公司绩效考核体系设计

公司绩效考核体系设计（精选8篇）

篇1：公司绩效考核体系设计

XB公司员工绩效考核体系设计

人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分，关系着企业的兴衰发展，而绩效考核作为评价员工绩效的一种重要方式，是企业人力资源管理中不能缺少的重要环节。如何实施绩效考核，并建立一套适合企业实际的绩效考核体系，是众多企业不断探索的课题。

本文以人力资源管理及绩效考核理论为指导，着眼于实现XB公司企业目标、提高员工绩效水平，最终实现公司和员工的最大价值。首先综合运用人力资源管理基本知识、绩效考核基本理论、基本方法全面分析了XB公司基本状况、人力资源状况和绩效考核现状，并指出了绩效考核中存在的问题。

论文结合XB公司的实际情况，运用绩效考核理论，结合笔者在绩效考核方面的实际工作经验，分析建立员工绩效考核系统的方法，针对公司原绩效考核系统中存在的问题，着重提出了绩效考核系统重新设计的具体对策建议。对XB公司的绩效考核体系做了再设计，强调了对XB公司再设计的准备、确定各类人员的考核指标、标准，明确了考核执行者、考核周期、结果的反馈与改进、结果的应用。同时强调了XB公司员工绩效考核再设计后实施保障和技巧处理。新的绩效考核体系保证了XB公司各部门及员工有机配合，调动了员工工作的积极性与主动性，员工对其认可度较高，考核后的公司整体绩效得到了提升，公司管理层认为达到了预期的效果。

本论文由提供

篇2：公司绩效考核体系设计

绩效考核与激励体系的建立意义重大，有利于提升企业销售业绩、激发营销人员积极性。目前销售公司在薪酬考核体系设计方面仍存在一些问题，表现在以下几个方面：

1、当前销售公司的薪酬制度极其不合理，如拖欠、制度模糊、同工不同酬、区域政策不统一、责任主体不明确等现象普遍存在，这客观上不能激励团队士气，更不能激活营销骨干成员的潜能，也不利于优秀营销人才的引进;

2、现行销量提成方式以销售额为绝对指标、诱发窜货、低价跑量、高投入低利润等各种短期市场行为，

3、市场管理层、支持层薪酬水平远远低于销售业务层，形成收入结构与层级水平倒挂严重不合理问题;

4、销售业务层提成制度缺乏过程考核，不利于绩效的提高。

一、销售公司薪酬绩效考核体系设计的目的及原则：

1、目的：

① 建立与市场接轨的薪酬体系，吸纳优秀人才加盟，提高员工的积极性;

② 建立以利润管理为导向的绩效考核体系，培养一支高素质的、有战斗力的、有团队精神的人才队伍;

③ 建立公平、公正、公开的绩效考核制度，充分发挥绩效考核体系的激励作用;

④ 逐步向预算制管理转变，促进产品结构调整，提高企业的赢利能力;

2、原则：

⑤ 简单易操作原则;

⑥ 薪资结构合理性原则;

⑦ 员工受薪公平性原则;

⑧ 激励性原则;

二、薪酬构成及计算方式：

1、薪酬构成：

年度工资总额=基础工资(基本工资+岗位津贴)×12+基础费用补贴×12+年度绩效提成±其他。

说 明：

①年度工资总额：销售公司各岗位员工个人年度收入总和。

②基础工资：即员工的基本工资及岗位津贴。基础工资主要用于保障员工基本生活费用和日常工作开支，主要目的在于方便员工正常工作的开展，增加员工对公司的归属感。岗位津贴为公司将对员工工作给予适当的补贴。

③基础费用补贴主要为交通补贴、通讯补贴、外勤出差生活补贴等。

④绩效提成：该项收入和员工的工作绩效挂钩，即公司对该项工资的构成因素进行考核(包括销量、市场建设质量、资源利用率、团队管理、工作执行情况等)，根据公司每月下达的关键考核指标(KPI)进行考核，所有考核结果纳入绩效收入。

⑤其它：该项为销售公司给予其它类考核奖励/处罚;

二、薪酬与绩效考核体系设计：

(一)、薪酬体系设计：

①、薪酬层级设计：

层级类别

岗位名称

行政级别

备 注

管理层

销售公司总经理

总经理级

销售公司副总经理

副总级

大区经理

总经理助理级

销售公司部门经理

经理级

业务层

区域经理

经理级

特派业务员

经理级

行驶区域经理职能的特派业务员

特派业务员

主管级

行驶业务员职能的特派业务员

业务员

员工级

含助理业务员、实习业务员

支持层

销售公司各部门内主管

主管级

营销公司各部门员工

员工级

注：初步暂设六个行政级别，分别为总经理级、副总级、总经理助理级、经理级、主管级与员工级。

㈡、销售公司管理层、业务层、支持层薪酬体系：

①销售公司营销人员基础工资标准：

项目内容岗位

基础工资

备 注

基本工资

岗位津贴

销售公司总经理

1200

1800

销售公司副总经理

1000

1400

大区经理

1000

1000

区域经理

800

800

特派业务员

700

500

行使区域经理职能的特派业务员

700

300

行使业务员职能的特派业务员

业务员

600

250

助理业务员

600

150

②销售公司营销人员基础费用补贴：

1、安徽区域营销人员基础费用补贴具体详见对应年度《销售公司安徽区域营销人员基础费用标准》;

