和创新能力不强, 在新技术的接受速度及个人身体素质上有一定的欠缺, 已跟不上电网发展和优质服务的工作需要。

二是结构性缺员与整体超员矛盾突出。受用工总量偏大, 主多分开后众多多产人员回流等因素影响, 公司目前定员范围内实际用工达1000多人, 按照“三集五大”体系的定员标准测算, 整体超员严重, 并且目前的用工总量在短时间内很难有实质性缩减, 定员达标压力巨大。从定员测算数据分析, 公司目前运维检修专业结构性缺员, 而营销、乡镇及农村配电营业等专业受农电用工整体素质偏低的影响存在数量超员、质量“缺员”的问题。

三是生产一线专业人才匮乏。部分新入职员工发展渠道单一, 侧重向经营管理人才发展, 提升专业技术特别是技能操作水平的积极性不高。生产一线高素质人才严重稀缺, 技能操作人才队伍的素质能力与电网发展要求存在差距, 生产、营销一线技术过硬的员工相对匮乏。

四是促进优秀人才脱颖而出的机制尚需完善。高技能人才和优秀人才的储备数量与员工队伍规模不匹配, 职工评定职称、参与优秀人才评选的积极性不高。

二、解决措施

经过一系列的基层调研和诊断分析, 在广泛听取职工的意见和建议, 认真总结和反思近年来人力资源管理工作的模式及效果后, 诸城公司把突出问题的化解作为管理创新提升活动的核心, 把“深入挖潜、竞争择优、提质增效、动态评估”四大举措作为具体手段, 重点解决了人力资源管理中队伍结构不合理、劳动效率偏低、用人渠道不畅等问题。

1. 深入挖潜——创新人才开发模式, 实现人才均衡配置

针对“三集五大”体系岗位设置有限与多经企业回流人员数量众多的矛盾, 结合农电业务工作需要对近两年主多分开回流人员进行转岗培训, 培训考评合格后将其安置到乡镇供电所从事农电工作, 有效缓解了乡镇配电与营业人员紧张的局面。通过为超编人员广开分流安置渠道, 先后安置多经企业回流人员183人, 既解决了一线班组结构性缺员的问题, 又促进了企业内部人力资源的均衡配置。

2. 竞争择优——完善选人用人机制, 拓宽人才成长通道

建立完备、系统、科学的人才选拔、使用、退出动态管理机制, 对人才队伍建设起到了良好的指引和示范作用。为提升生产一线人员的安全生产意识和安全管理质量, 结合“安全生产大整顿”活动, 在公司范围内对基层生产班组安全员和供电所安全质量专责进行公开竞聘, 择优选拔了21名专业强、学历高、年龄结构合理的同志充实到基层生产班组和乡镇供电所担任安全员和安全质量专责。进一步提高了公司安全生产监督体系人员的知识层次和技能水平, 也为公司夯实了安全生产管理基础。

3. 提质增效——加强人才评价考核, 提升人才队伍素质

组织18名员工参加省公司电气类本专科后续学历教育, 加强对专业技术优秀人才和操作技能优秀人才培养选拔考核工作, 通过发放优秀人才补贴、师带徒、加强舆论宣传等措施, 引导职工自觉学习, 从各方面提升人力资源专项指标。2013年共有21名员工参加专业技术资格评审认定, 5名员工被评选为地市级优秀人才。通过建立符合公司特点的人才培养机制, 加强“经营管理人才、专业技术人才、技能操作人才”三类人才培养, 加强对员工职业生涯的指导与管理, 指导员工合理选择职业发展通道, 学会自我管理与自我培训, 增强了员工立足岗位成长成才的信心, 切实提升了人才队伍素质。

4. 动态评估——推行一对一跟踪考评, 激发人才积极性

建立工作业绩“一对一”跟踪考评工作机制, 按照国网公司和省电力公司的员工奖惩规定, 对乡镇供电所的多产回流人员和安全质量专责进行工作业绩综合考评, 从思想品德、工作表现、专业能力、廉洁自律、群众威信等多方面进行量化打分, 将考评结果在全公司范围内进行通报, 奖勤罚懒, 进一步调动了职工提高工作能力、提升业务水平的积极性和主动性, 真正实现“人才选拔有分配、人才使用有落实、人才管理有监督、人才考核有测评”的闭环管理。

三、总结评估

通过实施人力资源管理创新提升工程, 公司全面建立了经营管理人才、专业技术人才和技能操作人才“三位一体”的人才开发与培养新模式, 各类人才在各自的序列通道内有序成长, 实现了不同通道中的差异化发展。2013年, 人才当量密度达到1.04, 同比提升0.0438。

通过探索盘活企业内部人力资源存量的新方式, 有效解决企业冗员、结构性缺员和提高劳动效率之间的矛盾, 截止2013年12月底, 全员劳动生产率完成22.37万元/人, 同比提高21.31%。

通过广泛性的岗位竞聘, 激发了公司各个岗位、各个层级的员工敢于公开竞争、勇于接受挑战、努力干事创业的内在动力, 形成了人力资源的良性流动。

通过实施动态评估考核, 端正了职工的工作态度和工作作风, 增强了广大员工干好本职、推动发展、促进改革的使命感、责任感和紧迫感, 营造了公司上下干事创业的良好氛围。

篇4：对供电企业大客户管理的思考

【关键词】管理　理念　措施

前言

从国家供电企业在电力企业改革进程中所处的现状和企业的发展方向上看，建立为大客户服务的单独网络系统，满足大客户对电能质量和供用电管理的合理要求，帮助大客户进行用电分析，合理减少用电支出；为客户提供良好周到的服务，为客户提供个性化服务，为不同的客户提供不同的重点服务内容，使每一个被服务的客户能感受到供电服务已成企业构成的有机部分。用持续不断的良好服务，同大客户建立良好的供用关系。以不断地扩大用电市场，扩大忠诚的大客户群体。

1. 供电企业大客户的定义

大客户管理中的大客户指对企业的利润贡献很大的客户，按照“20-80”理论来讲就是为公司创大部分利润的部分客户。通常在电力企业是指在公司所辖地域范围内电压等级高，用电量较大的客户。电力大客户的主要特点一是电压等级高，设备容量大，日常负荷大，与系统直接连接，一旦出现安全问题，不仅对大客户本身造成一定的经济损失，而且对电网安全运行也会造成不良的后果；二是电力大客户主要为当地的大中型企业，地区经济的支柱企业，供电可靠与否关系重大，影响广泛；三是电力大客户的月用电量大，电费额度也相应大，其电费能否及时收取直接关系供电企业的经济效益。

