360°绩效考评（精选九篇）
360°绩效考评 篇1
360°指的就是全方位的，多角度或全视角的。如图所示，被考评者处于考评示意图的圆心，考评者分布在被考评者的各个角度，上级考评位于0°位置，同级考评者和内外部客户考评者分别位于90°和270°的位置，180°为下级考评者。
360°绩效考评的出发点就是要尽可能地扩大考评者的选取范围，从不同的角度、不同的群体来搜集考评信息，从各个角度对被考评者进行综合评定。将被考评者的自我考评与从多角度搜集到的考评信息进行综合对比，作出初步的考评意见。在与被考评者充分沟通后，使其对自己的考评结果真正接受。这种方法较于其他绩效考评的优点在于考评的渠道广阔、角度全面、信息完整多样。各个层面的考评者都有，有效地避免了“人情考评”“主观考评”等情况，集中各个方面的考评意见，使得被考评者更容易接受考评结果，有助于主观上的努力改进。
国有建筑企业有其自身的特点：一是国有企业长期以来形成的“大锅饭”现象在职工思想上的根深蒂固;二是建筑类施工企业的岗位庞杂、工种众多，难以有一个统一的考核标准。在绩效考评中由于国有企业的长期以来在机制体制方面不够灵活，调动员工积极性方面有所欠缺，在市场经济的竞争中难以充分发挥自身实力。一个重要的原因就是绩效管理未能充分发挥作用，无论是组织还是个人的绩效都没有被充分发挥。旧有的一些考评方式不能从思想上解决广大员工的参与积极性，主要表现在：一是员工对整体绩效考评的目的和作用认识不足，认为只是一个例行考核，思想重视度不够。二是考评没有使全员参与进来，成为人力资源部门或个别部室的事。三是一些考评细则设置不够合理。
现代企业制度下，一项工作要想取得成效，需要各个部门、各个岗位的员工团结协作、配合得当。绩效考评也是一样，需要全体员工的积极参与，要主动地发现自身与别人的差距，与组织目标的差距。
360绩效考评对国有建筑企业适用的原因是最大程度地扭转“平均主义”的思想，改变“人情考评”“主观考评”局面，尽可能地帮助被考评者树立对自已的正确认识，使得以持续改进，在与民营企业相比，薪酬无法大幅度改革之时，着重于对被考评者的自身提高，提高其企业归属感和荣誉感，促进其明晰的职业规划的形成，使之切合公司战略目标发展的需要。
360°绩效考评综合地运用了心理学、统计与评价、社会学、管理学、组织行为学等科学手段。它的基本原理是把考评的结果分数看作是真实分数与误码差的一个线性组合。所谓真实分数，就是运用一种测量工具测量时，在不存在误差的情况下应该得到的理论数值。在实际中，一般是用多次考评或多角度考评的平均值来表示真实分数。用一个函数模型表示为：E(X)=T
同理，某一个考评结果也可以用模型表示如下所示：X=T+e
X为某一考评结果，T为假设的真实数值，e为考评误差。
由于360°绩效考评最大的优点就在于多个角度、全方位多次考评。对于每一个考评者来说，其误差是不可预定的，误差的性质和方向不尽相同，所以，假设考评者选取的数量足够大的话，其误差在理论上会相互冲抵，即：E(e)=0
如此的话，各个考评者从不同角度所做出的考评结果分值的平均值，就会最大程度地真实表示了被考评者的绩效。从这一方面来说，360°绩效考评就具有了更高的可信度和有效性，也更易于被被考评者所接受。
1.符合企业对人力资源的需求。国有建筑施工企业在未完全改制完成的过程中，迫切需要增强企业核心竞争力，而人力资源是企业重要的核心竞争力资源。在做大做强企业的过程中、在不断提高企业资质、开发新的生产经营领域过程中，都需要更多综合素质高、业务技术精的新型员工。
2.360°绩效考评方法可更全面地评价员工的绩效，能将对被考评者的考评误差控制在非常低接近于零的水平，更容易被国企员工所接受。
3.360°绩效考评方法加入了沟通和反馈的环节，可全方位地寻找被考评者需要改进的方面，另一方面，由于考评往往是一个相互的互动过程，被考评者和考评者的角色常常会互换，这样，会使每一名参与者都能客观认真地对待考评工作，更易于为员工认同和接受。
4.360°绩效考评方法更适宜建筑工程施工企业的复杂性，可以在最大程度上更全面地结合员工工作性质、工作职责、岗位说明等情况，予以细致地评价员工。
360°绩效考评 篇2
考评方案（试行）
一、考评目的
1.改善学生会学生干部的工作表现，提高工作质量，加强和提升学生干部的各项绩效，合理配置学生干部资源，促进学生会各项活动的完成。
2.为确定学生干部各项绩效成绩、职位升降、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、客观的依据。
二、考评客体
1.截止2012年5月（试用期范围内）的所有学生会成员（包括主席团、各部正副部长）
三、考评主体
1.实施考核的主体：由老师及主席团监督，由组织部全面组织本次绩效考评工作
2.参与考核的主体：与被考核人具有工作关系的所有人员，被考评者与考评者关系如下：
四、考评内容与方式
学生干部试用期考核：
1.学生干部考评实行被考评人工作报告、各项出勤量化考核成绩与360度考评相结合。具体采取以下方式： 1)被考评人按要求填写《学生干部工作报告》，即围绕试用期中的关键工作任务与部门职责，用最精练的语言描述其完成情况、存在问题与原因； 2)由参与考评者记名（学生会内部实行绝密处理）填写《学生干部绩效考评表》，要对工作报告本身的真实性打分，并提出对被考评人员留任、降职、免职等调整建议；
3)由组织部制定统一的活动出勤情况考核表，对学生干部的各项出勤进行量化考核；
2.打分办法与考评等级评定。以被考评干部的职责和所承担的关键工作任务为基础，按照考核项目的重要程度及参与考评群体对被考评人的了解程度，对测评表和测评结果分别赋予不同的分值和权重，并对考核结果进行统计及评定等级。具体如下：
1)考评项目与赋分原则。绩效考评表，表中共设5种考评内容，并根据其重要性确定不同的权重与分值，各项内容之和的最高分值为100分。2)计分办法。对填写完整的打分表，由考核小组按照参与考核的四个群体分别进行综合统计，计算出每一群体的平均分数。再将每一群体的平均分数按照不同的比重计入总分表。不同群体的比重划分如下：考核各部门干部时，自我评定分数占总分数的20%，同级评定分数占总分数的20%，下级评定占总分数的20%，上级评定也占总分数的20%，出勤考核占总分数的20%，最后由考核小组统一整理汇总得出最终学生干部最终考核成绩。考核各部门干事时，自我评定分数占总分数的20%，同级评定分数占总分数的10%，上级评定占总分数的40%，出勤考核占总分数的30%，最后由考核小组统一整理汇总得出最终学生干部最终考核成绩。3)等级评定。由考评领导小组按照考核赋分原则和比重划分原则对绩效考评表进行综合统计打分，分优秀、良好、中等、合格、不合格五个等级。各等级的基本分数是： A、优秀：100－90分； B、良好：89－80分； C、中等：79－70分； D、合格：69-60分 E、不合格：59分以下。
4)考核结果通过审核后，统一张贴发布，对打分结果与本人实际表现有较大出入等其他特殊情况，由本人提出申诉，考核小组进行分析重考。
五、结果运用
1.对于评分等级为优秀者，给予公开张榜表扬。如被考评者连续三次获得优秀者，任期满时颁发“学生会优秀学生干部”证书，并根据具体情况于下一年度取得晋升优先权；
2.对于连续三次评分等级为良好者，给予公开张榜表扬； 3.对于评分等级为合格者，酌情考评虑留用和职务调整； 4.对于评分等级为不合格者，进行反馈面谈并考虑解聘。
六、考评程序与时间安排
1.为确保考评工作顺利而有序的开展，本次学生干部绩效考评工作按以下七个阶段进行：