2、省外区域营销人员基础费用补贴具体详见对应年度《销售公司省外区域营销人员基础费用标准》;

㈢、主要考核指标

层级类别

岗位名称

行政级别

考核内容

管理层

销售公司副总经理

副总级

目标销量完成率、工作计划性、费用控制、团队管理

大区经理

总经理助理级

目标销量完成率、工作计划性、费用控制、

市场拓展质量、团队管理

销售公司部门经理

经理级

部门工作计划性、工作完成情况、团队建设及上级主管评价

业务层

区域经理

经理级

目标销量完成率、市场质量建设、资源利用率、辖区人员管理、

其它(根据市场情况下达月度的关键考核指标)

特派业务员

经理级

目标销量完成率、关键指标完成率、客户管理、市场管理、内部管理等

特派业务员

主管级

目标销量完成率、关键指标完成率、客户管理、市场管理、内部管理等

业务员

员工级

目标销量完成率，其它关键指标达成情况(由区域经理提报)

支持层

销售公司各部门内主管

主管级

团队工作完成情况、工作态度、内部配合度及上级主管评价等

营销公司各部门员工

员工层

工作完成情况、工作态度、内部配合度及上级主管评价等

注：具体KPI考核指标另行确定。

三、销售公司绩效提成计算办法：

①、说明：

销售公司现行的薪酬制度完全以销售额进行提成，区域经理/营销人员提成与实际销售额绝对联系紧密，营销人员因其业绩不同而收入差距很大。这使得业绩良好的营销人员因收入已能满足其需要而不愿付出加倍的努力进一步拓展市场，或者即使不努力进行市场开拓仅仅维持现有销量亦能获得较高收入;业绩较差的营销人员因收入太低而很快离开公司，或者因为历史原因市场基础长期不行，新调任的区域经理/营销人员即使花费极大的努力取得翻番的销售额，也因为历史基数较小难以获得相应的提成，同时实际操作中因区域经理个人主管意志随便抬高或者压低分配系数痕迹太明显，制度本身存在明显的合理。

根据集团领导前几天相关薪酬制度调整草案，其中针对县级市场中管理两个或两个以上县城的营销人员仅以年度销售额最高的计算而不累加计算，存在明显的不合理之处。一方面现在安徽区域存在规模销量的县城市场不到10个，在这种制度下县级市场营销人员业绩提成明显缩水，必然带来严重的抵触情绪;另一方面随着高炉家酒渠道扁平化的加速推进，县城市场的开发尤其重要，无疑需要更多优秀的营销人员来对县级市场进行开发，这时候更需要鼓励现在及潜在优秀的营销人员对薄弱县级市场进行开发，若仅按照最高销售额进行提成，将导致这些优秀、有思路的营销人员放弃这种没有结果的投入和付出，更何况现在销售公司人力资源远远不够各县城市场地毯式派驻营销人员。

销售公司在实施新的薪酬制度时，要结合起开始实行的销售预算制度，通过结合销售预算将薪酬制度的适应性原则和平等性原则有效统一。

②、新的年度绩效提成制度草案：

销售总公司根据各地区历年的销售记录和与该地区销售经理共同确定的市场进行预测，下达销售预算;各地区销售经理将预算的销售额分解，设定本地区销售人员的销售定额;销售人员按销售定额的A%领取定额提成，按实际完成销售额的B%领取达标提成;如果超定额完成销售，则可领取超额部分的C%作为超额奖金。新的销售提成制度就可以按照下列分段函数进行测算：

年度绩效提成=年度销售提成+年度利润提成;

年度销售额提成=A‰×区域年度销售定额+B‰×区域实际完成额;

(实际完成额≤年度销售定额)

年度销售额提成= A‰×区域年度销售定额+B‰×区域实际完成额+C‰×(实际完成额-年度销售定额);

(实际完成额>年度销售定额)

年度利润提成额=区域年度利润×D‰;

区域年度利润=销售收入-成本-费用-税金。

同时为防止营销人员在此薪酬制度下依赖于抬高年度销售定额获取较高收入或者不努力工作，在各地级市和销售大区建立销售排行榜，对地级市最后一名营销人员、大区最后一名未完成定额的营销人员按实际完成销售额占销售定额的比例发放底薪，同时仍按实际完成销售额的B‰发放提成。同时销售公司年度对最后五名营销人员、两名区域经理/特派业务员未完成销售定额的人员进行辞退。相应提成办法可表示为：

年度销售提成=(A‰×年度销售定额)×实际完成额/年度销售定额+B‰×实际完成额(实际完成额<年度销售定额)=A‰×区域实际完成额+B‰×区域实际完成额。

注：大区经理、区域经理等销售提成、利润提成系数【A、B、C、D系数在0-1之间且A+B≤1. 】

不同层级提成系数各不一致，通过区域规模销量/利润及预算进行调节;

由资源管理部负责测算具体系数并报集团批准后采用。

四、销售公司其它补充奖励办法：

①季度奖金：

对季度内各单月及季度累计总销量100%完成的前3名，分别给予区域经理/特派业务员/营销人员奖励一次;奖励办法XXXXXXX;

②半年度奖金：

对半年内各单月及半年度内累计总销量100%完成的前3名，分别给予奖励一次;奖励办法XXXXXXX;