2. 供电企业大客户管理的理念

基于供电企业的垄断特性，供电公司要转变原有观念，确立市场主体的管理方法。在管理过程中树立客户满意为核心的整体管理理念，将大客户纳到整体管理体系中，把大客户变为利益共同体，从而达到双赢的目的，发挥出一加一大于二的作用。供电企业从大客户的角度來分析考虑顾客的需求，全面尊重和维护顾客的利益，全过程跟踪了解大客户的满意程度，及时发现问题及时整改，在大客户满意中树立良好的企业形象，最大限度地保持和提高客户满意程度，以增强竞争能力。其次将大客户变为利益共同体，全面纳入到管理体系中来，把大客户当做企业最重要的资产，有效地实施管理，确保今日收入的延续，更能确保这些关键资产在未来的稳定发展。

3. 有效地开展大客户管理的措施

在供电行业大客户管理中，大客户管理应该是完全动态的，应采用“动态分析，动态管理”的原则，把握大客户动态的同时，也不断创新大客户管理。

3.1 设立相应的大客户管理机构，提供一站式服务。立足大市场、服务大客户，通过定制的客户解决方案和完善的服务，利用互动的平台来为大客户提供快捷方便的绿色通道，大客户服务宗旨是本着优质、高效、方便的原则为大客户提供优先、优质、优惠的三优服务，服务范围包括向大客户提供产品的咨询、宣传、受理和维护。大客户所对外代表公司对大客户进行服务，对内代表客户提出需求，是公司与大客户之间的桥梁。团队成员由熟悉市场开发、业扩报展、电费抄核收及需求管理等相应专业知识的人员组成，彼此互为补充。在工作中客户经理负责与客户接触具体业务，同大客户之间建立方便和有效的联系，确保为大客户提供及时而周到的服务。管理人员负责对大客户经理每月的工作进行分析汇总，统筹考虑业务扩报装全流程管理、电力市场开发、有序用电协议签订、负控和卡表的安装等与客户联系较为密切的问题，并安排客户经理进行实施。通过设立大客户所客户只需和客户经理接触就能解决在申请用电过程中的绝大部分问题。简化了客户用电流程，缩短了客户在办理用电过程中所需的时间，真正做到一站式服务。

3.2 成立大客户关系委员会，及时了解客户需求。对于大客户，由于每个企业的基本情况都不相，应采取不同管理手段进行区别对待，使大客户和供电企业密切相关。包括对电力客户详细资料的了解，建立大客户资料库，定期与电力大客户交流。为顺应企业与客户和谐发展的内在要求，及时通报电网建设、电网运行和优质服务等情况；了解大客户的用电需求，迅速解决大客户实际问题，为客户提供有针对性的服务；建立密切的合作关系，不断拓展发展空间；构建和谐的供用电关系，努力实现双方的共赢。

3.3 制定合理的客户经理考核体系，完善客户经理激励机制。合理的考核体系与激励机制能使客户经理制度充满生机与活力，对提高客户经理工作积极性有着十分重要及直接的影响。结合实际工作设立客户经理考评小组，成员由客户经理的上一级主管、客户代表、以及其他协作专业人员组成，对客户经理的考核。考评小组严格按照绩效的标准，采用一年一考评的方式，对各项工作进行量化考核。如客户经理的年度工作计划完成情况、客户满意度、市场开拓情况、客户信息收集反馈、与各专业协作等方面的情况。根据考核结果结合公司绩效考核情况对客户经理进行适度的奖励。

3.4 建立相应的培训制度，提高客户经理的业务素质。客户经理是供电企业最基层的经营与管理人力资源主体，其素质高低关系着客户满意度、企业效益以及未来市场的开拓。一般来说，要成为合格的客户经理，必须经过严格的培训、学习和实践。基本的培训内容主要有：基础培训，可以包括国家和公司的相关政策、大客户用电及生产概况等培训；专业知识培训，可以包括现代市场营销学知识、抄核收知识、业扩报装管理基础知识；技能培训，可以包括公文写作、优质服务等。

3.5 建立定期走访制度，及时了解大客户用电预期。大客户管理是企业的一种长期的经营行为。大客户的用电情况受市场因素影响较大，时刻处于变化之中。通过建立定期走访制度，搜集和客户所经营业务发展趋势相关的资料，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，对客户的用电发展情况进行预测，并根据客户的实际用电情况对该客户所在行业的用电发展情况进行预测，对客户进行动态跟踪，将其变更信息及分析情况及时、准确和完整地与营销结合起来。保证大客户营销策略的实时性和正确性。

3.6 以客户满意为目标。通过建立客户服务中心，引进国外先进的管理理念和先进的信息技术，对传统服务理念、服务思想、服务方法和手段进行了创新，使“追求卓越、服务真诚”的企业理念构筑在信息网络的基础之上，提升服务的科技含量，为巩固电力市场、扩大市场占有率奠定坚实的基础，并进一步强化员工客户至上的理念，加大了社会和客户对电力服务的监督力度，密切企业和客户的关系。对电力企业来说，客户的需求构成了市场，客户的满意就是企业效益的源泉。供电企业需要真正将客户需求的满足及其满意程度作为经营管理的中心理念。通过分析影响客户满意状态的各种因素，从所获得的信息中，听取和建立客户满意指标体系，对管理过程和经营方法进行测评，并有针对性地提出解决方案，提高企业市场竞争能力和经营管理水平。重视客户服务工作，通过发布服务承诺、现场宣传、开展客户代表及行风监督员座谈会、发放行风评议征求意见卡等多种形式，公司领导亲力亲为，与客户现场进行问题解答，能高效率超常规完成现场办理的业务。然而电力企业实施优质服务理念正处于探索性变革阶段，供电企业在实践“客户中心”战略的进程中面临诸多不确定因素，因此，客户服务更多的要求是根据客户的需要、市场的需求和企业自身能力，结合自身创造价值的过程，制定明确的服务方向、规划和战略目标，科学有计划的实施。

结束语

为加强对大客户的管理，供电企业建立大客户服务管理模式是电力走向市场的必经途径。在对大客户实施管理中应优化流程，并实施动态管理。使对大客户的管理与企业的发展有机地结合起来，从而更好的为社会服务。

篇5：对供电企业安全生产管理的思考

对供电企业安全生产管理的思考

摘要：介绍了供电局安全生产的现状,总结了安全管理的状况和面临的形势,找出安全生产管理中存在的.问题,分析了安全生产中存在的薄弱环节,结合实际情况提出了做好安全生产管理工作的若干建议.作 者：沈红莲 王化全 作者单位：江津供电局,重庆,江津,402260期 刊：电力安全技术 Journal：ELECTRIC SAFETY TECHNOLOGY年，卷(期)：,12(4)分类号：X9关键词：供电 安全生产 管理