1)动员准备阶段：由学生会绩效考评领导小组负责召开学生会全体员工绩效考评动员会，并由组织部派专人负责介绍本方案，大家相互交流，在清楚做法和统一思想的基础上实施考评；
2)工作报告提交：按本方案要求，学生干部填写《工作报告表》，并在考核期内对考评者公布。
3)对考评者评分阶段：按本方案要求，相关考评者记名填写绩效考评表（考核小组进行绝密处理），并由绩效考评领导小组在规定的时间内收取； 4)统计汇总与结果调整阶段：由绩效考评领导小组负责对学生干部绩效考评结果汇总计算，对于统计结果与被考核人实际情况有较大出入情况，考评领导小组负责作必要调整；
5)考评结果反馈阶段：由绩效考评领导小组负责将最终考评结果反馈给被考评者；如无问题，进行最终考评成绩的共示；
6)考评资料整理归档阶段：由绩效考评领导小组负责整理员工绩效考评资料，并作保密措施分类归档； 7)全面总结阶段：由绩效考评领导小组负责对本次考评向学生会提出总结报告。
360°绩效考评 篇3
摘要:360度绩效考评方法在上世纪90年代被广泛应用于国际500强企业,由此传入国内,我国许多企业都使用过这种考评方法。但目前我国企业在运用这一方法上存在许多问题。文章对该方法在我国企业运用的有效性提出质疑并做出一些初步探讨。
关键词:360度考评;考评指标;绩效反馈
中图分类号:F279.24文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)18-0054-01
360度考评是由被考评者本人、上级领导、平级同事、下属员工、服务的客户及其他相关者来对其进行评价,通过汇总各方意见,来了解被考评人的绩效和能力。考评结束后将考评结果反馈给本人,以达到改变行为、提高绩效的目的。上世纪90年代,360度考评法迅速为国际上许多企业所采用,其中几乎包括了所有财富500强中的著名企业。而360度考评的概念也很快传入中国,并在一些较为先进的企业中开始试行。现阶段,我国企业在实施360度考评方法上主要存在以上几个方面的问题:只重形式不重实质;考评目标不明确;考评者选择的误区;绩效反馈结果处理不当。
1我国未能有效使用360度考评方法的原因
1.1文化心理因素
{1}高权力距离的阻碍。360度考评方法源自西方企业,具有特定的西方文化背景。西方倡导个人主义、平等竞争,上下级之间权力距离较小,人们能够将工作关系和私人关系很好的区分开来。这种文化环境保障了人们都能尽可能客观、公正地对他人做出评价。而中国深受儒家文化和官本位思想的影响,等级意识浓厚,上下级之间权力距离较大,下级对上级多采取顺从迎合的态度,对上级评价普遍较高,而领导一般也不愿意接受下级评价。
{2}人际关系及主观感情阻碍。中国企业中员工很注重人际关系和人情,人们在评价他人时常具有对他人的正性评价超过负性评价的倾向,如果不强制分布,大多数的考核结果都会呈负偏态分布, 即大多数人的分数都会集中在较高的等级。同时人们在考评过程中对一个人某种突出特质的评价会影响到对其的整体评价,这就可以解释为什么人们倾向于对于一个人的各个考核指标给予一致的评价。而考评者范围选择失误也往往是碍于人际关系的敏感性。
{3}权力与责任不对等造成推卸责任的心理。由于是匿名打分,考评者不用为考评结果的真伪承担责任,往往产生推卸责任的心理。在这种权利与责任不对等的情况下,可能导致考评结果的不公正。 “谁考核谁负责”本是绩效管理的原则,但由于360度考评强调的是集体负责任,这其实就演变为了“谁也不负责任”。
1.2客观因素
{1}组织者工作量繁重。由于各个层级都参与到360度考评之中,考评的具体组织和实施不再是被考评者的直接上级负责,要交由人力资源部或考评委员会来执行。他们需要针对不同的考评者设计不同的问卷,绩效反馈面谈也需要逐个落实到个人,工作量非常繁重。在这种情况下360度考评方法可能会流于形式,用简单的考评成绩汇总代替真正的绩效考核反馈面谈。
{2}考核量表和指标设计不合理。考核量表和指标体系的设计直接影响绩效反馈评价的效度和信度。对不同的被考评者需要设计出不同的考核量表和指标。定性指标和定量指标需要合理分配,若定性指标过多,考评者的主观情感容易影响考评结果;而定量指标又对考评者的素质要求较高。
2对使用360度考评方法的一些看法和建议
针对360度绩效考评方法在我国企业运用存在的种种问题,有人提出改进企业文化,使之与360度考评相适应。但文章认为传统文化对人的影响根深蒂固,很难创造一个完全适宜360度考评方法的文化环境。还有很多学者提出建议,认为360度考评可以用于员工的绩效评价,但用在与奖金、工资挂钩的个人绩效管理方面则不是很恰当。这一说法不无道理,但从另一层面上说,任何绩效评价都是以提升员工绩效为目的,如果不与人事奖惩挂钩,就意味着考评带给员工的只有口头上的说教而没有利益上的得失,这样很难起到改善员工绩效的目的。
如果一定要使用360度考评方法,可以把考评范围缩小到高层管理者,并且不与薪酬挂钩。这一部分人对薪酬变化的敏感度没有低层员工那么高,他们更注重的是从工作中获得的成就感和满足感。可以用360度考评方法对其进行绩效评价,使之从不同的角度发现自己存在的问题和改进的空间。而且这一方法的运用必须建立在考评表设计完善和考评者范围合理界定的基础之上。
在全员绩效考评方面,还是应该以直接责任人考评为主,360度考评方法可以作为辅助考评手段。
参考文献:
360°绩效考评 篇4
绩效考评是整个人力资源开发和管理的一个总结, 与人力资源管理的各环节密切相关。其具体作用表现为: (1) 绩效考评是员工任用的依据。 (2) 人员调配和职务升降的依据。 (3) 人员培训的依据。 (4) 员工报酬的依据。 (5) 激励的手段。
绩效考评更重要的目的是如何才能使员工发挥能力, 积极推进工作, 从而改善公司整体绩效。首先, 绩效考评给员工提供了自我评价和提升的机会;其次, 员工绩效考评使各级主管明确了解下属的工作状况;最后, 绩效考评有利于多种人群之间的沟通。
2 常见的绩效考评方法
2.1 比较评定法
比较评定法, 即通过在考评群体中, 对考评对象两两相互比较, 优中选劣或劣中选优, 并按优劣顺序进行排列, 最终综合得出考评结果的方法。
2.2 评语法
评语法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。评语的内容包括被考评者的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。
2.3 评级量表法
评级量表法是采用最普遍的绩效考评法, 由评定人用一定的量表, 对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分。常见用是5点量表或7点量表。
2.4 行为评定法
行为评定法, 即考评者通过对被考评者的关键工作行为或关键事件进行考评的方法。
2.5 目标管理法
目标管理法不是要衡量员工的工作行为, 而是要衡量每位员工为组织的成功所做的贡献的大小。
2.6 平衡记分法
平衡记分法, 是一种突破了个人绩效局限而基于组织整体战略性激励的新型绩效考评体系。
3 360度绩效考评法的适用对象
3.1 从360度绩效考评法的适用环境看
(1) 必须与企业文化相适应。360度绩效考核法是与西方崇尚平等民主、激进开放的社会文化相适应的, 西方企业的员工可能更加会从工作的角度来对待和参与360度绩效考核。而中国文化强调群体至上, 注重人与人之间的关系, 极力避免冲突。所以, 对于传统的大型国有企业和组织结构要求比较集权、缺少民主和相互信任气氛的中小型企业, 360度绩效考核法与企业文化冲突比较大, 引入必须慎重, 建议先从局部开始, 分阶段进行。