③年度销量120%以上奖金：

年度总销量完成率在120%(含120%)以上的市场，分别给予奖励XXXXXXXXXXX。

④特别贡献奖：

年度总销量完成率前三名的市场，分别给予责任人奖励现金奖，第一名奖金10000元，第二名奖金6000元，第三名奖金4000元。

⑤其它单项奖励：

在组织建设、市场管理、新市场开发和年度总销量等四项指标方面，完成情况突出的给予相应现金奖励。

⑥直销公司大客户部业绩提成奖励：

直销公司大客户部业绩提成在现有(基本工资十提成)的基础上根据完成的销售额与保底销量定之间的差距进行调

篇3：公司绩效考核体系设计

关键词：陕西旅游集团公司,绩效考核体系,优化设计

陕西旅游集团公司于1998年12月28日成立, 是以旅游业经营为主的国有独资公司, 集团资产总额目前已经达到32亿元人民币, 职工总人数接近7千人, 职工结构复杂, 对绩效考核体系的优化设计带来巨大的挑战。如何建立一套适合陕西旅游集团公司的绩效考核体系已经成为公司能否取得可持续发展的关键所在。

一、优化体系的设计思路及原则

在制定和优化公司绩效考核体系时, 应优化设计思路, 首先要结合公司实际, 合理选择绩效考核体系, 然后明确公司总体的战略目标, 并将其层层分解到各个部门, 接着科学分析各岗位职工的工作情况, 仔细制定每一个岗位的职责, 同时确定每一位职工的工作目标, 最后明确公司绩效考核的主体, 完成周期设计[1]。

公司绩效考核体系的优化设计不仅要严格遵循基本的绩效考核原则, 还要从公司实际出发, 确定既符合公司建立新的绩效考核体系的理论依据又符合系统今后运行的必备条件的原则, 具体包括三方面:一是操作简便, 因为不管绩效考核体系多么完美, 如果公司操作起来过于复杂, 那么不仅占用较多的考核时间, 还极易出错, 很难被广泛使用。因此, 为确保绩效考核的准确性, 以及提高效率, 优化设计的绩效考核体系应尽量使操作简便、程序明晰, 方便全体职工理解和掌握。二是目的性, 优化设计之后的绩效考核体系是公司的一种人力资源管理手段, 应与薪酬、培训、岗位升降等息息相关, 要使公司的人力资源决策得到可靠的参考依据。同时, 绩效考核体系要能控制、管理、改善职工的工作绩效, 要能促进职工实现自身发展, 并改善公司经营管理。三是稳定性与开放性, 即在运行优化之后的绩效考核体系时, 如果发现问题或有更好的方法能继续优化, 就应基于充分的沟通而进行适当的修改、完善, 且公司的组织机构、职工情况等都处于变化状态, 新的职工或部门应能很容易加入绩效考核体系, 并能有效避免体系发生较大改变, 避免对整个体系的正常运行产生影响。

二、合理选取公司绩效考核内容

公司选取的绩效考核内容应合理, 主要包括考核职工的工作业绩、工作能力、工作态度。工作业绩指的是公司考核期内, 被考核职工关键的工作成绩, 通过公司负责开展绩效考核工作的项目小组进行集体讨论, 考核各个岗位职工的关键业绩评价指标。普通职工主要按照当季工作任务完成量的多少来考核, 中层管理员则按照完成目标责任书的情况进行考核。工作能力指的是公司的绩效考核, 通常都按照公司对职工工作能力提出的基本要求进行, 通过项目小组集体讨论, 最终选择最重要的指标来考核职工的工作能力。即通过职工实际的工作行为, 对职工的工作能力进行观察、分析和评价。工作态度指的是公司考核职工绩效时可选取职工个人对工作产生影响的态度, 包括工作的主动性、纪律性, 以及团结协作精神等。那些与工作无关的、纯属个人生活习惯的内容不应列入绩效考核的内容范畴。

三、合理选择考核的主体及方法

公司所确定的绩效主体应符合两个主要的要求:一是使需要承担责任的职工得到考核的权力, 且考核人在行使权力时务必要承担相应责任, 即权责对等;二是考核人务必要了解和熟悉被考核职工的工作情况[2]。

在选择绩效考核方法时, 公司应注意各种方法的适用场合及优缺点, 并按照公司考核目的、管理基础、职工素质、接受考核的程度、企业文化、承受生本的能力等来确定。从国外引进的平衡积分卡、360度考核等方法对组织环境、考核组织者、考核人等都提出较高的要求, 对中国的很多企业并不适用。针对陕西旅游集团公司的实际情况, 可选择有机结合月度考核与月度计划的方法来开展绩效考核工作, 这类方法简便、容易操作, 且能将改进职工工作的导向凸显出来, 能促进落实重点工作。在选择考核方法时应合理, 坚持简单有力量的原则, 使绩效考核方法能为优化设计绩效考核体系提供支持。

四、绩效考核结果的应用及拓展

公司绩效考核的结果可在多个方面应用, 包括挂钩职工薪酬职务升降、激励与培训等。当公司第一次引入考核时, 还可逐步将薪酬与考核结果挂钩, 避免职工因薪酬大幅下降而抵抗考核。对于绩效考核结果应用的拓展主要体现在两个方面:一是应用绩效考核结果来引导职工的行为, 将其变成激励先进职工、促进落后职工的工具。如适当奖励月度绩效得分较高的职工, 特别关注月度绩效得分较低的职工, 并督促其改正。二是将绩效考核结果作为职工转正、晋升的重要依据, 如月度绩效结果可用于确定部门绩效奖金的总额, 并为职工分配奖金提供依据;绩效考核平均分可为转正定级新职工、职工内部竞聘及职务晋升、评选先进等提供依据。

