数据分析岗位工作计划

时间如同白马过隙，我们总是在和过去告别，在新的征程中我们要做好计划，那么该如何书写计划才能发挥更大的价值呢？以下是小编整理的关于《数据分析岗位工作计划》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

第一篇：数据分析岗位工作计划

银行工作分析之岗位

因为我是一直在支行网点工作，对分行机关部门的岗位了解的不是很清楚，所以在这里就重点介绍一下支行的岗位。其他岗位如果大家感兴趣的，可单独提问，我会向同事讯问后单独作答。

1、柜员。柜员就是坐在银行窗口为客户办理业务的工作人员，属于银行的会计岗。这个岗位的工作比较单一，主要就是办理开销户、存取款、签协议等具体的银行业务，大部分进入银行的人都要先从这个岗位开始来熟悉和掌握银行的业务。柜员岗要求服务态度亲切有礼，同时要细心遵规，有风险意识，经常会有柜员因为粗心把客户的钱存错，或者收到假币，这些都是要柜员自己掏钱赔偿的。柜员的工作强度挺大的，从上午9点开始就要一直坐着办业务，顾客多的时候几乎连喝水和上厕所都顾不上，下午5点半关门后还要扎帐、捆钱、整理单据，然后等运钞车来把钱收走后才下班，大概6点半左右。柜员一般是上两天班休息一天，也有的银行是上四天休息两天。柜员的收入与业务量和销售业绩挂钩，所以一边要保持亲切的态度，快速的办理业务，一边还要抓住机会向客户推销银行的新业务和理财类产品，不销售的话，柜员的工资和奖金都会比较少。 【大部分的柜员都是要在8：20到达银行的，因为还有涉及到开会，领取尾箱，凭证等等我们在商业银行实务上面学过的东西。下午6：30左右能够走已经是很好的了，我们那边的柜员7点都还没有走是蛮正常的事情。而且，柜员的工作既单一又重复而且机器细致，写错一点点都不行，曾经有个客户办柜台业务因为写错日期而在第二天被教回银行更正。】

2、大堂经理。大堂经理主要负责管理大厅设施，引导和分流客户，指导客户填写单据，发现有价值客户，向客户推介新产品，处理紧急事件等。大堂经理就是“跑堂的”，既要熟悉柜台业务，也要有较强的沟通和营销能力，要不断地跟客户打招呼，询问客户要办理的业务，每天上班大部分的时间都是站着，很累。大堂经理大多比较漂亮，招商银行的总体素质则更高，大家可以去招行看美女哦~~呵呵

3、客户经理。客户经理属于银行的营销岗，分为对私客户经理(理财客户经理)、对公客户经理和个贷客户经理。(1)对私客户经理主要是服务私人客户，即个人，有的银行称为理财客户经理，工作职责主要是维护老客户、开发新客户、拉存款、销售银行产品等，对私客户经理需要具备存款、国债、基金、股票、保险、黄金、外汇、期货(这些产品几乎被六个大银行垄断了大半江山，这中间的收入嘛，也自不比说啦)等多种金融理财知识，为客户客户提供理财咨询和建议。对私客户经理因为面对的是个人客户，数量庞大，并不一定需要你有良好的社会资源，工作中也不需要诸如喝酒等应酬，主要靠热情、周到、专业的服务来赢得客户的信赖，继而销售银行产品实现业绩增长。(2)对公客户经理主要是服务对公客户，即政府、机关事业单位、企业、公司等，工作职责主要是吸引对公存款、发放对公贷款，要求社交能力强、懂人情世故，经常会有应酬，能喝酒的话最好，如果家里有政府官员、国企高管、公司老板资源的，做起来会比较轻松。(3)个贷客户经理主要负责营销和办理个人住房贷款和汽车贷款等个人贷款业务，要求有较强的风险意识，工作内容比起以上两种客户经理来说要单一得多。客户经理会分成助理、经理和高级经理，收入相对比较有弹性一些。我在MS做的就是个贷客户经理助理，具体业务是个人商业贷款，针对有房屋产权的小微企业主和个体工商户，家里有需要的可以联系我哦~~哈哈，顺便卖个广告~~嘻嘻