(2) 必须与企业规模和发展阶段相适应。在西方企业中, 实践证明360度绩效考核法的优点主要体现在用于员工的发展和团队建设上, 而不是对员工进行行政管理上, 而且360度绩效考核法引入成本较高, 操作较复杂。从国内外企业实际应用效果来看, 360度绩效考核法比较适合企业规模较大、发展比较稳定、人员流动较小的大型企业。
(3) 必须与评估对象相适应。 在实际应用中, 当360度绩效考核法用于对部分员工的行政管理时, 一般用于工作成果不易量化的部门比较合适, 如行政部门、财务部门、人力资源部门。
3.2 从360度绩效考评法的适用范围看
(1) 从企业生命周期层面。对此, 360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”, 即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于成熟期的企业, 由于其战略、组织架构以及人员已经相对稳定, 可以应用360度绩效考评。
(2) 从企业性质层面。生产型和销售型企业, 由于指标比较清晰, 没有必要采用360度绩效考评, 而行政人员或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效考评。
(3) 从被考核对象层面。由于360度绩效考评是对被考核者全方位的考核, 要求被考核者既要有上级和服务对象, 又要有下级和同级 (或供应商) , 加之考核成本较高, 所以只适合对公司的中高层进行考核。
(4) 从企业规模层面。由于被考核的多是公司的中、高层, 360度考评一般适合那些500人以上的大公司, 对200-500人之间的公司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。
(5) 从考评目的层面。360度绩效考评可以服务于员工的发展, 也可以用于对员工的提升、工资确定或绩效考核等。
4 360度绩效考评法的优缺点
4.1 上级考评
上级指被考评员工的直接主管, 通常也是绩效考评中最主要的考评者。主管比其他任何人都更了解下属的工作和行为表现, 因此在绩效考评中也最有发言权。
(1) 上级考评的优点在于:考评可与加薪、奖惩等结合;有机会与下属更好地沟通, 了解下属的想法, 挖掘下属的潜力。
(2) 上级考评的弊端在于:由于上级掌握着切实的奖惩权, 考评时下属往往感到受威胁, 心理负担较重;上级的考评常沦为说教——单向沟通;上级可能缺乏考评的训练和技能;上级可能有偏见, 不能保证考评的公平公正性, 会挫伤下属的积极性。
尽管上级考评有诸多不足之处, 但实际工作中, 上级考评往往是最普遍最不可缺少的。
4.2 同事考评
同事往往是与被考评者朝夕相处的人, 观察最深入、了解最透彻、也最熟悉被考评者的业务、方法和成果。因此, 同事考评的最大优势在于了解全面、真实。若同事考评能采取实事求是的态度, 则同事反映的情况最为可信。
同事考评也有弊端。这一弊端是其优势的伴生物, 即正因为同事之间易于沟通、了解较深, 致使同事考评往往顾及“个人交情”, 使考评结果脱离实际情况。
4.3 下属考评
下属考评的优点主要在于:首先能够帮助上级发展领导管理的才能。其次能够达到权力制衡的目的。下属考评使上级在工作中也受到有效监控, 不至于有独裁武断的倾向。
下属考评由于目前尚未发展完善, 仍存在不少弊端: (1) 下属在考评中往往不敢实事求是地表达意见。为了避免上级报复, 他们会夸大上级的优点, 隐匿对上级的不满。 (2) 上级并不真正重视下属的意见, 即使承诺改错, 也只是口头说说而已, 并没有真正付诸行动;
4.4 自我考评
自我考评, 尤其是设立目标时鼓励员工参与, 通常是目标管理是一个重要组成部分。员工参与设定目标, 会使员工在工作中更明确目标、明确自身努力对于达成目标的作用, 这样, 员工在工作中就会有更多的主人翁态度。
自我考评的优点在于: (1) 自我考评在诸多考评方式中是最轻松的, 对考评人和被考评人都不具威胁性, 不会感到有较大的压力; (2) 自我考评能够增强员工的参与意识; (3) 自我考评的结果较具建设性, 工作绩效较可能改善。
自我考评的弊端在于: (1) 自我考评倾向于高估自己的绩效, 与上级或同事考评的结果往往不同; (2) 当考评结果用于行政管理时, 自我考评会产生系统化误差; (3) 只适用于协助员工自我改善绩效, 在其他方面 (如加薪、晋升等) 不足以作评判标准。
4.5 客户考评
客户考评是另一考评信息来源。客户是企业外部人员, 不受企业内部利益机制所左右, 因此考评会更加真实、公正。
客户考评有如下优点:客户考评使公司重视企业在公众心目中的形象, 这一形象通过每一个员工反映出来;客户考评较为客观公正;客户考评使每一位受考评者强化要以消费者满意度为导向的观念。
客户考评的弊端在于:难以操作和比较费时费力。
通过对360度绩效考评法及其考评主题的分析, 我们发现这种方法有其自身的优点:
(1) 它同传统的绩效考评方法相比, 具有更多的信息渠道, 与只有上级和员工介入的方法相比, 更有可能发现问题或员工的优点。
(2) 在传统的绩效考评方法中, 只有上级对下级进行考评, 员工有可能对得到的反馈信息持怀疑态度, 因为它只是来自一个人的信息, 而这个人很可能对某个员工存有偏见。在 360度绩效考评法中, 如果从上级、同事、下级和客户都得到的同样的信息, 那么这个信息是很难怀疑的。
(3) 采用 360 度绩效考评系统, 可以表明团队对员工的考评非常重视。
(4) 360 度绩效考评还可以在组织中建立一种互相帮助、 共同发展的组织气氛, 从而促进组织中的团队建设。
(5) 促进员工的个人发展。一般来说, 在360度绩效考评的结果反馈中, 均设有专门的职业生涯规划和指导, 这些咨询意见和建议一旦被考评者接受, 就能够改善个人的职业生涯规划, 促进员工的个人发展。
当然360度绩效考评不是十全十美的方法, 也存在着明显不足, 主要有以下几点:
(1) 有的企业在实施360度绩效考评时, 被考评者的各类考评者主要由被考评者本人提名, 这样做有欠公允。
(2) 由于360度绩效考评侧重于被考评者各方面的综合考评, 定性考评比重较大, 定量的业绩考核较少。
(3) 理解从不同渠道来的考评还存在一些缺陷。如果过分依赖360度绩效考评方法, 将会削弱绩效目标的意义——即个人对组织的贡献。同时, 人们会更加关心“不是做了什么, 而是你做的方式”的说法。而360度绩效考评其实只是工具箱中的一件工具而已, 只有在同其他改进绩效考评的方法一起使用时, 这件工具才能最大限度地发挥作用。
(4) 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时, 时间耗费多, 由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
(5) 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训, 因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
参考文献
[1]张一驰.人力资源管理[M].北京:北京大学出版社, 1999.