五、结语

优化设计绩效考核体系是陕西旅游集团公司绩效管理的一个重要环节和基础。在实际中, 公司应积极将绩效考核理论与实际发展情况有机结合在一起, 在公司发展实践中更好地利用绩效考核方法, 找寻最佳的理论与实践的结合点, 促使公司有序发展下去。

参考文献

[1]高彦峰.员工绩效考核体系优化设计实证研究[J].现代商业, 2015, (18) :82~83.

篇4：公司绩效考核体系设计

关键词：统计；发展创新；绩效考评；指标体系

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.07.032

一直以来，绩效考评都是很多公司各级管理者比较棘手的事情，因为涉及员工的切身利益，如果处理不好，很容易引起员工的抱怨，挫伤员工的积极性，甚至在员工之间造成矛盾，因此，建立健全完善绩效考核制度是促进人事关系和谐稳定的必然要求，也是提高管理水平和推动员工实现更大发展的必然要求；在资源条件有限的情况下，未来的竞争就是人才的竞争，各公司为实现各自的战略目标，在人才储备、人才培养、人才挖掘上都投放了很大精力，而要完成这项带有战略性的任务，必须要建立一套高效的绩效考核机制。

1 当前的绩效考核机制普遍存在的问题

1.1 分类考核尚未实现

公司员工规模庞大，职位种类繁多，职务层次复杂，不同岗位的工作人员工作性质、内容、职责各有不同，但绩效考核指标设计往往是采用一套考核指标体系，显然不符合现代化的要求，无法体现考核的针对性，降低了考核的公正性和有效性，因此弱化了绩效考核的导向、激励和监督的作用。

1.2 定性考核比重偏大，考核精确性和客观性尚未实现

目前，很多公司员工绩效考核指标表现出关键指标欠缺，指标与工作相关性不强，指标过于单一以及过于主观缺少量化考核等缺点，换句话说，就是定性考核比重偏大，导致出干好干坏都一样的工作局面，影响了员工工作积极性，大大降低了工作效率。

2 就目前绩效考核机制的建议

2.1 建立分类考核制度

对不同职务、不同岗位做出科学的工作分析，明确岗位性质、工作内容、工作要求和考核重点，在此基础上，将公司的战略目标分解为可运作的子目标，将公司战略转化为内部过程和活动，有针对性地设置出不同岗位的考核指标，考核指标要突出对实绩的考核，将子目标落实到班组、个人，深化个人主人翁意识，使其存有参与感，调动员工积极性，促使员工无论是高岗位还是低岗位，指标没有完成，高岗位绩效仍会低于低岗位绩效。

2.2 定量与定性相结合

以“统一认识，明确考核体系目标”为考核体系构建思想基础，以公司总目标到部门目标、车间目标再到班组、个人目标，确定定量指标；同时结合360度绩效考核法理论基础，从员工的上级、同级、下级以及自身等信息源对定性考核指标信息进行收集，以避免由直线上级考核所带来的误差与偏见，实现多角度，多来源地对员工做出客观、准确的评价。

3 建立新型绩效指标体系的优势

3.1 有助于公司战略目标的落实

战略目标通过多层分解后最终落实到每一责任人身上，通过发挥组织中人的作用来实现目标，绩效指标体系的建立使组织的目标明确、具体、可量化，通过自上而下的传递，使公司的战略目标不仅仅是高层的目标，更与每个部门、车间、岗位的任务息息相关。

3.2 能促使员工心灵上得到满足

我们无法控制人的思想，但我们可以从心理的角度去统一人的目标。马斯洛认为：“人的需要由生理、安全、归属和爱、尊重和自我实现”五个要素构成，前三者大部分人自身已经得到了满足，而后两种却需要公司提供的舞台，通过目标的分解，使目标落实到个人，使员工感到有为实现企业目标出力的参与感，有一种需要目标导向和参与组织目标归属感，满足员工自我实现的需求，这样将会大大增强员工的工作主动性，会更轻松认真的完成工作目标。

3.3 有助于公司、部门、岗位协调一致

通过明确几个关键的、总体协调一致的量化指标，使公司各部门、各岗位依据部门、岗位职责即分工又协作，有力保证公司战略目标的完成。

3.4 有助于提高管理者管理水平与技能

通过对战略的分解，无论是部门、车间管理者还是班组管理者，能促使他们有效地理解公司战略目标，从而更好地在自身管辖领域采取行动，加之新型绩效指标体系非常强调认定合理的目标，对目标的分解、评价、跟踪和改进，有助于提高各级管理者的管理水平。

4 应用统计学方法建立公司新型绩效考核指标体系（以某选矿公司为例）

统计学是收集、分析、表述和解释数据的科学，因此统计岗位自然也离不开对数据的收集、整理与分析，在对公司战略进行分解为岗位目标时，结合统计学原理，将总目标层层分解，从大量数据中找出了着重点、关联性的指标作为绩效考核的依据。