篇6：人才管理对供电企业的性论文

教师上教学第一线情况统计分析(专职、兼职;职称结构)，课时数、监考费情况统计分析。发表各种论文统计分析。教师参加学术会议统计分析。获各种奖励、名称、名单和人数。各级领导干部听课反馈信息的统计分析;院、系教学督导组对教师评分分析。学生对教师教学质量调查统计分析。教学上机时数、分析。实验学时数、个数统计分析。生产实习、教学实习人数、班级、指导教师人数、经费数及总结。毕业设计情况(校内、外，指导教师数，题目类型数及使用经费)的统计分析。毕业设计成绩统计分析。参观实习的班级数、人数、经费。每学期教材、讲义使用情况统计分析(使用类型、使用效果)。招生录取情况总结分析。教学仪器、设备采购统计(数量、金额)。图书借阅量、电子图书点击量、文献资料下载量统计分析。教学经费使用结算统计分析。

1分析用的五大类

学风和教风预报数据①开学报到率。②上课迟到、缺课率。③晚自修率。④不及格率。毕业设计中到企业和有实际背景的课题比重。③基础课、技术基础课和专业核心课主讲教师教学质量。④教学事故发生次数。⑤作业、实验报告批改质量。⑥试卷成绩分布的平均积点合格率。⑦英语四、六级通过率。学生入口、出口反馈信息数据①上线新生录取率。②录取新生二本上线率，新生外语90分以上比例。③各省录取平均分数与历史的统计相对变化情况。④毕业流失率、毕业率、职业资格证获取率、学位授予率。人才培养的社会综合评价数据①就业率与就业质量。②用人单位对毕业生思想素质满意率。③用人单位对毕业生业务素质满意率。

2用于宏观控制教学工作的18个教学动态信息

开学第一天到校率≥98%。②迟到旷课率≤5%。③晚自修率≥80%。④课程不及格率5%≤λ≤15%。⑤外语四级通过率一次≥60%，毕业前≥80%。⑥第一线上课教师中，讲师以上≥90%，正副教授≥40%。⑦毕业设计到单位和有实际背景课题比例≥35%。⑧毕业设计综合评定成绩优秀率≤20%，中及中以下≥15%。⑨基础课、技术基础课、专业核心课教学质量评价统计分析优秀率≥80%。⑩试题成绩分布平均积点合格率≥80%。辊辑讹全院学生不及格率10%≤β≤25%。高考成绩高于二本率(不含二本降分线)≥30%。輱辊讹领导听课率≥90%。輲讹辊领导考试巡视、毕业答辩到场率≥90%，院长会议每学期研究教学≥2次。辊辏讹实验、实践学时比重率，专业课≥20%。上机学时数四年平均工科专业≥100学时，其他专业≥60学时(不包含毕业设计)。輵讹辊毕业生就业率≥80%。輶讹辊毕业生使用部门满意度≥80%。

3教学管理信息收集的途径和方法

3.1教学管理信息主要收集的途径，主要采取五条动态反馈网来收集①由各教师→各系(室)领导和督导小组→教学服务中心→教学副院长和院督导组为主教学行政领导信息反馈网。②由各班班主任→系教学秘书→教学服务中心的教学动态信息网。③由学生班级干部→学生会学习部→教学服务中心的学生学习动态信息反馈网。④由各系团工委→政治辅导员→学生服务中心为主的学生政治思想教育动态反馈网，及时向教学部门提高教学工作信息。⑤院、系(室)领导干部听课→期中教学检查→期末考试巡考检查等浮动收集。

3.2信息不对称不可避免地存在于其中的各个环节中危害:影响了教学管理政策制定的科学性;降低了教学管理的`效率;阻碍了教学质量的评估。造成各方面的影响:人才培养模式与目标的影响;社会需求与生源供给的影响。解决途径:信息收集必须真实、准确、具体、及时;建立部门之间、内部之间、师生之间经常沟通渠道;健全信息共享机制。

4教学管理信息的分析与利用

篇7：对县级供电企业设备管理的探讨

1 突出电网建设, 加强设备综合管理

1.1 抓标准, 保电网安全

自然灾害的现实因素越来越多样, 影响越来越复杂。因此, 提高电网抗冰冻等灾害的设计标准和水平, 势在必行。一要提高电网的规划设计标准。农村电网结构薄弱、电力设施落后, 由于处于山区、旷野, 更容易受到恶劣天气的影响。设计时尽量避开最严重的覆冰地段和交通不便地区, 避免线路交叉跨越。线路和杆塔设计冰厚取值要符合安全标准, 采用理论计算和原有线路运行经验共同确定, 要缩短线路档距, 加强杆塔抗倾覆能力, 增加导线截面积, 确保供电网络能抗拒50～100年一遇的自然灾害。二要抓好材料选型和配置。导线要选择截面积较大的钢芯铝绞线或其他加强型的导线, 提高架空线路的抗拉强度, 防止断线或断股。在重冰区线路应选用液压型金具或预绞丝金具, 防止金具断裂。对于悬垂角与垂直档距较大的直线杆塔采用双线夹、双悬瓶, 增加受压强度。三要提高施工水平和维护能力。在电网工程施工中, 要严格按设计标准执行, 确保工程质量达到要求。工程完工后, 要加强对杆塔和线路的巡视维护, 及时发现问题并处理, 确保电网安全运行。

1.2 抓维修, 保设备增效

设备的维护检修管理要作为提高设备完好率、降低生产成本费用的大事常抓不懈。实行全员设备维护管理责任制, 将每台 (件) 设备维护管理挂牌责任到人, 专台 (件) 专人专责, 使设备生产的日常维护工作经常化、制度化、责任化。设备消缺处理应做到勤查、勤记、勤修、勤换, 在“勤”字上下功夫, 在认真维护上做文章;设备隐患处理不能得过且过, 马虎了事, 应力求采用先进的技术、先进的设备、先进的手段、先进的工艺, 在“根治”上下功夫, 防患于未然;设备检修应贯彻“预防为主”的方针, 按照检修制度, 根据不同设备的不同运行状态, 确定检修间隔周期, 实行计划预防性检修制度。如每年在雷雨季节到来之前, 应对变电设备进行一次耐压试验, 达不到要求的及时更换。这样便可使设备经常处在良好技术条件下运行, 达到设备增效的目的。