[2]孙键.360度绩效考评[M].北京:企业管理出版社, 2003.
360°绩效考评 篇5
一、360度绩效考评与教师ET培训评价分析
(一) 教师E T培训评价现状
客观、公正、科学、合理地衡量培训效果是为了检查和促进教与学, 有利于找出培训体系中的不合理因素, 从而有效地提高和改进培训体系, 以期取得良好的培训效果。然而, 反思当前的教师培训评价体系, 我们发现存在很多问题。传统的培训评价比较主观、肤浅、狭窄, 简单地认为学员学会了某种技术, 或是学会了某种理论, 就达到了培训的效果, 没有记录学员在学技术和理论的过程中所产生的创新意识和形成的解决问题的能力;评价的过程中只注重培训教师的意见, 不听取学员自身对自己的评价意见, 不听取培训小组的评价意见;忽视对评价结果的反馈和认同, 使评价的激励、调控、发展功能得不到充分发挥。
(二) 360度绩效考评内涵
360度绩效考评, 最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施。在360度绩效考评评价法中, 评价者不仅是被评价者的上级主管, 还包括其他与之密切接触的人员 (如同事、下属、客户等) , 同时也包括自评。可以说, 这是一种基于上级、同事、下级和客户等信息资源的收集信息、评价绩效并提供反馈的方法。它是一种发展性绩效评价方法, 核心在于“反馈”。通过这种理想的绩效评估, 被评估者不仅可以从自己、上司、下属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈, 也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求, 使以后的职业发展更为顺畅。
二、360度绩效考评运用于教师ET培训的意义
1.全方位、多角度评价更有利于发现被评价者的优缺点:360度绩效考评的评价者来自不同的层次, 从而具有更多的信息渠道, 它与其他评价方法相比, 更有可能发现被评价教师的优点和不足, 为其工作中存在的问题提供可靠的信息来源和解决途径。
2.评价结果更易于让被评价者接受:在360度绩效考评中, 评价信息来源渠道较多, 如果从上级、同事、学生得到的是相同的信息, 那么, 被评价者就能比较容易地接受这个评价结果。
3.有助于建立互相帮助、共同发展的组织氛围:通过360度绩效考评, 被培训教师之间相互评价, 可以在组织中建立互相帮助、共同发展的组织氛围, 从而促进组织中的团队建设;同时, 还能够增加被培训教师的参与度, 帮助培训教师发现并解决问题。
4.促进被培训教师的个人发展:评价结果在反馈给被培训教师时, 还会提供专门的职业生涯规划和指导, 有助于促进被培训教师的个人发展。
三、360度绩效考评在培训评价中的运用
(一) 评价方法的选择
在对被培训教师进行评价时, 主要采用的评价方法有关键事件法、行为锚定等级评价法和行为观察法等。关键事件法是指负责评价的人员把教师在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来, 形成书面的评价报告, 评价者在对教师的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作的意见。行为锚定等级评价法是指通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以界定的方法。行为观察评价法与行为锚定等级评价法相似, 但它比行为锚定法提供更加明确的标准。在使用这种方法时, 需要首先确定衡量业绩水平的角度, 如完成培训作品的质量、教师的人际沟通能力等, 每个角度都细分为若干个具体的标准, 并设计一个评价表, 评价者将教师的行为同评价标准进行比照, 每个衡量角度的所有具体科目的得分构成教师在这一方面的得分, 再将教师所有评价方面的得分相加, 就可以得到教师的评价总分。
(二) 评价流程
1. 设计评价项目:
在采用360度绩效考评方法之前, 需要进行需求分析和可行性分析。在确定实施评价方法后, 编制相应的评价问卷。问卷的设计应结合培训的实际情况, 不能生搬硬套。
2. 培训评价者:
在确定评价问卷后, 要成立360度绩效考评的评价团队, 根据被评价者意见选择各类评价主体。再有针对性地对评价者进行360度绩效考评方法的基本原理、评价过程等内容的培训。
3. 实施评价:
主要包括如下工作:第一, 按照标准化的程序收集整理信息, 从问卷的开封、发放、指导、回收至加密, 全程严格监控。第二, 统计分析评价信息并撰写评价报告。第三, 以讲座和个别辅导相结合的方式对被评价教师进行培训, 以增强被评价教师对于评价目的和方法的认识程度, 提高360度绩效考评的有效性。第四, 针对反馈评价中收集到的问题由相关部门制定出相应的切实可行的行动计划, 以发挥其主导作用;也可聘请专家辅助处理信息和分析结果, 从而增强评价结果的客观公正性。
4. 反馈:
反馈的内容包括:被评价者的培训绩效状况;与被评价者分析取得培训绩效的原因, 鼓励优秀者, 帮助绩效不佳者;告知奖惩情况并且表明学校的要求与期望。反馈最好采取面谈形式, 注意双向沟通、因人而异且定期进行。
5. 评估整个反馈工作:
培训教师在360度绩效考评结束后应对其实际效果进行客观评价, 以便总结评价过程中的经验和不足, 不断完善整个评价系统, 为将来相应工作的开展奠定基础。
参考文献
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360°绩效考评 篇6
1360度考评法的内涵
360度考评也称全视角考评 (Full-Circle Appraisal) 或多源评价 (Multi-Source Assessment, MSF) , 最早是由英特尔公司提出并加以实施运用的, 主要用于对组织的绩效、发展变化等进行评价[1]。它的出发点是从不同层次的人员中搜集评价信息, 从多个角度对员工进行综合评价[2], 是指从不同层面的人员中收集信息, 多个角度对被考评者进行综合评估的方法。也就是由被评估者本人以及与其有密切关系的人, 包括由被评估者的上级、同事、下级和客户 (包括内部客户和外部客户) 担任评估者, 从多个角度对被评估者进行360度的全方位评估, 再通过反馈程序, 从而达到改进被评估者的工作态度和工作行为, 提高工作绩效, 促进其职业发展的目的。
360度考评法作为人力资源开发与管理的一种方法, 综合运用了心理学、心理统计与评价、社会学、组织行为学、管理学、人力资源管理等知识及先进的科技手段, 它与我国传统意义上的上司下属的绩效考核方法截然不同, 其精神实质在于其人本主义的管理思想, 即注重被考核者工作能力的提高和发展潜能的发挥, 体现被考核者参与管理的实质性。通过这种理想的绩效评估, 被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至客户处获得多种角度的反馈, 也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求, 使以后的职业发展更为顺畅。360度评估法一般采取匿名的方式进行分类考评, 具有评价的多角度性和匿名性、反馈的多侧度性、误差小等特点。
2 360度考评法在高校辅导员绩效考核中的优点分析
2.1能促进辅导员与学生和谐关系的建立
应用360度考核法, 可以促进高校辅导员与学生和谐关系的建立。高校辅导员与学生的关系是高校师生关系中最亲密的一种。辅导员与学生接触最多、交流最多、工作最直接, 对学生的成长起着举足轻重的作用。360度考评法一改以往高校辅导员自我评价与领导考核相结合的方法, 将学生纳入考核主体, 打破了部分辅导员工作中存在的侥幸和投机心理, 避免了辅导员脱离学生、学生难以见到辅导员、辅导员不了解学生甚至根本不认识自己学生等不良状况的出现。另外, 将学生纳入考核主体, 可杜绝有些高校辅导员只热心于组织一些表面上的活动以使领导单方面满意, 以及把管理工作中不出现重大责任事故作为工作目标等现象, 而真正地把学生作为其自身工作和服务的对象, 从而有利于辅导员对学生进行更有效的教育和管理, 充分发挥辅导员教育育人、管理育人的作用。