4.1 成立绩效考核小组，以第三方介入部门、车间的绩效管理工作

统计工作具有信息、咨询、监督的基本职能，在整个公司运行中掌握着大量的数据；为制定出一套行之有效的绩效考核体系，公司可以：（1）将车间统计岗位实行双向管理机制，即车间统计岗位既受车间的直接管理，也受公司专门的统计小组分管，车间统计应在公司综合统计人员的指导下，按照国家统计法和统计报表制度的要求，建立健全各类原始记录、统计台账，按要求定期向公司综合计划统计上报统计报表资料，积极开展统计分析工作，完成各项统计工作任务，完善车间统计人员统计核算工作，提高产品质量，实现统计现代化管理；（2）将统计岗位与财务、人事岗位相结合，从事整个公司的各项指标的搜集整理工作，深入基层，为绩效考核做基础资料；（3）与工会联合，作为一个整体介入部门、车间的绩效管理工作，如果将整个绩效考核交由第三方进行，这样可以避免人情作用，保证了整个绩效考评的公平、公正性。

4.2 绩效考评的方案设定

4.2.1 目标设定

在一个目标管理系统中，企业的最高管理层首先为公司确定来年的战略目标，在此基础上，绩效考评小组将总目标分解到各级管理者和员工手中，明确各部门、各车间在未来一年应当达到的目标，生产车间目标要具体到岗位，这一目标分解的结果即构成每一员工个人工作绩效的评价标准；整个过程由考评小组独立进行，各部门各车间协助配合。

具体流程如图1。

4.2.2 制定考核方法

对不同部门、不同车间、不同岗位在进行绩效评价时要依据其不同性质采用不同侧重点的指标进行考核，然后在最终总结的时候进行差异调整。

由于员工绩效是呈正态分布，员工能力包括三方面，即基础能力、业务能力、素质能力，根据统计学原理相关系数分析法，可以引入一元直线回归分析法：

Y=（a+b）X+c

其中：a系数为员工的基础能力测试，以百分制折算50%，测试包括：公司企业文化、基本常识、生产指标、对本部门本车间任务目标、岗位专业知识等，此项采取面试抽题进行作答，现场打分，并反馈正确答案。b系数为自我评价分值和上级、下级、同级分值加权平均数，此项可提高自我反省度，深刻认知自我，以百分制折算50%。c系数为加减分项，如：公司网站投稿、积极参加公司活动得奖、自学参加考试取证之类的，提高员工积极性，增强公司文化氛围。X为各部门、各车间完成公司指标完成权数，指标统计是进行绩效评价的基础，一切没有指标的所谓考评只能是凭主观印象所作出的猜测，或者说其客观性和公正性就比较差。具体事例如表1。

采用此方法可以避免出现评价标准过于宽松的情况，可以避免出现评价标准过于严格的情况，可以避免出现评价结果全部趋中倾向的现象。

4.2.3 X指标完成权数的计算

一个部门、车间的指标权数不是一个人就能完成的，这要通过大家的共同努力才能做到，将总目标细化后，让员工明确自己的小目标，在不知觉中就完成了总目标。

（1）部门X指标完成权数的计算。

鉴于部门的特殊性质，在进行考核时可以采用部门360。绩效考核，即由与被考核部门有密切关系的横向部门、下属单位分别匿名评价，如图2所示。

则有表2的得分。

则：X=D/M=387/400=0.9675（2）车间X指标完成权数的计算。

车间不同于部门，车间岗位较多，考核指标也不同，流程与流程间又是环环相扣，见表3。

以上表格中权数合计为班组指标完成权数，此处省略车间指标完成权数及员工岗位指标完成权数的计算。

员工指标完成权数（X）一车间指标完成权数×班组指标完成权数×员工岗位指标完成权数表4为某年某车间员工权数统计表。

员工岗位目标与车间、班组目标一致，能够促进整体的不断进步；反之，就会产生负面影响。在这三者之间，车间目标占主导地位，班组、员工目标属于服从的地位。

4.3 绩效的反馈

绩效反馈是绩效考核的最后一步，是由绩效考核组、管理人员、员工一起，回顾和讨论考评的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。

5 结束语

篇5：企业绩效考核与薪酬体系设计

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引言

→ 中层是企业的“中坚”，如何才能真正的成为企业的中坚力量?→ 中层的成长是最“坚难”的，如何才能快速的成长?→ 管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高?→ 西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡?

【课程收益】

→ 全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力;

→ 良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力;

→ 深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标;

→ 学会应用主要的管理工具(头脑风暴、SWOT、pDCA、SMART);

→ 建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力;

→ 全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。

→ 管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。

【课程特色】

→ 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上;→ 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的

→ 生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

【课程大纲】

第一章、什么是管理

→ 管理的实质是什么;→ 管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理

第二章、如何管理心态

→ 如何才能快速的提高下属的工作绩效?→ 如何让下属在主动积极，而不是被动消极?

→ 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付?→ 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任

→ 合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作;→ 能不能找到一个立杆见影的方法? 现在改变马上就看到效果?

第三章、管理的基本特性

→ 目的性 有效性他人性多样性

第四章、什么样的管理是最适合企业的管理

→ 管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的?

→ 只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性

第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同

→ 管理者、领导者到底应该做哪些事?不应该做哪些事?