第二篇：0539《工作分析与岗位评价》作业三

北 京 师 范 大 学 网 络 教 育

《工作分析与岗位评价》作业答案

一、名词解释题(每题4分，共计28分)

1、 标准化

以同种方式完成相似工作的程度。

2、 任务

指工作活动中达到某一工作目的的要素集合。

3、 选择性分权

指不同类型的决策权落在组织的不同地方。

4、 平行分权

指不同类型的决策权落在组织的不同地方。

5、 效度

测量工具测到了所要测的东西的程度。

6、 要素

指工作活动中不能再继续分解的最小单位。

7、 STAR原则

S——Situation，有情景;T——Task，与公司或团队目标任务相关;A——Action，具体 行为或行动描述;R——Results，强调结果。

二、选择题(每题2分，共计36分)

1—5ABCD ABCABABCDABCD

6—10ABCD ABCDABCDABCDABCD

11—15ABABCABCABCDABCD

16—18ABABCABC

三、论述题(每题9分，共计36分)

1、降低组织官僚化有哪些措施?

(1)削减层级、压缩总部人员。

(2)授予基层员工更多决策权。

(3)狭义定义工作描述。

(4)提高职业化水平，降低行为规范要求。

(5)团队工作的使用。

北 京 师 范 大 学 网 络 教 育 (1)收集工作要素。

(2)整理工作要素。

(3)评价工作要素。

(4)按需确定工作要素。

2、请阐述JEM的主要操作流程。

3、请阐述工作分析中面谈法的优缺点。

优点：

(1) 可获得完全的工作资料以免去员工填写工作说明书之麻烦。

(2) 可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任。

(3) 可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不能办到的。

(4) 收集方式简单。

缺点：

(1) 信息可能受到扭曲——因受访者怀疑分析者的动研、无意误解、或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。

(2) 分析项目繁杂时，费时又费钱。

(3) 占去员工工作时间，妨碍生产。

4、请阐述任务清单法的主要流程。

(1)形成任务要素清单及其评价要素。

(2)让填答者浏览任务清单。

(3)让填答者补充任务清单尚未包含的任务要素。

(4)让填答者评价任务要素。

(5)对填答资料进行分析整理。

(6)对相关信息进行加工，形成相关应用结果。

第三篇：对工作内容及岗位需求的分析

一、工作的内容分析及方法

工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。

工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的7w1h：用谁做(Who)、做什么(what)、何时做(When)、在哪里做(Where)、需要什么资质(Whatqualifications)、如何做(How)、为什么做(Why)、为谁做(Whom)。 岗位分析的八要素进行分析：

Who :从事这项工作的人是谁，谁承担这个责任，对这个人的任职资格条件要求 What：在工作任务完成过程中，体力劳动与智力劳动的范畴需要如何区分 When：什么时候完成这项工作任务

Where：在什么环境下、地点下完成这项任务

Whom：顾客是谁，就是为谁做。包括外部客户和公司内部员工，即与该项工作有直接联系的人

Whatqualifications：在此岗位工作的人员应需要怎样的资质条件 Why：从事这项工作对该岗位工作者的意义在哪里，即为什么做

How：如何做好这项工作，就是工作程序、规范以及从事该工作所需要的权限

工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。

工作分析是一项复杂的系统工程，企业进行岗位工作分析，必须统筹规划，分阶段，按步骤进行，进行岗位分析常用的方法有：访谈法、问卷调查法、观察法、工作日志法、任务调查表法、关键事件法、工作实践法

二、工作需求分析的类型：

1、岗位导向型：指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。

(以岗位为核心，韦伯官僚层次理论)

2、人员导向型：指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。

(以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好)

3、过程导向型 ：从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。

(以生产过程为核心，流程的科学性)

三、工作分析的内容

工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。

工作描述

工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：

1、职位名称。

便于各种工作识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系所规定的职位名称或职位代号。

2、工作条件和工作环境。

包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等。

3、工作活动和工作程序。

包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。

4.社会文化。

包括公司中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。

5、聘用条件。

包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。

工作说明书

工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面：

1、一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。

2、生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。

3、心理要求。主要包括观察能力、学习能力、理解能力、解决问题的能力、创造性、语言表达能力、决策能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、合作性、领导能力等等。