2.2有利于辅导员个人发展
360度考评法作为发展人才的一种工具, 同样有利于辅导员的个体发展。一方面, 运用360度绩效评价法对辅导员工作进行评价时, 侧重点不再是对辅导员过去工作表现的监督, 而是更加侧重辅导员工作评价的整个过程, 强调辅导员本身的参与, 这样就可以使辅导员认识到自己的弱点与不足。通过这样一种方式, 能使辅导员侧重于自己的缺点, 从而找到自己的努力方向, 进而有计划有针对性地不断完善个人的工作能力, 改善工作方法, 提高工作效率。另一方面, 360度考评法是一个自上而下的过程, 它强调高校领导、学生和辅导员的共同参与, 强调考评结果的反馈。在对高校辅导员进行考核时, 高校领导是接受反馈的第一个团体。这样高校领导就能通过360度评估的反馈信息, 拟订更具有针对性和更加有效的辅导员培训发展计划, 不仅更加有利于辅导员的个人发展, 而且有利于辅导员队伍朝着更加专业化的方向发展。
2.3能更加客观、公正地评估辅导员的工作绩效
运用360度考评法对辅导员工作进行考核与传统的上司下属的绩效评估方法截然不同, 它是在辅导员自评基础上, 广泛听取在校大学生和学生工作相关部门人员的意见, 尤其注重学生对辅导员工作广度、深度的反映所进行的一种系统化衡量。因信息来源的多样性和辅导员本身在绩效考核中的参与性, 能有效地保证考核的准确性、客观性和全面性。另外, 基于中国以全体为本位, 追求“和谐”以及保守求安的文化背景考虑, 在运用360度考评法对辅导员工作进行评估时, 除上级对辅导员工作的评价外, 其他相关人员的评价一般采用匿名的方式进行。这样就能减少部分考评人员的不确定性回避行为的产生, 评价所获得的实质性内容更加丰富, 绩效评估的效果更加明显。
2.4能营造出良好、和谐的工作氛围
360度绩效评价强调高校领导、学生和辅导员的共同参与, 强调高校领导与辅导员之间、辅导员与辅导员之间、辅导员与学生之间的双向沟通, 从而有利于消除学校、辅导员和学生之间的隔阂, 提升高校辅导员参与高校管理的程度;另一方面, 运用360度绩效考核法促进了辅导员的组织公平感, 提高了辅导员的工作满意度, 增强了辅导员对高校的归属感和自信心;第三, 360度考评法进一步加深了辅导员队伍内部成员之间的了解, 有助于辅导员之间工作默契度的提高和辅导员团队的建设, 为辅导员工作的顺利开展营造了良好的氛围。
3 360度考评法在高校辅导员绩效考核中的缺点分析
3.1考评主体的主观性、随意性难于控制
辅导员工作是一项非常复杂、难以量化的工作, 甚至有人说它是一项良心工作。运用360度考评法对辅导员工作进行考评时, 考评主体一般包括高校领导者、其他辅导员、学生、教研室成员和被考评者本人, 考核结果相对来说更加客观、全面、可靠。但调查发现, 有些评价主体带有很强的主观性[3]。如某些评价者仅凭自己对被考评者的印象作出主观判断, 这样相应地就容易出现感觉评价, 影响了考评结果的真实性和客观性。
3.2考核指标及考核主体所占权重难以设置
考评指标及标准的设置要客观、科学、标准, 每项指标的设置应有其存在的价值和意义, 其标准与权重的设置应与该项指标在整个岗位中的贡献率成正比。但是在辅导员绩效考核中, 由于考核主体较多, 考核指标过于复杂, 在考核时间相对较紧和有较多参评者的情况下, 评估指标体系及考核主体所占权重很难确定。
3.3有可能造成考核成本的增加
运用360度考评法对辅导员工作进行考核时, 由于考评者数量多, 水平参差不齐。为了保证评价的准确性和公平性, 防止由于众多考评主体价值观、行为准则和知识能力水平的不同所引发的考评主体间的系统性误差, 或降低考评主体趋中效应、片面效应、近因误差和晕轮效应等道德风险的产生, 必须在绩效考核前, 进行考核大动员, 对不同层次的考评者进行差异化的培训, 这样就产生了培训成本, 从而提高了考核的成本。
3.4对高校的组织文化有更高要求
360度考评法是从美国引进的, 它的成功运用是建立在信任、坦诚及持续改善基础上的。一个提倡不断创新、环境宽松、内部沟通顺畅的组织实施360度考评法相对要容易。另外, 360度考评法的应用, 其关键在于对评估结果的反馈, 与之相对应, 其文化就强调开放性、敢于自我否定, 善于听取各方意见。然而, 我国传统文化强调含蓄、保守、人际关系尽量以礼来维系平衡, 难以接受他人的剖析。尤其对于辅导员这一支高知识水平的人才队伍, 许多人相当“爱面子”、敏感、书生气较重, 而且清高, 因此对他们的工作实施360度考核, 并将考核结果进行有效反馈, 其难度更大, 挑战性更高。
总之, 360度考评法是一种重要的、行之有效的评估方法。但是, 辅导员工作是一项任务重、要求高、科学性很强的教育管理工作, 辅导员绩效考核更是一项较为复杂的工作。运用360度考核法对辅导员工作进行考核要有一个渐进的过程。只有因时、因地制宜, 根据学校和辅导员队伍的不同情况具体组织实施, 才能切实做好辅导员绩效考核工作。
参考文献
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360°绩效考评 篇7
1 360度考评的产生和发展
早在19世纪40年代,人们就开始利用 360 度绩效考评方法对组织的绩效、发展变化等进行评价。到了19世纪50,60年代,这种评价方法主要用于领导能力的评价与筛选及工作评价;70年代则主要用于经理主管人员的筛选、项目的评价与定位;到了80年代,这种评价技术日趋成熟,成为人力测评与绩效评估的首选工具。最近的一项调查显示,入选财富榜的1,000家企业中,超过90%的企业将360度反馈系统中的某些部分运用于职业发展和绩效考核中[3] 。所谓 360 度考评是一个组织中各个级别的了解和熟悉被考评者的人(如直接上级、同事、下属等),以及与其经常保持密切联系的内、外部顾客对其绩效提供客观、真实的反馈信息,帮助其找出组织及个人在这些方面的优势和发展需求的过程,最早被英特尔公司提出并加以实施运用。360 度,顾名思义,就是多角度或全视角,如图 1 所示,上级考评处于 0 度位置,顺时针旋转 90度为同级考评,180 度为下级考评,270 度为客户考评,中间为被考评者本人的自我考评。这种方法的出发点就是扩大考评者的范围和类型,从不同层次的人员中收集考评信息,从多个视角对员工进行综合考评,使考评结果公正而且全面。
2 360 度绩效考评的理论基础
360 度绩效考评作为一种人力资源开发与管理方法的出现并不是偶然的,它综合运用了心理学、心理统计与评价、社会学、组织行为学、管理学、人力资源管理及先进的科技手段。它的理论基础是心理测量学中的真分数理论[4]。 真分数理论的基本思想是把测验或考评的得分,通常称为观察分,看作是由真分和误差分的线性组合。所谓真分,就是一个测量工具在测量没有误差时所得到的真分值,代表测验所要测量的能力水平或特质。其实,真分值是一个理论概念,其操作定义是指经过无数次测量所得到的平均值,即:
E( X )= T (1)
那么,真分数理论可以用如下的数学模型表示:
X = T + e (2)
式中 X 为实得分数值,T 是假设的真分值,e 是测量误差。其中由无关变量引起的、但又是稳定的系统误差并不引起分数的改变,因而可以包含在真分值中。在一个团队中,由于每个人的误差是随机的,而且方向不同,所以,从理论上讲,只要团队足够大,其误差便会相互抵消,即:
E( e )= 0 (3)
而在实际运用时,一般需要样本满足是大样本这个前提条件,因此,一个团队的平均真分值就等于该团队中所有被实得分数的平均值,即:
实得分数的变异数 = 真分的变异数 + 误差变异数
其中真分变异数还可以分为两部分:与测量目的有关的变异数和与测量目的无关的变异数。前者是由所要测量的变量所引起的,后者是由其他无关变量引起的,但又是稳定的。
对于 360 度绩效考评而言,由于考评着眼于各个不同的侧面,对任何一位组织成员都测量了多次,平均误差渐趋于零,实得分数就渐渐趋于真分,进而在一个团队中,测量误差的变异数也趋于零。因此,一组测量分数之间的变异数就只由与测量目的有关的变异数和稳定的、但是出自无关变量的变异数所决定了,从而使测量值更接近于真分值。也就是说,360 度绩效考评与其他考评方法相比,具有比较高的信度和效度。