→ 制度化管理与人性化管理如何结合?→ 管理者和领导者每天的工作内容有什么不同?→ 组织的目的是什么

第六章、管理角色的认知

→ 每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡

→ 上级经常做了过多下属应该做的事情→ 自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成 理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能

→中君尽人之力;→上君尽人之智

第七章、领导力提升的技巧

分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导

一、领导权威的来源

领导力的八个素质特征

1、诚信(是建立信任关系的出发点);

2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础);

3、关心、帮助下属(从工作、生活体现是领导力的源泉);

4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段);

5、分享成功与失败(是领导力的结果保证);

6、学习提高(是领导力长远体现的根本);

7、精力和热情(是激发下属的发动机);

8、坚持(是完成工作目标的基石)

二、领导方式

三、情境领导与四种领导风格

→ 根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格;→ 告知式 推销式 参与式 授权式;→ 案例分析：

四、如何培养下属

→ 在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋

→ 培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点→ 如何才能知人善用，如何才能人尽其才?

1、培养下属有什么好处;

2、培养下属的顾虑;

3、培养下属的方法;

4、培养下属的原则;→ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则?

五、授权管理

→ 没有授权 就没有领导的良好工作绩效

1、为什么要授权;

2、授权管理的误区是什么;

3、授权管理的原则;

4、授权管理的方法

第八章、管理沟通与关系协调

→ 管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力→ 没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果

一、什么是沟通 ?

→ 沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解;→ 有效沟通的三个基本原则是什么?→ 站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则

二、沟通的特性

→ 双向反馈是沟通的基础;→ 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同;

→ 美国式的沟通是什么模式?→ 日本式的沟通是什么模式?→ 中国式的沟通是什么模式?

→ 与上级领导的沟通是什么模式?→ 与下属的沟通是什么模式?→ 沟通的效果比有道理重要

三、管理沟通的种类及形式

→ 管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用;→ 非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假;→ 案例分析、讨论录像分析

四、沟通的步骤

五、不同沟通风格的管理者分析与应对

→ 每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则

→ 学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调→ 有方向、讲方法与对方沟通协调

1.分析型人的特征与沟通技巧;2.支配型人的特征与沟通技巧;3.表达型人的特征与沟通技巧;4.和蔼型人的特征与沟通技巧;→ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧

六、沟通的方向

→ 管理者与上级、同级、下属沟通的技巧

1、沟通的原则;

2、沟通的方法;

3、沟通的障碍

→ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?→ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办?

⊙ 如何「处理下级越级向你汇报」?⊙ 如何「处理部属的过失行为」?

⊙ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?⊙ 如何「面对有能力但不听话的部属」?

第九章、高绩效团队的建设

一、什么是团队

1、认识团队(1+1=?);

2、团队与群体的区别;

3、团队行为曲线;→ 讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么?

二、高绩效团队的特征

1、明确的目标(目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?)

2、相互信任(信任的基础是什么?如何建立?)

3、关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的?)

4、沟通良好(如何才能有效的沟通?)

5、分工与授权(在具体工作中如何操作?)

6、合理的激励(没有足够的条件怎么办?)

7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?)

8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛?)

→ 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示?

三、高绩效团队的成员

1、如何选择团队的成员;

2、团队成员的关系如何协调;

3、如何解决成员的冲突;→ 案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理

四、高绩效团队建设的流程及阶段

1、团队建设的流程;

2、团队建设的阶段

第十章、激励管理 低效率靠管理，高效率靠激励

一、激励的误区;

二、激励的四原则

→ 公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则

三、激励的方法

1、信任认可-表扬-赏识(如何培养对工作的成就感?)

2、承担责任(为什么要为下属承担责任)

3、关心、帮助团队成员(工作与生活如何协调?)

4、薪水与升迁(物质基础还要有保障)

5、工作兴趣(如何才能把工作当成是一种兴趣?)

6、合理的制度(公平、公正、公开)

7、工作气氛(是一种软化剂)

8、企业目标与使命(最终的解决方案)

第十一章、时间管理

一、为什么要管理时间

1、从企业来说市场竞争的必然;

2、从个人来说 个体生命的有限性

二、时间管理的目标：

三、时间管理的三个原则

第一原则：目标管理原则;第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用;第三原则：工作优先级综合分析

四、时间管理的22个策略

第十二章、目标与计划管理

一、目标管理的重要性;

二、目标管理在企业的应用;

三、如何制定正确的企业目标;

四、目标与计划的具体操作;

五、目标与计划的控制

1、资源管理;

2、分工协作;

3、目标修正;

4、总结提高

【讲师介绍】---李革增

篇6：公司绩效考核体系设计

单选题

1.组织层面绩效考核指标设计，共有四个操作步骤，其中不包括的是： √ A 初步收集被考核人的绩效指标 B 撰写指标解释表 C 填写绩效考核表

D 滚动、修定拟好的绩效考核表

正确答案： D

2.人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中，可以用计算公式表示的是： √ A 定量指标 B 定性指标 C 部门指标 D 价值指标

正确答案： A

3.“五因素分析法”在补充评价指标时，关于公司文件管理部门考核可量化的内容，不包括的是：A 后勤服务的时间 B 文件未及时传达的次数 C 文档抽检的符合率 D 重大文控泄密的次数