1.3 抓技改, 保降损节能

由于历史原因影响, 多数县级电网布局、结构不尽合理。设施不全、设备陈旧、输电线路“卡脖子”、配电线路迂回、计量检测手段落后等情况普遍存在。虽然近年来投入大量资金进行了改造, 但由于基础差、底子薄, 很多的变电设备、输电线路有待进一步更新改造。因此, 必须要进行全面的技术改造, 实现降损节能, 提高企业经济效益。

1.4 抓质量, 保安全生产

设备的选购、安装、调试、维护、检修等质量的好坏直接关系到电网能否安全运行, 乃至企业经济效益的好坏。因此, 应严把“四关”抓好设备质量管理工作。一要严把设备选购质量关。凡新订购设备或部件必须是国家认可的标准厂家、标准牌子的新技术新产品, 并坚持执行严格的验收制度, 防止假冒伪劣产品进入网内。二要严把设备安装调试关。电网内所有新设备的安装, 应实行统一审批、统一设计、统一标准、统一器材供应、统一调试验收和专业队伍安装的“五统一专”的质量管理制度, 确保设备安装调试的规范化、标准化。三要严把设备维护检修质量关。按照“应修必修、修必修好”的原则, 层层抓好设备消缺的日常维护和检修工作的质量关。四要严把设备评级关。按照南方电网公司设备评价标准, 每半年必须对网内所有设备进行一次全面评价, 对设备等级实行分类排队, 该淘汰的淘汰, 该更新改造的更新改造, 该升级的升级, 提高网内设备的完好率。

1.5 抓管理, 保责任到人

供电企业应根据行业规程规范, 建立健全各种设备管理的规章制度和技术操作规程, 并将制度实施直接与员工的工资、奖金挂钩。按照制度严格实施不执行不放过, 执行不严不放过, 违反制度不放过, 奖罚不兑现不放过的“四不放过”原则, 定期分析总结, 检查评比兑现, 形成管理有制度, 操作有规程, 监督有对象, 考评有细则的制度化、规范化管理的新格局。

2 突出经济效益, 摆正设备管理位子

管理出效益, 这是企业管理的共识。供电企业的设备管理是提高企业经济效益的关键环节。企业的每位领导干部、每位员工必须清醒认识, 摆正位子, 自始至终地将加强设备管理作为提升企业经济效益增长点的首要任务来抓。一要抓好电力行业设备管理规程和条例的学习宣传贯彻。要重点学习《电业安全工作规程》、《电力设施保护条例》、《电业生产事故调查规程》、《南方电网工程施工工艺控制规范》等规程和条例, 要经常召开不同层次的专门会议宣传、贯彻规程和条例, 形成“学规程、条例, 讲规程、条例, 执行规程、条例, 爱设备、管设备、保护设备”的行业新风。二要抓好设备管理的机构和班子建设。供电企业应成立设备管理领导小组, 专设管理机构, 组建有实践经验、有事业心、有责任感和专业对口的“三有一专”的班子。三要抓好设备管理目标和规划制订。要依照规程和条例的规定, 结合企业的设备运行状况, 制订好切合本企业实情的设备管理目标与规划。同时, 按照总体规划的要求, 应将每年设备的维护检修、更新改造和线路整改等纳入年度工作方案, 逐项目、分月季实施, 确保设备管理各项工作落到实处。

3 突出科学管理, 夯实基础工作

设备的原始数据、台账台卡、技术资料等基础工作的管理, 是加强设备管理的一项不容忽视的基础工作。它对企业实施设备科学管理起到积极的促进作用。因此, 夯实基础工作要重点抓好3个方面。一要建立健全设备台账台卡, 绘制设备管理模拟图, 建立设备管理信息资料。对各类设备要逐件逐台进行普查, 收集原始资料, 分项目、分类别建立设备台账台卡, 注册各类设备观又的原始数据、运行状况、检修计划、管理负责人、监护人等, 并输入微机, 既直系统, 实现科学管理。二要注重收集原始数据, 准确处理各类数据。制订《设备运行与维修原始记录的规定》, 要求运行、调度、维护、检修人员严格按规定做好各类设备运行与维修的原始记录, 分月收集整理上报。由设备管理机构对上报的各类原始记录数据进行综合分析, 找出设备管理规律性的数据, 做到准确无误、对症下药。三要抓好技术资料建档、归档工作。要建立档案室, 配备专职档案管理员, 健全档案管理制度。要按照国家档案管理的要求, 逐年将设备的各类资料、数据、图纸进行收集、整理、归档、立卷、编号, 集中管理, 为促进设备科学管理提供依据。只有这样, 才能真正达到管理出效益的目的。

4 结束语

抓好责任落实, 做到人人有责、人人负责;抓好制度建设, 全面培养科学的工作态度和精细严谨的工作作风;抓好设备管理, 全面提高设备健康水平;抓好现场管理, 保证现场各项安全措施落到实处;抓好检查监督, 为建设“一强三优”现代公司奠定坚实的安全基础。

摘要：加强设备管理, 确保设备安全、可靠、经济运行是供电企业的工作重点, 也是供电企业提高经济效益的关键所在。本文对县级供电企业如何抓好设备管理?笔者认为应侧重抓好以下几个方面的工作。

关键词：设备管理,供电企业,电网安全

参考文献

[1]谭靖夷主编.中国水力发电工程 (施工卷) , 北京:中国电力出版社, 2000

[2]司兆乐主编.水利水电施工技术, 北京:中国水利水电出版社, 2002

篇8：对加强供电企业资产管理的探讨

摘 要 作为一种资产密集型的典型企业，供电企业的资产量相对较大，使用的部门相对较多，使用范围相对广泛，结构的分类与更新也比较快，所以其内部固定资产管理工作的好坏，将直接影响供电企业自身的盈利能力。对供电企业而言，固定资产管理工作是其内部控制体系中的重要组成部分，固定资产管理得好，则可以将企业的经营成果与业绩准确地体现出来，反之则会造成企业资产利用效率的降低，或者是造成企业资产的流失。因而对供电企业来说，加强对固定资产的管理意义重大。

关键词 供电企业 资产管理 特点 现状 措施

在现代企业的管理体系当中，固定资产管理是企业内部控制的重点，同时也是其经营业绩与效益的最直接体现，对企业固定资产进行科学的管理，可以有效保障企业的经营效益，避免因固定资产管理不当而造成资产的流失，供电企业也不例外。从供电企业自身的特点来看，其内部固定资产数量较大、种类繁多、价值高，分布上也层次复杂、广泛，所以其固定资产管理工作也具有鲜明的行业特点。