4、职务晋升通道、上下级汇报关系

第四篇：办公室工作现状分析及岗位职责明确

一、办公室当前工作情况陈述分析

(一)目前主要工作内容概括(办公室在做的事务)。

1.制度建设 2.人员招聘和留用 3.员工关系管理 4.考勤核对 5.劳动合同管理 6.办公用品的管理

7.日常行政检查、监督及奖惩执行 8.工伤保险办理

9.员工入职、离职手续办理

10.各部门日常通告、通知、文件的打印、分发、管理 11.员工档案的作成、录制、更新管理

12.公司办公设备、后勤保障设备的维护修理人员联络

13.后勤保障：宿舍、食堂、保洁、门卫、水电 、后勤设备维护 14.发动、组织各种业余活动、员工培训活动 15.配合其他部门进行相关的管理工作

(二)目前的工作现状及问题

办公室目前的工作在大方向上没有计划、没有分工，事情难分轻、重、缓、急。经常疲于应对临时任务、突发事情。办公室工作缺乏领导、监督和合理分工，对工作的完成结果没有评估，各项工作的成败没有相应的直接责任人，这是造成办公室工作虽然“面面俱到”，但却“面面马虎”的重要原因。下面是根据办公室主要工作内容提出的问题。 1.公司从去年开业至今，真正成文并经工会签字、经员工熟知的规章制度少之又少。现已成文的制度中多半是从别的公司搬用的，极少有独创、有改动、有增减。公司的制度建设欠缺系统性、欠缺适用性。

2.员工关系的管理只有被动的应急治理。对员工关系的管理没有明确的治理程序和条例可依。也没有良好的沟通和预防机制，预防工作不足;

3.人才的招聘和留用一直在进行，却一直没做好：招聘工作多人同时进行却没有专人负责、专人跟踪。

4.考勤核对的方法十分死板。仅仅依据部门、车间的纸质考勤和电子打卡来证实员工的出勤时间，费时费力，却对避免和查出错误考勤起不到作用。应该将考勤管理的重点责任放到各个车间、部门记录考勤的工作人员身上，如考勤查出有误，由考勤人员负主要责任。由办公室负责监督、检查和考核。

5.公司后勤保障工作琐碎繁杂，耗时耗力。由于资源有限、问题反馈渠道不健全，很多问题得不到及时处理。

6.新员工合同截止到本月，基本都已签完，10月份之前到期的老员工合同都已签订。但有个别老员工拒签，合同迟迟签不下来。总体来说，今年员工合同签订比去年顺利，员工对公司的信任程度有所增强。但值得担忧的是公司的劳动合同内容只有一些基本的标准条款。针对技术、财务、业务、人事等特殊岗位的工作人员没有签订相应的规避风险的条款。合同内容更多的是明确了员工的权益，对于员工的职责义务没有明确的规定，尤其对管理人员，应当将任职资格、录用条件、工作职责明确列举在合同中或以附件的形式归附劳动合同。这样可以规避在用人当中出现的不胜任工作、客观条件不符合岗位要求等带来的风险。

7.日常行政检查、监督及执行没有明确例行检查内容，哪里有问题再去查哪里，被问题引导办事思路和顺序。需要日常检查、监督的工作应当按时间、按重要程度列明日常监督检查项目表。有计划的对各个对象进行定期或突击检查、监督。这样才不至于在日常行政工作中出现厚此薄彼、忽紧忽松的管理状态。

8.办公室目前负责员工工伤险的办理，办理中主要会出现员工名单提交遗漏、购买不及时等造成受伤员工无保险可报。

9.对日常易耗办公用品的管理，主要是通过计划申购、出入库登记、月底盘存、台账录入的方法进行管理，管理程序基本已经完善。由原来的无计划状态到现在每月一计划、每月一申购，从只有出入库登记到每月盘存、每月录制台账备查。但对于固定的办公室设备：如电脑、复印机、电话、文件柜等没有进行良好的管控。各部门之间对硬件办公设备的调度频繁，设备损坏、丢失无处可查。