正确答案： A

4.撰写指标解释表要尽量详尽，其中没有涉及的内容是： √ A 指标的编码 B 指标的名称 C 指标说明 D 指标类型

√ 正确答案： D

5.制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”，其中不包括的因素是： √ A 时间 B 过程 C 质量 D 风险控制

正确答案： B

6.关于指标筛选与实操性检查的原则，表述不正确的是： √ A 指标是否可信 B 指标是否可衡量 C 指标是否灵活 D 指标是否可控

正确答案： C

7.关于指标赋值计分法之一的“层差法”，表述正确的是： √ A 设定目标值和挑战值两个指标

B 计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分 C 在考核时必须结合关键事件法 D 在设计绩效评价体系当中最常见

正确答案： A

8.在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中，关于目标与指标分解工具矩阵表，表述错误的是：A 用于搜集考核指标

B 纵列是组织的各个部门，横列是核心指标 C 需要区分驱动责任和结果责任

D 连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具

√ 正确答案： B

9.绩效考核指标有两个常见的工具，关于“价值树分解模型”表述正确的是： √ A 只能运用于财务指标的分解 B 是对指标进行赋值的最佳方法 C 是部门指标的外部驱动因素 D 不包括分析受其他部门影响的指标

正确答案： D

10.在企业中，关于重大安全生产事故、环保事故等对直接责任人的考核，通常采用的考核方法是：A 连续计分法 B 关键事件法 C 扣分法 D 非此即彼法

正确答案： D 判断题

11.设计财务绩效考核表，应把报表传递的及时性和准确性作为衡量指标。此种说法： ×

正确 错误

正确答案： 错误

12.填写绩效考核表包括指标权重的设计和指标赋值的确定两个环节。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 正确

13.当需要考核的人数或指标相对较多时，交互式分析法是最佳考核方式。此种说法： √

正确 错误

√ 正确答案： 错误

14.对定性指标进行评价时，级别设置得越多，边界越清楚，考核人判断的难度越低。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

15.利用不相融职务的分离原则，可以有效解决数据造假的问题。此种说法：正确 错误

篇7：公司绩效考核体系设计

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篇8：公司绩效考核体系设计

一、呼蓄公司的组织架构

呼蓄公司在工程建设期间主要的工作部门分为工程建设与电力生产两部分。主要部门设置是工程建设板块设置13个部门, 分别是办公室、战略规划部、人力资源部、党群工作部、计划合同部、资产财务部、技术管理部、安全生产部、设备物资部、施工区管理部、工程管理部、机电工程部、运行管理部。电力生产板块设置6个部门, 分别是综合管理部、资产财务部、安全监察部、生产管理部、运行部 (六值) 、维修部。在呼蓄工程建设竣工完成后, 呼蓄公司的业务将收缩为单一的电力生产业务, 工程建设板块业务的相应部门将并入电力生产业务板块相应部门。

1.工程建设板块负责呼蓄电站建设的安全管理、工程管理、征地移民、技术经济、采购供应、经营管理、运行筹备等工作, 各部门的主要职责如下:

(1) 办公室负责公司的行政管理工作, 包括文秘 (含机要) 、行政事务 (含接待) 、公共关系、法律事务、信息管理 (含系统) 、档案、非生产类固定资产管理等。

(2) 战略规划部负责公司的战略规划研究、呼蓄电站运行机制的研究以及前期项目完工清算等工作。

(3) 人力资源部负责公司的人才开发、员工管理、薪酬福利、绩效考核、教育培训等工作。

(4) 党群工作部负责公司党委的日常工作, 负责公司纪检、监察、审计、工会工作, 负责公司的文化建设、新闻宣传等工作。

(5) 计划合同部负责投资计划、统计、合同管理、招投标、造价控制等工作。

(6) 资产财务部负责投融资管理、财务管理、会计核算等工作。

(7) 技术管理部负责工程技术、设计、监理、科研、验收、环保、质量、进度、防汛、咨询服务等管理工作。

(8) 安全生产部负责安全生产监督检查和文明施工管理工作。

(9) 设备物资部负责金属结构设备和工程物资的采购、仓储、供应管理工作、固定资产采购、生产类固定资产管理、永久机电成套设备及辅助设备等工程所需设备的仓储管理工作。

(10) 施工区管理部负责项目前期管理、征地移民、工区管理、建筑市场、公共卫生管理。

(11) 工程管理部负责工程项目的现场协调管理、生产计划与质量、安全、进度、投资的管理工作。

(12) 机电工程部负责呼蓄电站永久机电设备、地下厂房消防及暖通设备的设计、制造、安装、调试和试运行等工作的管理。

(13) 运行管理部主要负责电站运行筹备、施工供电系统建设和运行管理。

2.电力生产板块负责呼蓄电站建成投产后的安全生产管理、运行、维修、行政管理、经营管理和党群管理等工作, 各部门的主要职责如下:

(1) 综合管理部负责行政管理、人力资源管理、党群管理方面的工作, 包括文秘 (含机要) 、行政事务 (含接待) 、公共关系、法律事务、档案、员工管理、绩效考核、薪酬福利、教育培训、纪检、监察、审计、工会、新闻宣传、行政后勤、公共关系等日常运转工作。

(2) 资产财务部负责资金管理、预算管理、会计核算、资产管理等工作。

(3) 安全监察部负责安全监察、安全活动、安全检查、安全性评价、安全教育、防误措施计划、事故调查处理、防汛管理、工业卫生管理、交通安全管理、消防安全管理、易燃易爆物品管理等内容。