3 360度考评的形式和特点
3.1 360度考评的形式
360 度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供4分或5分等级的量表(称之为等级量表),根据被评价者的表现让评价者选择相应的分值; 另一种是让评价者写出自己的评价意见(称之为开放式问题)。二者也可以综合采用[5]。从问卷的内容来看, 可以是与被评价者学习内容密切相关的操作行为, 也可以是比较共性的行为, 或者是二者的综合。
3.2 360 度绩效考评的程序
360 度绩效考评对实施过程有着严格的要求,否则只是改变现有的考评的纬度和方式,不仅不能体现其优越性,而且可能会带来许多问题。因此,必须根据组织的实际情况和需要,认真设计正规的、有针对性的 360 度绩效考评方案和实施过程。通常情况下,360 度绩效考评的实施包括以下几个过程:第一阶段,考评项目设计;第二阶段,培训考评者;第三阶段,实施 360 度绩效考评;第四阶段,反馈面谈;第五阶段,考评效果评价。360 度绩效考评的实施阶段主要包括以下几个环节:①实施 360 度绩效考评需要对具体实施过程加强监控和质量管理。比如,从问卷开封、发放、宣读指导语到疑问解答、收卷和加封保密的过程,实施标准化管理。如果实施过程未能作好,则整个结果则可能是无效的;②统计考评信息并报告结果。目前,已有专门的 360 度绩效考评软件对于统计评分和报告结果的支持,包括多种统计图表的绘制和及时呈现,使用起来相当方便;③对被考评者进行如何接受他人的考评信息的培训,可以采用讲座和个别辅导的方法进行,关键在于建立对于考评目的和方法的可靠性的认同。
3.3 360度考评的特点
360 度绩效考评作为一种人力资源开发与管理的方式,主要有下列特点:①全方位、多角度。运用多侧度的反馈评价则可以减少个人偏见及评分误差,评价结果更加准确。360 度绩效考评的考评者来自不同层次,这样对被考评者的了解更为深入,因此得到的考评信息角度更多,使得考评结果更全面、更客观。②误差小。360度绩效考评的考评者不仅来自不同层次,而且每个层次的考评者都有若干名,考评结果取其平均值,从统计学的角度来看,其结果更接近于客观情况,可减少个人偏见和评分误差。③分类考评。针对不同的被考评者,分别使用不同的考核量表,针对性强。与传统方法相比,它需要对收集到的大量表格和考评信息进行分门别类地统计和分析,绘制多种统计图表,从中发现问题,提出考评意见。④实行匿名考评。为了保证评价结果的可靠性,减少考评者的顾虑,360 度绩效考评采用匿名方式,使考评者能够客观地进行评价。同时为了使参与评价者能够客观地进行评价,还要进行专门的评分方法训练。另外通过开放式问题,搜集到很多比较中肯的评价意见。⑤多侧度反馈。多测度的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为,增强个体的自我意识,提高自我管理效能。360度反馈评价强调及时、客观的反馈,能够促使被评价者正确认识自我,改善行为表现。⑥促进发展。360度反馈评价还能够增强组织的竞争优势,有助于强化组织的核心价值观,通过加强双向沟通和信息交流,建立更为和谐的工作关系,以提高效率。
4 360 度考评的优势与缺陷
4.1 360 度考评的优势
①它同传统的考评方法相比具有更多的信息渠道。与只有上级和员工介入的方法相比更有可能发现问题或被考评者的优点。②在传统的绩效考评方法中,只有上级对下级进行考评,员工有可能对得到的反馈信息持怀疑态度,因为它只是来自一个人的信息、而这个人很可能对某个员工存有偏见。在 360 度绩效考评法中,如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息,那么这个信息是很难怀疑的。比如,如果客户、上级、同事以及下级都说某人的沟通能力有问题,他就更有可能接受这条反馈意见,因为它是来自不同渠道的信息。③采用 360 度考评系统,可以表明团队对员工的考评非常重视。团队中越来越多的工作是由团队而不是个人完成。个体更多地服从管理小组的管理,而不是单个管理者的管理。这样,员工的工作表现就不应只是有一名上级来考评,凡是有机会较好地了解员工的工作表现的管理者、都应参与员工的绩效考评。④360度考评还可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛,从而促进组织中的团队建设。同时,360度绩效考评还能够增强组织的竞争优势,有助于强化组织的核心价值观,通过加强双向沟通和信息交流,建立更为和谐的工作关系,这样既能增加员工的参与度,也能帮助管理者发现和解决问题,提高组织绩效。⑤促进员工的个人发展。一般来说,在 360 度绩效考评的结果反馈中,均没有专门的职业生涯规划和指导,这些咨询意见和建议一旦被考评者接受,就能够改善个人的职业生涯规划,促进员工的个人发展。
4.2 360 度考评的缺陷
①有时在实施 360 度考评时,被考评者的各类考评者主要由被考评者本人提名,这样就有欠公允。个别被考评者的考评者选取缺少广泛性、代表性。不排除有提名与自己关系好的人作为考评者的现象。为此,上级和下级考评者可由人事部门提名,同事考评者防止被考评者提名与自己关系好的人作为自己的考评者,客户考评者根据组织中客户信息库等资料甄选。人员少于 10 人的部门,其下级应全部参加考评,人员较多的部门。可采取随机抽取下级考评者。②由于360度考评侧重于被考评者各方面的综合考评,定性指标考核较大,定量的业绩考核较少。因此在360度绩效考评中,可尝试与 KPI 业绩指标考核结合起来,使考评更全面。③理解从不同渠道来的考评得分和信息有时也不容易,因为这些渠道并非总是一致。例如,对同一员工的沟通能力问题,上级评为优,下级评为中,而客户评为差,这就给对这个员工的整体评价带来了困扰。④360度考评法涉及到的数据和信息比单渠道考评方法要多的多。这个优点本身就可能是个问题,因为收集和处理数据的成本很高。同时,由于有大量的信息要汇总,这种方法有变成机械和追逐文字材料的趋向:即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材科的沟通。⑤在实施360度考评过程中,如果培训和运用不当,可能会使组织内造成紧张气氛,影响组织成员的工作士气。而实施360度绩效考评很容易遭到一些陷阱,如文化震荡、专断、组织成员忠诚的消失、监督失效、裙带关系等。
5 360度考评在医学教育领域的应用
近几年,360 度考评被引入医学生临床教学中,态度领域和操作领域的能力评价, 常用于临床人际交往能力, 团队合作、临床决策能力、专业素养和与病人治疗相关的表现。360 度反馈评价是由被评价人周围、与被评价者有密切关系的多人共同完成评价的方法,在医学教育领域里通常为指导教师、其他带教教师、学生、护理人员、医学生自己、病人、病人家属等。被评价者自己也对自己进行评价, 然后, 由指导教师对比相关人员对被评价者的评价和被评价者的自我评价, 向被评价者提供反馈, 以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。360 度反馈评价由于可对医学生的临床态度和操作领域的能力进行全面、高效的评价, 作为一种新的学生临床表现的评价方法, 近年来越来越受到医学教育专家的重视。国内有研究表明,360度考评方法在临床带教中具有科学的指导作用,使用360 度考核法更加准确可靠,可信度更高,误差小,充分体现了360 度考核法对个体自身能力的发展和公正考核评价的优势。这种动态反馈过程打破了由上级考核下属的传统考核制度,从而避免传统考核中考核者极易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
综上所述, 360 度考核法是一种重要的、行之有效的评估方法,若能科学、合理、正确地加以使用, 一定能为医学教育、教学评价提供有益的支持作用,在医学教育、教学和管理中有着广泛的应用前景。