10.对入职员工缺少企业与员工之间的交流对话。对于入职员工既没有引导其了解公司的资料册，也没有人关心其进入一个陌生环境后是否有困难。这是新员工离职率高的重要原因之一。

11.公司在企业行为文化建设上应该是有计划、有组织、有目标的，而且行为文化活动应该是集体的、有积极意义的。今年办公室在组织宝源篮球赛时，由于缺乏前期统筹策划，花费了人力物力。却只有参赛队员和工作人员关注过整个活动。广大员工没有从行为上、心理上参与过本次集体活动。对企业来说没有发挥活动能带来的最大效用，是一次失败的文化行为。

二、部门职责明确，人员定岗定责

根据办公室现有人员对办公室负责的工作进行分工：粗略可分为行政管理工作、人资管理工作、后勤管理工作。根据目前办公室的人力资源情况、工作进度及现有的零散分工状态，可将行政、人资的工作职责分为一级职责和二级职责。

(一)行政管理岗位工作职责

1.一级职责

(1)公司制度建设及监控执行：包括考勤管理制度、行政人事管理制度、后勤管理制度、办公用品管理制度、薪酬福利制度等的编制和监督执行;

(2)引导和监督各部门编订和执行相应的工作流程;

(3)负责将各种规章制度、工作程序文件整理归类，分发至各部门，通过培训、张贴、宣传手册等向员工公示;

(4)对内(面向公司内部各部门)、对外(政府、媒体、业务伙伴、个人等)的协调和沟通工作;

(5)办公室印信管理

(6)公司内部突发事件的应急处理;

(7)日常行政检查、监督及奖惩执行 2.二级职责

(1)各种管理会议、活动的支持工作，会议、活动所需的文档资料制作、工作人员安排，会议活动后的清场、物件归位及必要时的会议、活动记录;

(2)员工作息时间的安排(如法定节假日、上班作息时间表的安排); (3)负责公司资料文件的保管、复印、传真、快递等工作

(4)公司文化载体的建设：公司文化(标语)牌的管理、活动宣传栏的管理、公司广播管理、厂服厂牌穿戴的管理、集体文娱活动的策划组织、员工思想理念的引导等

(5)公司新闻、故事、事业发展期刊创办(希望以后能有的)。

(二)人事岗位工作职责

1.一级职责

(1)协助公司各部门制定年度、季度用人计划

(2)进行招聘渠道的拓展、维护及网络招聘信息的发布和更新;

(3)按照各部门的招聘要求，进行简历筛选及初试人员的约见和选拔工作;

(4)负责办理员工入职、离职、转正、调岗等相关工作;

(5)建立和维护人事档案、员工花名册，及时更新员工的个人信息和资料;

(6)负责公司员工劳动合同的签订和日常管理工作;

(7)员工工伤保险的办理、工伤事故的处理、工伤费用的报销;

(8)手工考勤、电子考勤核对。 2.二级职责

(1)员工关系管理：积极的与员工沟通对话，及时了解员工不满、困难、需求;调解员工之间的矛盾纠纷、应对员工与企业之间的劳资纠纷;员工行为、心理调查;及时处理、答复员工反馈的意见建议。

(1)与各部门对接与员工档案有关的资料，制作、更新员工通讯录。

(2)组织员工培训：策划培训方案、准备培训材料、组织培训活动等

(3)如公司薪酬制度完善、绩效考核得以执行，需对各部门的月度、季度、年度考核工作进行监督、对考核结果进行统计分析，作出月度、季度、年度考核评估报告;

(4)制定、执行、监督公司人事制度： 招聘面试程序、员工入职离职程序、试用期管理规定、劳动合同签订、续签程序、人员异动程序等人事制度

(三)后勤管理岗位工作职责

1.宿舍食堂日常工作的监督管理;食堂管理秩序、环境卫生、日常安全保障工作的巡查监督;宿舍安全、卫生、人员变动的监督;月底水电费用的核算; 2.公司办公用品、后勤设备、员工福利津贴等的申购、出入库管理;

3.公司固定办公设备、后勤设备的日常检查及维护，对办公设备登记编号，使用和维护责任落实到个人;