(4) 生产管理部负责设备管理、生产技术管理、可靠性管理、生产调度管理、技术监督管理、技术改造工程、大小修项目等管理、计划统计管理、生产物资采购、仓储管理等。

(5) 运行部负责对生产设备设施的运行值守、巡检、操作、应急处理、ON-CALL、运行分析等。

(6) 维修部负责对全厂设备设施的定期维护、消缺等工作, 负责检修技改项目方案的审查、检修合同管理, 负责对检修技改项目的实施进行监督、检查、验收等。

二、呼蓄公司的绩效考核体系

呼蓄公司对各部门的绩效考核遵循业绩为主, 突出对关键绩效目标 (KPI) 、部门履职情况的考核。绩效考核的内容为关键绩效目标 (KPI) 、部门履职和党风廉政等。

关键绩效目标 (KPI) 根据所属部门职责分为职能部门、责任部门的关键绩效目标, 是对各部门年度重点工作、专项工作的完成情况或责任项目的完成情况进行评价, 其中年度重点工作由各部门根据本部门的职责、公司年度经营业绩目标确定, 结合本部门在推进公司发展、提升经营业绩等方面的年度履职重点要求提出, 经总经理办公会审批后下达。专项工作是公司安排的年度工作任务及公司督办事项。责任项目是与呼蓄公司经营业绩考核相关的考核指标与考核项目, 以公司经营业绩考核目标责任书的内容为依据。

部门履职情况是对履行部门职责的综合评价, 主要包括部门履职效果与效率、管理和服务水平、部门之间的沟通与协作等方面。

党风廉政是对惩防体系建设分解任务的贯彻落实和纪律、法规遵循情况的综合评价。

部门年度绩效考核得分=关键绩效目标 (KPI) 考核年度得分×70%+部门履职考核得分×20%+党风廉政考核得分×10%+加分-扣分, 其中关键绩效指标考核得分的计算是:关键绩效指标的年度总得分=1~3季度得分平均数×30%+年末总考核得分×70%, 部门履职考核得分的计算是:部门履职考核得分=部门之间互评分的算术平均值。

部门年度绩效考核等级按照部门绩效考核得分确定, 分为A (优秀) 、B (良好) 、C (一般) 、D (较差) 四个等级。90分≤实际总分数, 且年度考核总分排名前30%的部门为A级, 对应部门考核系数为1.2;80分≤实际总分数<A级部门最低分, 为B级, 对应部门考核系数为1.0;70分≤实际总分数<80分, 为C级, 对应部门考核系数为0.8;实际总分数<70分为D级, 对应部门考核系数为0.7。

三、呼蓄公司绩效考核体系的优化

绩效考核的基本原则是公开、公正, 考核对象应对考核的内容、考核标准、考核方式有充分的了解, 确保考核部门与被考核对象在同样公正的条件下进行考核。对公司不同工作性质和不同类别的部门实行不同的考核方案与考核标准、考核内容, 制定不同的奖惩措施。绩效考核不是为了惩罚员工, 是为了促进公司的科学发展、和谐发展, 打破大锅饭, 提高员工的工作积极性, 奖优罚劣、奖勤罚懒。通过绩效考核结果的反馈, 有利于部门查漏补缺、重点突破, 推进工作。

绩效考核应根据不同工作部门的工作类型、工作性质划分为不同的考核小组, 这样可以使相同性质、相同类别的工作部门的考核结果具有一定的可比性。按照不同的比例分配给不同的职能部门, 根据分配到的考核任务对相应考核小组进行考核。各个考核部门的考核数据综合, 得到最后的考核结果。制定科学、合理、公平、完善的考核标准是保证绩效考核工作稳步推进的关键。职能部门需要调研各被考核部门的工作目标、工作任务、定岗人员配备、岗位职责, 以便及时调整考核内容、考核标准。为了加强对绩效考核工作的监督管理, 处理被考核对象的申诉, 绩效考核管理小组应由各相关部门的主要负责人参与构成。绩效考核监督管理小组应及时将考核结果公示, 促使被考核部门查漏补缺, 找准今后的工作重点。各部门绩效考核的关键工作职责应具体分为多个方面的量化指标, 并将指标划分为不同的等级, 明确扣分标准。如果考核要素无法使用定量的指标来衡量, 就需要将工作业绩表述为不同考核等级, 这些考核等级要综合考虑完成的情况、数量、质量、难度及给公司创造的经济效益。

四、结束语

绩效考核指标体系需要结合企业的实际, 以创新的思维、创新的方法适应企业和社会发展中面临的新形势、新问题, 建立与企业自身文化与经营目标实际相适应的一套科学、合理的绩效考核体系与考核机制, 以实现员工与企业的共同发展。

摘要：针对呼蓄公司的组织构架与工作职责, 依据不同部门、不同工作类型制定科学、合理、公平、完善的绩效考核指标体系, 量化工作任务, 形成关键绩效目标、部门履职和党风廉政三方面的绩效考核指标体系。

关键词：绩效,考核,改革,优化

参考文献

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[2]涂云云.绩效考核中的“老好人思想”[J].企业改革与管理, 2015, (8) :54-55.

[3]Campbell.J.P.Modeling job performance in population of jobs[J].Personnel Psychology, 1990, 43 (2) :313.