一、供电企业资产管理特点和要求

固定资产是指使用年限在一年以上，单位价值在规定标准以上，并且能在使用过程中保持原有实物形态的资产。固定资产具有投资时间长，技术含量高，收益能力高，风险较大，价值双重存在，投资的集中性和回收的分散性等特点。供电企业的固定资产除了具备一般固定资产的特点外，还具有数量多，分类复杂，较为分散且更新迅速的特点。企业相关部门需及时、准确地反映资产变化状况。基于我国供电企业中长期发展战略，实现项目管理，物资管理，财务管理，生产管理四大业务的融合，实现资产使用的可靠性、使用效率、使用寿命和全生命周期成本的综合最优化。这对供电企业的资产管理提出了更高的要求。

二、供电企业固定资产管理的现状

基于供电企业特殊的经营范围与经营特点，所以其固定资产的管理工作也带有鲜明的行业特色，不能将其他企业固定资产管理的方式套用于其资产管理工作当中。从我国供电企业固

定资产的基本特点来看，其内部固定资产的总量及增量都相对较大，资产的来源渠道多种多样且变动也相对频繁，固定资产管理部门相对较多，且每一个部门管理的内容也比较单一。而我国供电企业对固定资产的这种多头平行管理的方式使得企业内部固定资产管理中“账、卡、物”三者之间出现严重的不符，资产的清查工作也是“前清后乱”，各个管理部门之间对于资产的信息不能进行有效的共享，造成固定资产管理形成信息孤岛；与此同时，供电企业固定资产的管理缺少动态的控制，信息化应用层次相对较低。这些问题可以说是我国供电企业在固定资产管理方面所存在的具有普遍性的问题，使其固定资产管理的整体水平受到严重影响，资产利用率低，资产流失严重。对供电企业固定资产管理工作进行相应的调整与完善，提升其固定资产管理的整体水平已经成为企业内部控制工作中的艰巨任务。

三、加强供电企业固定资产管理的措施

要转变我国供电企业固定资产管理的现状，实现其资产管理水平的全面提升，主要应当从两个方面着手进行相应的调整与完善：一是制度规范的建设，二是具体管理手段及管理工具的引进。

（一）构建操作性及指导性较强的规范化制度体系。正所谓“无规矩不成方圆”，要对供电企业固定资产管理工作进行规范与完善，首先应当从制度规范的建设入手，依照供电企业固定资产的基本特点，结合现行的企业管理制度、会计制度以及相应的固定资产管理方式等，制定与企业资产管理特点相符的固定资产管理的制度体系。但需要注意的是，这一制度体系的构建并不是流于形式走过场，也不能是形同虚设的一纸空文，该制度体系的构建，必须注意以下几个问题：首先，该管理制度体系必须明确固定资产管理的具体业务。对供电企业而言，其固定资产管理的业务不单单是部门范围的业务，而是整个企业的共同职责，每一个使用企业固定资产的部门当中都包含相应的固定资产的管理业务，所以在制度体系构建的过程中，需要依照不同部门和不同环节中的不同侧重点，做好制度的细化与明确。其次，该管理制度体系应该真正具备一定的指导性。在制定固定资产管理制度的过程中，供电企业应当对管理的范围进行明化，对每一个资产管理的环节进行梳理，保证企业相关财务人员以及固定资产管理人员都能够对这一管理制度有清楚的认识与理解。另外，该管理制度体系还必须具备较强的可操作性。要保证制度体系具备较强的可操作性，在进行制度体系构建的过程中，相关人员必须深入到企业的第一线，全面了解在实际应用中的基本流程和运作方式，以确保制度的可行性，使制度能够得到有效的贯彻与落实，进而实现财务管理的基本目的与效果。

（二）确立并引进现代化的管理方式与管理工具。供电企业应当将现代化的信息技术融入企业固定资产的管理当中，搭建起畅通的信息共享平台，以此为基础将各项管理制度和管理流程一一细化到整个管理平台当中，以便于解决固定资产管理中“账、卡、物”三者不相符的问题。首先，信息化平台的搭建。在信息技术快速发展的环境中，应用稳定、高效的信息化系统平台，对固定资产管理工作进行简化，对于提高固定资产管理效率与管理质量有着较为明显的效果。而要切实实现这一管理效果，平台应当具备完整的固定资产的台账，能够实现全局性的信息共享；同时，在应用平台上使用统一标准编码，实现固定资产管理在操作与管理上的标准化与规范化。其次，将管理制度及管理流程融入信息化平台。供电企业应当依照其固定资产管理的制度体系，将管理制度及管理流程一一细化到整個平台当中，通过相应的管理工具，将制度要求落实到具体的操作上，提升制度的执行力以及平台的运行能力，使管理的每一个环节都能够得到有效的控制与监督，减少人为因素对管理效果的影响。另外，充分利用信息化平台开展固定资产管理。充分利用现代化的信息平台对固定资产进行管理，其目的就是解决供电企业固定资产管理当中“账、卡、物”三者不相符的问题，通过系统对资产的跟踪记录、数据采集以及价值管理，使固定资产在购置、使用、管理的过程中能够得到有效管理，保证实物与其价值可以有效地联系在一起，进而通过固定资产所固有的“电子卡片”来对其物与账进行有效管理，实现资产的有效管理。

（三）在购置固定资产设备和工程建造的过程中要对相关单位的资质进行详细的评估，对相关设备和工程的质量要严格把关，在设备和工程质量的验收环节严格管控，杜绝质量不合格设备进入企业的生产经营环节，对存在质量问题的工程责令施工方限期改进，确保“零缺陷”投产。加强物资管理，促进信息沟通交流，在系统内发挥备品的作用，让有限的备品发挥最大的效益，从源头上保证固定资产的质量是提升固定资产管理的基础，是企业正常运转不可或缺的保证。

（四）定期了解固定资产使用情况，加大设备使用过程跟踪力度。特别是较为分散，气候恶劣的地区，对相关设备要及时安排维护保养，在资产使用的过程中，要掌握正确的使用方法，避免资产设备长时间超负荷运载运行，对资产设备的使用人员应进行相关的技能培训。

（五）加强资产处置的管理。固定资产调拨、转让、报损、报废等，应履行审批手续。在完善台账的基础上，建立信息支撑系统流程进行管理，从而达到资产管理科学有效。

（六）加强固定资产管理的经验交流，定期开展系统内外固定资产管理经验的交流活动，把工作重心放到县级供电企业，专业经验交流共享延伸到供电所一级，做到总结经验及时分析问题具体有针对性，做到资产管理工作常抓常新。当然。对于生产过程中，已无法满足生产经营需求，确实要提前报废原有资产，新增固定资产的，应充分考虑原有资产提前报废造成的损失。通过新增的固定资产的运行能否降到最低，只有在充分考虑了各因素的基础上进行资产的新增、减少才具有合理性。

三、结论

总之，固定资产在供电企业总资产当中所占比重较大，对企业经营发展有着重要的影响。若供电企业固定资产管理出现问题，就会使得企业资产的利用率大大降低，甚至出现资产流失的问题，进而使企业的财务管理出现较大漏洞。因而，在供电企业的发展进程中，加强对固定资产的管理十分重要。

参考文献：

[1]高健.浅析供电企业固定资产有效管理的新途径.会计之友：上旬刊.2008（11）.