4.水、电、电器、网络等公司公共设施设备维护修理人员的联络档案;

5.为公司会议、活动等的组织提供硬件设备支持、安排后勤工作人员;活动结束清场整理等

6.对食堂工作人员、保洁人员及保卫科人员直接管理，安排和监督各后勤岗位的工作。

7.员工餐卡申购、办理、登记、充费、挂失、补办、退卡等 8.公司门锁、钥匙管理

9.员工入职时食宿安排;离职时退卡退宿，结算水电费、餐费。

根据办公室目前的人力资源和工作内容进行定岗定责(分工)只是暂时的，因为办公室的工作内容远远不止以上陈述的。若果要将办公室工作做好，必须有一个完整、合理、明确的职责体系以及配套的专业人才。

第五篇：岗位分析与岗位评价

《岗位分析与岗位评价》复习大纲

一、什么是组织设计，为什么岗位设计与评估先从组织设计讲起?

组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。(注意：后一个问题请自己写)

二、组织设计时要考虑的因素

企业战略、企业组织结构 、企业组织流程 、企业激励体制 、企业人事制度

三、组织设计的一般原则：

组织结构服从战略的原则、组织适应环境的原则 、分工与协作的原则、统一指挥、分级管理原则 、管理幅度和管理层次原则 、集权与分权相结合的原则 、权责对等和才职相称原则

原则新发展:人本主义原则;顾客满意原则;核心竞争力原则;知识配置原则

四、组织结构的类型，其中重点掌握矩阵型组织结构和立体多维型组织结构的适应环境与优缺点。

组织结构的类型：职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构、立体多维型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构。

矩阵型组织结构

定义：在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。

特点：围绕某项专门任务而成立的跨职能部门的专门机构。

环境:1.产生年代背景:20世纪60-70年代，大型企业产生2.技术环境:复杂技术3.适用企业范围：中型企业、应用较少4.适用市场环境:需求较多、较复杂的环境。

管理特点: 1.管理出发点:以产品和技术为出发点2.管理难点:多头领导，协调制度3.管理层级与幅度:纵向管理链较短，横向管理链较长4.管理者职权特点：分权式管理，协调型管理。 优点: 1.获得满足顾客双重需要所必需的协调2.促使人力资源在多种产品线之间灵活共享3.适应不确定性环境中变化和复杂决策需要4.为职能和产品两方面技能的发展提供机会5.最适于拥有多种产品线的中等规模的组织

缺点：1.导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱2.要求员工有良好的人际技能3.耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4.需要努力来维持权力的平衡

立体多维型组织结构

定义：它是矩阵型和事业部机构形式的综合发展，又称为多维组织，在矩阵型结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。

特点：按产品(项目或服务)划分的部门，形成产品利润中心;按市场研究、生产、技术、质量管理等职能划分的职能利润心;按地区划分的管理机构是地区利润中心。

环境：1.产生年代背景：20世纪60-70年代，跨国公司的产生

2.技术环境：复杂技术、电信技术3.适用企业范围：跨国公司4.适用市场环境：多区域、多变化、多需求、较复杂的环境。

管理特点：1.管理出发点：以全球市场为出发点2.管理难点：

多头领导，综合协调3.管理层级与幅度：管理幅度较宽4.管理者职权特点：分权式管理，协调型管理。

优点：1.在分权的基础上，确保职能目标的实现2.能最大限度的满足顾客的需求3.促使人力资源在多种产品线间灵活共享4.适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要5.最适于拥有多种产品线的大规模跨国企业。

缺点：1.导致员工面临三重职权关系，易产生混乱2.要求员工有良好的人际技能3.耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4.需要努力来维持权力的平衡5.导致部门间横向协

调差。

五、什么是岗位分析,岗位分析的形成内容

岗位分析：指通过一定方法对工作信息的收集和分析，进而对企业各个岗位的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作的关系，以及承担该项工作所需具备的资格条件等进行分析和研究，并制定出相关人力资源管理资料和文件的过程。

岗位分析的形成内容:岗位说明书。1.岗位描述:工作标识;工作概要;工作职责;工作联系;工作绩效标准;工作环境与条件。2.岗位规范:显性任职资格:身体素质、教育程度、工作经验、工作知识、工作技能;隐性任职资格：工作动机、品质、认知能力等。

六、职位分类(工作分类)的定义

职位分类:是指将所有的职位按照业务性质分为若干职组、职务(从横向上分)，然后按照责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等(从纵身上分)，对每一职位给予准确的定义和描述，支撑职务说明书，以此作为人员管理的依据。

七、 岗位分析在人力资源管理中的作用?书上11-14页：(论述题)

八、如何组织好成功的岗位分析?