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360°绩效考评 篇8
关键词：360度考评方法,企业领导人员,考核评价,应用
0 引言
目前,大多数企业领导干部年度考核工作基本沿用传统的组织考核方式,即民主测评、组织谈话,虽然考核也是结合干部的德、能、勤、绩、廉等内容进行的,但从实际情况看,比较原则和笼统,缺乏明确的量化标准,导致三种情况:一是参与考核人员以感性认识为基础,凭印象主观臆断,得出的结论模糊,缺少层次感和说服力;二是对考核容易持消极态度,不负责地作出评价,影响考核结果的真实性;三是容易从个人感情出发,作出不切实际的评价,使考核结果的客观公正性大打折扣。
1 360度考评方法的含义及作用
360度考评方法又称为全视角考评方法,是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户(包括内部客户、外部客户)以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价,再通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
360度考评方法产生于20世纪40年代,最初被运用于英国军方所设立的高速公路评价中心,在评价部队战斗能力以及选拔士兵等活动中发挥了重要作用。从20世纪50年代起,被推广到工商企业,主要用于工作岗位人析,以及管理人员的能力评价、筛选与安置。20世纪80年代,360度考评方法日趋完善,成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。360度考评的方法主要强调全方位客观地对员工进行考评,它既注重考评员工的最终成果,又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容,使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。
2 360度考评方法在企业领导人员年度考核评价中的应用
2.1 考核评价必须坚持的原则
企业领导人员考核必须坚持实事求是、客观公正的原则。紧密围绕公司对各企业部署的工作任务,既注重年度实绩,又考虑客观因素,做到公开透明、客观公正。考核必须坚持目标导向、岗责一致的原则。考核内容和考评指标与企业年度目标和工作重点相一致;以能力素质为基础,以履行职责为核心,以工作业绩为重点,既协调统一,又有机匹配。考核必须坚持注重实效、便于操作的原则。分解考核内容,量化考评要素,力求考评指标简明扼要,突出重点,清晰明确,方法简便实用,可操作性强。考核必须坚持考核与激励想结合的原则。根据考核结果,奖优罚劣,鼓励企业负责人恪尽职守、开拓进取、奋发向上,营造争先创优的良好局面。
2.2 考核评价指标体系的建立
按照干部考核德能勤绩廉的总体要求,我们将考核内容分为政治素质、经营业绩、领导能力、勤勉尽责和廉洁自律五个方面,明确了各方面的标准要求,并分配了不同的权重。其中政治素质占20%、经营业绩占30%、领导能力占15%、勤勉尽责占15%,廉洁自律占20%。并且每个方面都分为优秀、良好、一般、较差四个档次,每个档次赋予相应的分值进行量化。100分为满分,90分以上为优秀,75分以上为良好,60分以上为一般,60分以下为较差。
2.3 考评方法的实施
按照360度考评方法,我们采取全方位、多层次的测评方式,由被考核人的上级、同级、下级对照考核内容进行打分测评。上级包括集团公司的主要领导、分管领导及其他领导,同级包括各职能部室及班子成员之间,下级包括领导班子成员(相对于正职)及本企业中层以上管理人员和职工代表(或全体职工),被考核人也参加自评打分,进行互评。各层次打分了赋予了不同的权重。注重本企业人员打分测评,权重占40%,以更加客观地反映考核评价结果。打分测评采用不记名方式,在企业领导人员进行述职后,现场打分,现场收回,纪检部门全程监督,以确保考核的客观性和有效性。最后按照设置的权重,经加权统计计算出最后得分。并与被考核人所在企业年度经营业绩结合起来,综合确定考核等次。
3 360度考评方法应用的效果
以往的领导干部民主评议大多由企业自行组织,在本企业的职工代表大会上进行,向上级主管部门报告评议结果,缺少上级主管领导及管理部门的评价意见。按照干部管理权限,缺乏干部考核评价的权威性和规范性。引入360度考评方法后,所属企业领导人员考核评价纳入公司考核管理,加强了干部管理规范化,真正使干部使用、监督考核统一起来,并且将干部管理考核结果与绩效奖金挂钩,和干部任用结合起来,切实提高了企业领导人员对考核评价的重视程度。因为考评具有全方位、多层次的特点,评价结果更为科学、客观,职工群众比较认可。原来的评价方式比较单一,没有进行细化分解,只计算各项票数,进而强化了企业的核心价值观,增强企业的竞争优势。同时,通过全方位、多角度的考核,对于管理者本人潜在的深层次胜任特征,评价结果更加全面和深刻,有助于帮助管理者发现并解决问题,建立更为和谐的工作关系,查找自身差距和不足,努力提高自身政治素质和业务素质,促进个人职业发展,从总体上提高了组织绩效。同时,在评价办法中,强化安全、纪检、财务工作的考评权重,在强化民主监督的基础上,有机结合了专项责任体系考核,做到责、权、利的高度统一,最终达到提高组织绩效的目的。
4 存在的问题及应对的措施
360度考评方法,目前仍然是侧重于综合评价,定性评价比较大,定量的业绩评价较少,在这种情况下,仍然存在参加测评人员的不负责任现象,打分随意,凭主观意识打分,凭个人好恶打分,影响测评结果的客观性。在组织考核工作中,仍要加强对参加测评人员的教育,尽可能做到公平、公正、客观打分,使考核结果更加有效。再者360度考评方法数据的收集和处理量较比原来考核方式增加,需要考虑测评人的角色和权重,计算复杂程度相应增加,较易出现统计失误,需要多次认真复核,劳动量加大,工作人员要有很强的责任心和奉献精神。
360度绩效评估的应用 篇9
一、360度绩效评估的优点
360度绩效评估具有以下优点:一是通过评估反馈, 受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见, 较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息, 以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考;二是360度绩效评估中, 反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果, 所以更容易得到受评者的认可。而且, 通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在;三是360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动, 提高团队凝聚力和工作效率, 促进组织的变革与发展。
正因为有以上特点, 目前360度绩效评估已经广泛应用于员工绩效评估, 企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。“360度绩效评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助, 通过适当的资料收集, 还可确认所经营团队的长处及不足。
二、360度绩效评估的内容
1. 自我评价。
自我评价是指, 让员工针对自己在工作期间的绩效表现, 或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时, 通常会降低自我防卫意识, 从而了解自己的不足, 进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。一般来说, 员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较, 员工常会给予自己较高的分数。