[2]牟雪娜.电网企业固定资产管理研究.中国电力教育.2010（z2）.

篇9：人才管理对供电企业的性论文

关键词：绩效管理,现实意义,问题分析,应对措施

企业竞争日趋激烈的今天, 供电企业也在市场化的冲击下遇到了诸多问题, 因此提高管理水平就成为供电企业所必须面对的客观要求。因为公司成本、服务质量等都在很大程度上影响着公司的经营与效益, 所以管理就成为公司提高效益的重要途径之一。提高工作人员主观能动性的绩效管理就成为企业管理提升的重要内容, 供电企业也不例外。

一、绩效管理对供电企业的现实意义

在实际管理中供电企业的绩效管理以及考核相对问题较多, 多数供电企业的资产管理水平不高, 且盈利状况不佳。同时与其他行业相比供电企业的应力水平受到供电公益性质的影响水平较低。另外, 我国的供电行业是有生产为主导, 向市场为主导的方向发展的过渡阶段, 所以电力企业的内部仍然存在不适应市场的组织形式和管理模式, 因此其正在不断的完善与发展中。因此在实际管理中必须引入更加先进的管理模式和思路来替代原有的框架和体系。最后, 经济水平提高社会对供电企业的服务质量和供电可靠性要求也随之提高, 要求供电企业具备更加高质量的管理效果, 所以供电企业必须升级考核方法和手段。综上, 绩效管理就成为供电企业在新的历史环境和市场环境中所必要采取的管理措施和办法。强化供电企业的绩效管理可以更好的将成本和效益落实到管理人员和工作人员头上, 并可以通过不断的优化来提高企业的效益和生产安全, 因此对于供电企业的管理升级有着重要的现实意义, 是管理升级的重要基础形成措施。

二、供电企业绩效管理实施遇到问题

1行业内管理水平不均衡

我国经济发展处在一个重点发展向全面发展过度的阶段, 因此各地的经济发展水平差异也影响了企业管理管理上的差异。从供电企业来看, 绩效管理的实施也存在一定的不均衡性, 经济发展的城市在社会需求的促进下绩效管理实施的较早且获得了一定的成效, 但是偏远地区的供电管理仍然处在较为落后的局面中, 需要进行改进。即使是同一个地区的供电企业也应为管理上的分散而导致绩效管理水平的分层, 这是供电企业绩效管理的现实问题。

2员工对绩效管理态度不一

职工是绩效管理的执行者和受益者, 但是在实际执行中, 因为供电企业以往采取的粗放式的管理模式, 多数员工已经习惯了原有的管理模式, 且职工的年龄、学历、专业、素质等差异较大, 这样的人员组成已经成为绩效管理实施的阻碍, 因此员工对待绩效管理的实施不够积极也有情可原。

3绩效指标不够细致

多数供电企业在执行绩效管理中还没有明确的指标出台, 即在工作中不能按照企业自身的特点制定绩效的指标, 这就导致工作没有具体的标准参考, 绩效管理也就论文纸上谈兵。绩效指标的笼统也就不能调动职工的积极性, 更不能依照其考核结果来决定岗位与薪金制度, 因此影响了绩效管理的执行效果。

4工作内容与考核脱节

供电企业在管理中, 因为本位主义的影响, 制定绩效管理的标准时不能深入基层, 导致员工的工作内容和绩效考核的内容存在差异, 导致了绩效管理停留在规章和制度上, 不能贴近职工的实际工作, 影响了职工对绩效管理的响应。同时也导致绩效管理不能反映基层实际的绩效情况。

5绩效管理的指标制定不够人性化

在供电企业执行绩效管理的过程中, 缺乏对员工作业流程和工作内容的深入了解, 不能对各项工作的本质内容进行细化, 制定绩效管理指标时缺乏可行性和适应性, 使得绩效管理的指标过于繁复, 不能让基层员工直接明确绩效标准的重点, 导致其在工作中反而无所适从。

三、供电企业管理中提高绩效管理效果的对策

1完善标准化管理体系

绩效管理的基础就是监理企业内部的管理标准, 即任何的工作都应有其执行的和考核的标准, 因此在绩效管理实施前必须针对供电企业的工作性质和内容制定合理的标准, 从而形成一个完整而可惜的标准化管理体系, 这才是绩效管理实施的基础。提高各项管理制度和指标的约束力和适应性, 以此为绩效管理的实施做好准备。

2改进考核方式

针对完善的标准应改进考核制度和方式, 不仅仅应制定各个部门的绩效考核的标准和方式也应从宏观上从企业的效益出发综合性的考量绩效考核的方式和方法。因为供电企业尤其特殊性, 企业供电服务提高不仅仅是那个部门的事情, 而是多个部门协调合作的结果, 因此应考虑部门之间、管理制度之间、考核方法之间全面协调, 以此提高绩效管理的全面性。

3加强培训和素质提高

进行绩效管理还应从人员的基本素质和技术水平上入手, 因此应从两个方面对员工进行素质提高, 一方面是针对绩效管理的基本知识进行培训, 让全员明确绩效管理核心价值和目标;另一方面应从技术水平上入手, 针对标准化作业以及技术实施进行培训, 提高员工执行标准化作业的综合素质。

4建立有效的管理机制

管理机制就是利益制度和监督措施促进员工执行绩效管理, 供电企业的领导层应对绩效管理的制度完善和执行情况进行全面的监督, 分工明确的对各个环节的进度进行考察, 并保证目标的落实, 并以此构建一个较为完善的绩效管理系统, 从而提高绩效管理的执行效率。

5动态化完善

供电企业面临的市场需求和技术升级是不可避免的, 因此绩效管理需要动态化的完善, 即在工作实践中不断的总结和改进绩效管理的细节, 包括标准、指标、流程等等, 这样才能适应技术升级和客户增加的需求, 这样才能不断的累积实践经验来丰富绩效管理的内容和措施。

结语

综合来看, 我国供电企业在执行绩效管理的过程中仍然存在诸多问题, 总结其症结就是适应性和执行力的问题, 因此应不断地完善绩效指标和标准, 并加大其在日常工作中的执行力度, 通过不断地完善绩效管理的体系, 将制度和工作内容紧密结合起来, 让员工有标准可依, 有流程制度可依, 最终实现对自我的考核和效益评价, 这样才能有效发挥绩效管理的实际管理效果, 促进其落实到基层工作中。

参考文献

[1]谭华, 胡光景.地方供电企业班组绩效管理浅析——以国网安庆供电公司营业及电费部为例[J].经济研究导刊, 2014 (07) :15-16.