(一)、工作分析人员的条件

1、具有人力资源管理、心理学的一般知识、对工作分析的技术与程序比较了解。

2、掌握观察、面谈、记录等技巧。

3、具备较强的文字表达能力。

4、有关于被分析的工作的常识。

5、有较强的责任心、耐心。

6、有良好的理解力、记忆力和分析能力。

7、有获得他人信赖与合作的能力。

(二)、工作分析信息的收集者

1、工作分析专家：有不同组织工作分析的经验，对组织内部问题的分析更加客观、可信。

2、工作任职者：对工作内容最为了解，可能提供工作最真实可靠的信息，关键在于他们能够描述工作实际上是怎么样做了，而不是工作应该怎么做。

3、工作任职者的上级主管：要求在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供关于其下属的工作的全面信息。

(三)、组织与人员方面的准备

1、成立进行工作分析的专门组织

2、获取高层管理者的支持

3、直经经理的配合

(四)、与有关人员进行沟通

1、让参加工作分析的有关人员了解工作分析的目的和意义，消除内心的顾虑和压力，争取他们在实际收集信息时的支持与合作。

2、让参加工作分析的人了解工作分析大致需要进行多长时间，大概的时间进度是怎么样的。

3、让参加工作分析的有关人员初步了解工作分析中可能会用到的方法，以及在各种方法中他们需要如何进行配合，如何提供信息。

九、岗位规范的含义

岗位规范是对任职者任职资格的文字描述，指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力要求。

十、岗位分析的原则

系统原则、动态原则、参与原则、经济原则、目的原则、岗位原则、应用原则 十

一、工作日志法的含义

工作日志法是由任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。

十二、观察法的含义

观察法：岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。

十三、问卷调查法的优缺点

优点：调查范围广，可用于多种目的、多样用途的岗位分析;调查费用较低，数据分析速度较快;问卷资料可以进行结构量化，便于数据处理

缺点:问卷质量决定岗位分析的效果和质量;问卷调查过程中的可控性较差;不容易了解被调查者的态度和动机等较深层次的信息

十四、任务清单法的优缺点

优点：信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息;所需费用较少;难度较小，容易为任职者接受。

缺点：对“任务”的定义难以把握，即难以明确什么样的活动或内容能被称之为“任务”，结果导致“任务”的粗细程度不一，有些任务描述只代表一件非常简单的活动，有的任务描述却包含丰富的活动;使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容比较稳定，变化较小的工作;整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐;任职者在填写时，容易受到当时工作的影响，通常会遗漏其它时间进行而且比较重要的工作任务。

十五、问卷调查法应注意的问题(此答案只做参考)

1.做好前期宣传工作，宣传调查的目的、意义、主要内容等。

2.注意问卷的设计，考虑要收集什么信息要设计，尽量设计成封闭式问题。

3.注重调查对象的选取及调查对象数量的控制，尽可能合理。

十六、工作设计的含义

工作设计是将组织的任务组合起来构成一项完整工作的方式，它确定关于一项工作的具体内容和职责，并对该项工作的任职者所必须的工作能力、所从事的日常工作活动及该项工作与其他工作之间的关系进行设计。