2. 同事的评价。
是指由同事互评绩效的方式, 来达到绩效评估的目的。对一些工作而言, 有时上级与下属相处的时间与沟通机会, 反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多, 彼此之间的沟通也非常少的情况下, 上级要对部属做绩效评估也就非常困难。相反, 下属彼此间工作在一起的时间很长, 所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时, 他们之间的互评, 反而能比较客观。而且, 部属之间的互评, 可以让彼此知道自己在人际沟通方面的能力。例如, 北京某外企的绩效评估方式中, 就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示, 这种考评方式在评估准确度上, 并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。
3. 下属的评价。
由部属来评价上司, 这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展, 有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效, 此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发, 特别有价值。管理者可以通过下属的反馈, 清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差, 则主管亦可针对这个落差, 深入了解其中的原因。因此, 一些人力资源管理专家认为, 下属对上级主管的评估, 会对其管理才能的发展有很大的裨益。
4. 客户的评价。
客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以, 在类似的相关行业中, 在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。事实上, 目前国内一些服务业就常常使用这种绩效评估方式。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。国内很多知名公司的客户服务部门, 会定期以抽样的方式, 请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。
5. 主管的评价。
主管的评价是绩效评估中最常见的方式, 即绩效评估的工作是由主管来执行。因此, 身为主管必须熟悉评估方法, 并善用绩效评估的结果作为指导部属、发展部属潜能的重要武器。随着企业的调整, 一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案, 因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以, 在绩效评估的系统建立上, 可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。即每位项目主管, 在专案结束之后, 即要对该部属的绩效做出评估。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处, 因此, 一些员工的工作经常是两地 (或多地点) 同时进行。所以, 一些公司就会要求所有的主管, 都要对该员工的绩效表现进行评估。通过多主管的多角度评估, 会让员工的能力得到更客观的评价。
三、360度绩效评估的操作过程
要在企业内部成功地开展360度绩效评估工作, 我们必须做好以下三个阶段的工作:
1. 准备阶段。
准备工作相当重要, 它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员, 包括所有评估者与受评者, 以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员, 正确理解企业实施360度评估的目的和作用, 进而建立起对该评估方法的信任。
2. 评估阶段。
(1) 组建360度绩效评估队伍。必须注意估评要征得受评者的同意, 这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 (2) 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响, 企业在执行360度评估反馈方法时, 需要对评估者进行培训, 使他们熟悉并能正确使用该技术。此外, 理想情况下, 企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求, 并在此基础上, 设计360度反馈问卷。 (3) 实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准, 进行评估。评估过程中, 除了上级对下级的评估无法实现保密之外, 其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式, 必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性, 大量研究表明, 在匿名评估的方式下, 人们往往愿意提供更为真实的信息。 (4) 统计并报告结果。在提供360度评估报告时, 要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点, 要确保其科学性。例如, 报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限;如果某类评估者 (如下级) 少于3人的话, 则必须归入其他类, 而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。
3. 反馈和辅导阶段。
向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈 (包括上级、同事、下级、自己以及客户等) , 可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处, 更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验, 在第一次实施360度评估和反馈项目时, 最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话, 以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外, 请外部专家或顾问也容易形成一种“安全” (即不用担心是否会受惩罚等) 的氛围, 有利于与受评者深入交流。
四、360度绩效评估应用须注意的问题
一是高层领导的支持。360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人, 甚至还包括组织外部的人员。因此, 实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持, 才有可能真正顺利地开展起来, 开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则, 就可能使员工之间的问题升级, 影响员工正常工作绩效, 甚至造成组织中不可控制的混乱局面。
二是企业要有一定的稳定性。实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上, 这种新的工具本身很可能会成为一把双刃剑, 当企业面临重组、裁员或者合并时, 员工的不安全感本身就比较高, 这时采用360度反馈很可能加重这种体验, 从而导致负面的影响, 360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。