篇10：人才管理对供电企业的性论文

摘 要：供电所作为供电企业最基层的机构单元，直接面向千家万户，是县级供电企业的核心，工作质量和服务效果直接影响着供电企业的形象，如何统一供电所管理标准，高效提升县级供电企业管理水平，就成了公司亟需解决的课题。通过构建供电所同业对标平台，各供电所之间互相对标，取长补短，有效提升了供电所管理水平，促进农电事业的发展，为供电所管理提供了一种新思路和方法。

关键词：同业对标;管理;乡镇供电所;提升

近年来，各县供电公司按照“三集五大”体系建设的总体要求和省、市公司的安排部署，积极推进企业稳健经营和持续发展，规范供电所行为准则和管理意识。通过工作不断的深入推进，供电所在管理中存在的问题慢慢地暴露了出来，因此找到切实有效的方法来提升供电所管理水平，成为公司发展的当务之急。

1 供电所同业对标的概念

所谓供电所同业对标，就是供电所之间以国家电网公司现行行业生产技术标准与经营标准为坐标，以先进供电所的经营绩效作为标杆，进行竞争性的相互对照、相互学习，互相重新界定各自的管理水平，传递经营压力和动力，激励乡镇供电所的一种指标管理体系。

2 供电所管理中存在的问题

2.1 供电所管理较为粗放，存在“真空”，日常考核指标不全面。目前省公司对县公司有同业对标，市公司对县公司有全口径对标，省市公司对县公司月度对标指标达到百余项，其中依靠供电所完成或者与供电所有关的指标比例高达66%。而省市公司对供电所的对标因客观条件的限制只能停留在对几项专业指标的对标上。对县公司的对标，仅仅各职能部门压力较大，供电所所长基本不关心，形不成压力传递，不能从最基层提升管理水平，容易形成“真空”。县公司对供电所安全生产把控粗放，没有全方位的量化的考核评价体系。

2.2 供电所管理手段较为单一，激励机制不健全。县级供电企业对供电所的日常管理，依据单一的考核办法进行管理监督，各职能部室各管一方面，没有组织机构，没有牵头部门，形不成管理合力。职能部室下基层少，供电所出现的问题不能如实反映得到解决。缺乏统一的、全面的、具体的、量化的、有效地管理方式。供电所基层没有体现多劳多得的分配机制，职工没有工作压力，缺乏展示个人工作成绩的平台。通过开展基层职工调查问卷，职工满意率仅45%，职工激励措施不够，容易形成惰性心理，创新意识不强。

2.3 供电所基础管理薄弱，竞争机制不到位。因为县级供电企业对供电所管理没有形成科学合理的管理机制和竞争机制，没有真正与供电所基层员工挂钩，形成在传统管理模式下，供电所各项工作处于“应付”状态，工作的好坏缺乏横向的量化的比较，售电量较大的供电所存在骄傲自满心理，售电量较小的供电所缺乏争先创优的意识。安全基础不牢固，设备管理不到位，优质服务投诉事件呈上升趋势，不能适应新工作形势发展需要。

3 开展乡镇供电所同业对标管理的具体措施

3.1 建立对标体系，定期开展同业对标工作。以国网公司、省公司、市公司同业对标指标体系为基础，梳理各类上级文件要求，结合国网公司管理提升要求，覆盖省市公司同业对标、业绩考核指标、综合数据对标指标，按照和公司工作实际以及专业重点工作相结合的原则，在突出业绩指标和同业对标指标的基础上，兼顾日常管理和基础管理，设置了相应的专业管理指标，完善了日常管理评价体系的评价内容。在对标领导小组的领导下，分管领导带领相关职能部室反复斟酌对标内容，各部室根据各供电所发展状况、不同阶段重点工作以及管理水平提高的实际情况，反复研究修订，确定对标项目。按照动态调整，持续改进的原则，根据上级的要求和指标实际运行情况，对不满足要求、不合理的指标及时修订，使对标体系更加全面、科学、合理。

3.2 加强过程管控，调动员工工作积极性。对标指标体系建立以后，为加强过程控制，确保对标结果科学有效，制定相应管理办法，并同时成立对标评价领导小组，研究决定全口径对标重大事项，审核对标和考核结果。供电所将指标分解落实到责任人，实行责任人包村、包线路、包台区，工作任务量化体现，制定二次考核分配办法，将责任人奖金与指标挂钩，充分调动供电所员工的积极性，促使供电所管理提升。

3.3 建立保障机制，确保对标公正透明。各部室主任及专责深入供电所，全面客观了解对标所列各项工作的实际开展情况后再打分、排名，依据充分。公司门口两侧与各供电所醒目位置均设立了“供电所对标人员分工一览表”，不仅对每一项对标项指定了责任人，同时公布本月对标排名。每月对标结果公开前，召开各部室、供电所“面对面”座谈会，针对每个指标进行讨论、分析，有疑问的当面沟通，直到双方认可，保证对标公开、公平、公正、透明。在对标指标中，所有对标数据提取应尽可能从公司常用数据库中提取，确保对标的公平性。在完善的体系下，利用强大的数据支撑，用电子系统录入和公布对标结果，固化对标要求，实现信息化管理。

3.4 确定薄弱环节，开展供电所诊断帮扶。供电所全口径对标结果发布之后，员工可以在第一时间了解到本所的整体排名和自身所负责的各指标的排名情况，查詢当年供电所全年对标走势排名。营造所与所之间比学赶帮超的良好氛围，增强供电所争先进位的意识，保证供电所提升工程的顺利开展。供电所待各责任人上报指标分析汇报后，在所内召开指标提升会议，探讨并制定提升措施，并将探讨结果进行分类。第一类为供电所能够自身解决的指标，所内经过改进和完善后能够提高该项指标;第二类为经过所内分析探讨后，发现该项指标无法由供电所单独进行改进和提高，供电所将该类指标进行统计并上报对应部室，提请帮扶;第三类为需上级单位派遣专业人员进行业务帮扶。

3.5 树立标杆，实施模范带头作用。在公司网页上分期推出“供电所月度对标专业指标项先进经验推广”，宣传先进供电所经验做法，改进工作方法。每月组织排名靠后的供电所到排名前三的供电所学习先进经验。公司也多次组织各供电所及职能部室专责到先进县公司、供电所学习管理经验，取长补短，充分借鉴外来经验改进工作。

4 结束语

供电所同业对标完成了先进的管理新模式向乡镇供电所的全面延伸，企业通过互相对标、互相学习，提高企业的管理水平，增强企业的综合实力，实现农村配网的可持续发展，为社会主义的新农村建设打下了坚实的基础。供电所之间实行同业对标，对推动供电所的管理水平的提高以及电力行业的不断发展起到了至关重要的作用。

参考文献：

[1]刘振亚.把握大局、扎实工作、全面推进社会主义新农村建设[R].三门峡：渑池县供电局，2006-03-27.