十七、工作设计的原则：

因事设岗的原则，动静结合原则，工作满负荷，工作环境优化，员工能力开发 。注意工作设计的“因事设岗”原则，而不能因人际关系设岗。

十八、定编定员的原则

1、以企业生产经营目标为中心，科学、合理地进行定编定员。

2、定员必须以精简、高效、节约为目标。这就要求

(1)预测产品方案要科学，它是定员的基础。

(2)应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据。

(3)提倡兼职

(4)简化业务手续，减少管理层次，精简机构。

3、定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。

4、企业各类人员的比例关系要协调。

(1)正确处理企业直接与非直拦生产人员的比例关系。

(2)正确处理企业生产工人内部基本工作与辅助工人的比例关系。

(3)正确处理基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系。

(4)合理安排管理人员与全体员工的比例关系。

(5)合理安排服务人员与全体员工的比例关系。

(6)正确处理全体员工在男女员工的比例关系。

5、进行定员工作时，以专家为主，走专业化道路。

6、坚持科学性，保证员工正常休息时间。

十九、定编定员的方法:按劳动效率定员;按设备定员;按岗位定员;按比例定员;按组织机构、职责范围和业务分工定员;预算控制法;业务流程分析法;德尔菲法

二

十、岗位评价的含义

岗位评价：指以具体的岗位为评价客体，通过对岗位责任的大小、工作强度、所需任职

资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。职位评价的作用：实现薪酬的内部公平性。

二十一、岗位评价的意义

1、确定职位级别的手段 。职位等级是企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而岗位评价则是确定职位等级的最佳手段。

2、确定公平合理的薪资结构 。岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。

3、员工确定职业发展和晋升路径的参照系。员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。

4、宽带薪酬设计的必要前提。

二十二、岗位评价的原则

就事原则、一致性原则、完备性原则、针对性原则、保密原则

二十三、岗位评价注意的问题

1、不要考虑在岗的人，这是绩效问题

2、职位设置是否合理不是讨论的重点

3、不要考虑在岗的人数，这是编制问题

4、不要考虑在岗人员现在的薪酬状况，这不一定是合理的

5、不要希望工具能解决所有的问题，没有绝对完美的工具

6、我们评估的对象是“职位 二十

四、岗位评价方法(注意：多了解要素计点法和因素比较法)

岗位排序法：包括简单排列法、多维度排列法、选择排列法(交替排列法)、成对比较法;岗位分类法;要素计点法(要素评分法、点值法);因素比较法;海氏三要素评价法 二十

五、要素计点法(要素评分法、点值法)实施步骤

1、确定要评价的职族：划分职族，如行政岗位、销售岗位等

2、搜集岗位信息：包括岗位说明书

3、选择和确定报酬要素

4、界定报酬要素：界定每个报酬要素，做简要说明

5、确定要素等级：将付酬因素适当地分为若干等级，对每一因素各等级分别以简要的说明予以界定。

6、确定要素的相对价值，按其重要性确定每个要素的权重。

7、确定各要素及各要素等级的点值。

8、将待评职务的每一付酬因素逐一对照每一等级的说明，评明相应分数，并将各因素所评分数值相加，就得出该职务的相对价值。

二十六、岗位评估流程(可以根据个人意愿再详写)

1、准备阶段，在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。

2、培训阶段，这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

3、评价阶段，这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。

4、总结阶段，这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。

二十七、岗位分析的方法

观察法;问卷调查法;访谈分析法;工作日志法;职能工作分析法;任务清单法;关键事件法;资料分析法;工作要素法;临界特质分析系统;实践法;交叉反馈法(注意：材料分析法是其他分析方法的基础，是最基本的工作分析方法)

二十八、组织的含义

组织(Organization)：是一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。

特点：

1、组织有共同目标。

2、组织由两个或两个以上的人构成。

3、组织具有开放性。二十

九、岗位评价与岗位分析的关系：答案自己写

三

十、工作设计的影响因素：

环境因素:人力资源方面、社会期望;组织因素：专业化、工作流程、工作习惯;行为因素：工作的自主权、多样性、任务的完整性、有意义及反馈

三十

一、组织设计的环境分析(此题是否有仅是个人意见)

外部环境分析:

(一)任务环境:

1、顾客

2、资源供应者

3、竞争者

4、政府和社会利益代表

(二)一般环境：

1、政治环境

2、经济环境

3、社会环境

4、技术环境

内部环境分析：

1、企业规模

2、技术

3、生命周期

4、员工素质，企业文化