[2]赵守莉，张远镇.同业对标在供电所管理中的应用[J].华北电业，2008，5（22）：38-39.

篇11：人才管理对供电企业的性论文

一、应明确认识到供电企业在管理方面基础工作的总体目标

供电企业许多的工作主要是基层进行管理, 所以, 立足于基层来抓管理工作, 然后面向生产和经营两方面抓基础, 这是供电企业管理方面的工作的两个要点。抓好基层的管理, 是落实供电企业管理方面的工作总体要求, 提升县供电企业管理方面的工作水平, 增强团队建设的基础和关键, 并且也是所有供电企业大力改进工作作风的一个具体表现。所以, 为了更进一步增强供电企业在管理方面的基础工作, 就必须树立基础管理工作的目标, 明确其要求, 坚持“三集五大”建设体系的路线和方针。

二、增强供电企业基础管理方面的工作重要对策

现如今, 供电企业所有供电企业管理工作中最重要的是生产和经营基础, 如果基础工作不够扎实, 那么依法治企从何谈起, 这样, 管理工作就不能落实, 对于生产和经营基础上较薄弱的环节, 在这里对采取什么样的有效措施, 如何提升供电企业生产和经营管理水平, 强化建设, 提升团队水平, 打造尖端品牌, 推动供电企业管理事业的阶跃发展作浅析及研究。

1. 提高供电企业的管理水平, 统一其管理制度, 以便基层操作更易于实施。根据目前的生产和经营状况, 供电企业可以根据现行法律法规中各项规定, 尽快提炼当下的信息、营销的管理, 电费收缴, 还有营销信息的监控、经营方面分析评价、以及供电服务及稽查等各方面的规定, 形成步调一致且详细的管理方法和实施办法。有利于供电企业进行统一管理以及各方面规定的有效配合, 同时也便于用电客户进行全面理解和系统掌握, 促进生产和经营管理模式发挥其作用, 提升供电生产和经营管理水平。和此同时, 认真落实和贯彻业扩报装管理工作的有关规定, 以此形成一个完善的窗口对外以及电子政务信息资源共享制度、公开, 听证、监督检查等配套制度, 对审批管理进行改革, 对管理行为进行完善和规范, 同时必须形成一个集法制、科学、高效为一体的供电审批的制度。所以, 为完善供电企业管理的审批一定要认真清理、减少供电企业管理审批条款、依法进行供电企业管理方面的审批项目的完善, 也就是说, 对于当目前确实需要保留的供电审批项目, 可以通过“阳光审批”或者“权责对应”等方法来管理, 而对于取消或改变管理方法的审批项目, 在对供电企业的日常管理中进行大力监管, 注重将供电企业管理的审批事项的后续管理工作和营销方面的信息管理相互结合。

2. 形成综合管理体系, 供电企业要适应从主要对本级经营管理朝着经营和管理供电企业的转变, 增强对所在整个地区供电企业人力、行政、管理和市场等资源的综合管理, 使用平台同模块, 标准同细节, 战略同文化等方面充分结合的关于人和财及物的综合管理体系, 做到严加看管却不死板, 放其自由发展却不致凌乱。供电企业务必要严抓执行力方面的建设, 通过对目标的明确, 对责任的落实, 科学地进行考评, 严格地奖惩, 把执行理念强化, 把执行能力提升, 严格做到令行禁止, 保证政令畅通。

3. 抓牢生产和经营基础建设, 加强营销的信息和监控管理, 增强供电生产和经营基层管理工作的中心主要是在基层。基层是供电生产和经营管理方面的工作的重要载体, 其工作水平是否达标会直接影响到供电企业管理的整体工作水平的质量, 供电企业领导人对此要给予高度重视, 增强对供电生产和经营基层管理工作的组织与领导, 加大力度, 抓牢不放, 以求真务实的办事作风, 以及科学严谨的办事态度, 不仅深入而且细致地开展各项工作, 把供电生产和经营基层管理工作踏实做好, 以实现对供电生产和经营管理的精确, 细化管理。

4. 创新理念, 业务操作规范落实, 形成全面业务经营的新模式, 树立大营销的理念, 将成本降低, 将流程优化, 促进经济运行以及网络建设共同发展;将服务流程优化, 制定出统一管理、作业规范, 增强客户服务中心的标准化管理;发展全面完善按级, 按系统分工负责处理的客户投诉服务体制, 推广和实施提供客户投诉服务的监管平台, 形成客户投诉及监控统一联动处理的服务模式。

三、结论

服务没有终点, 发展永无止境, 在“三集五大”体系建设的新阶段, 认真总结提炼, 积极推广“三集五大”的有效经验, 面对“三集五大”新形式的要求, 供电企业要积极转变管理职能, 树立科学的发展观, 增强员工团队建设, 增强企业发展后劲, 全面提升企业管理水平完善和改进工作体制, 从而推动改革的顺利开展, 使我国的电力企业实现世界一流电网、国际一流企业按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设 (简称“四化”) 要求实施人力资源、财务、物资集约化管理, 构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销 (简称“三集五大”) 体系, 实现公司发展方式转变。

摘要：根据国家电网公司“三集五大”体系建设要求, 按照集约化、扁平化、专业化的方向, 山西省电力公司在“三集五大”体系建设以来, 促进了供电企业管理提升的同时, 也产生了一些与新机制不相适应的问题和困难, 供电企业在基础管理方面的工作中存在的弊端慢慢地暴露出来。笔者结合实际, 对“三集五大”体系建设给供电企业带来的变化、运作中纯在的问题, 提出几点建议, 供大家交流探讨。

关键词：三集五大,供电企业,管理变革,新电力,发展

参考文献

[1]张曙光.浅析“三集五大”体系下供电企业管理工作的探讨[J].价值工程, 2013, (4) :127-128.