变革管理的非理性因素

2024-05-10

变革管理的非理性因素（精选四篇）

变革管理的非理性因素篇1

河北绿岭果业有限责任公司作为河北省农业产业化重点龙头企业, 成立于1999年, 是集优质薄皮核桃的产、研、深加工和销售为一体的农业产业化企业。公司把“脑健康产业的领导者, 脑健康食品的提供者”作为其使命和愿景, 以“绿色是基、和谐为本、艰苦坚实、创优创新”为经营理念, 进行了一系列战略管理的探索。在其战略管理实践中, 既有理性分析方法的运用, 也有非理性因素的影响。

通过对两种不同战略管理研究流派观点的分析与整合以及对企业案例的观察, 笔者认为, 在企业战略管理中, 理性因素与非理性因素同时存在并相互补充, 分别在不同情境下对企业的战略管理起到重要的作用。理性工具的使用使得受非理性因素影响而制定的战略得以实现科学化和可操作, 同时, 非理性因素也为理性因素的发挥提供了新的思路和方向。理性因素在企业战略管理中深入使用有利于非理性因素决策作用的发挥, 从而提高企业非理性制定战略的能力和水平。

一、理性因素与非理性因素在不同情境下对战略管理的作用

战略管理有广义与狭义之分。广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理;狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。根据狭义的战略管理, 可将其分为战略制订阶段、战略实施阶段和战略控制阶段。战略制订的管理工作主要是如何组织力量按必要的程序和方法把战略制订出来;战略实施的管理工作主要是如何通过组织系统把战略贯彻下去, 并变为全体职工的行动;战略控制的管理工作主要是如何评估战略实施中的结果, 从而促使职工正确地贯彻既定战略, 或者根据实际情况及时修改战略计划。

可见, 战略制订阶段是企业战略管理的起点, 战略制订的质量以及使命愿景确立的正确与否将直接决定企业未来的路径和方向。

(一) 企业战略管理的战略制订阶段

企业的战略管理最初产生于克服经验主义的弊端, 使战略制定科学化的需要。在战略管理理论发展的早期, 企业管理经历了从生产管理到经营管理的过程, 但随着经营环境的进一步复杂化, 企业所面临的竞争越来越激烈, 企业即使生产出了消费者所需要的产品, 也仍有卖不出去的可能。在这种情况下, 为了制定和实施更加正确的竞争战略, 获得更大的竞争优势, 企业战略管理学者通过研究制订战略的概念模型、过程模型、科学分析方法等, 为企业战略制定者提供制订科学战略的工具。可见, 理性因素是使战略制订科学化的手段和工具。

理性工具发挥作用的前提是: (1) 企业环境的稳定性和可预测性; (2) 战略制订具有充分的时间和信息; (3) 战略制订者信息处理能力。在企业环境日益复杂的今天, 企业面临的环境呈现动态性和难预测性, 决策也越来越紧迫, 所以非理性主义流派对其进行了批评。但笔者认为, 由于动态的环境也存在一定程度上的相对稳定性, 部分战略的制订也有较宽松的时间限制, 通过理性工具制定的具有一定柔性的战略也可以发挥重要作用。所以, 在非环境骤变期, 理性因素通过使战略具体化和定量化, 可以使战略管理的制订更加科学、明确和便于实施。

而在环境的骤变期, 面对纷繁复杂、高度动荡的环境, 由于时间的紧迫性和信息的不充分性, 战略的制定如果采用理性工具, 则需要大量准确和及时的信息, 同时也需要将战略量化的时间, 这个过程很可能使管理者错失战略制订的最佳时期, 错过市场机会。在这种情境下, 企业依靠直觉判断、大胆想象和富于激情等非理性方式来进行的一种战略制订可能比战略管理理性模式更有效、更合理。

(二) 企业管理的战略实施和控制阶段

战略的实施和控制阶段是一个线性的过程, 其中, 战略实施的管理重点在于通过组织系统把战略贯彻下去, 并将其变为全体职工的行动;而战略控制的管理重点在于评估战略实施中的结果, 促使职工正确地贯彻既定战略, 以及根据实际情况及时修改战略计划。在这个动态过程中, 理性因素与非理性因素都对战略管理的结果起着重要作用。

理性主义流派认为战略实施和控制的重点在于能否按时、按质、按量完成既定计划, 因此企业在进入此阶段后的主要任务就是有效地执行计划, 实现战略目标。此阶段理性工具和方法的运用除了使既定战略更加明确、具体, 更加可执行以外, 通过社会化使企业全体职工掌握战略管理的科学方法和手段, 可以使既定战略被全体职工普遍理解和接受, 并得到更好地执行, 尤其是在环境的非骤变期:

1.理性工具的应用为员工行动提供了标准和依据;

2.通过人力资源管理和培训等手段, 理性科学工具的学习使得员工工作能力和自身素质提高;

3.理性因素在战略管理中的应用为评价企业绩效提供了标准和方向, 从而使结果评价更加科学和可操作。所以, 在环境的非骤变期, 理性因素有利于企业战略管理的实施和控制。

在环境骤变期, 可能会出现既定战略和现实环境不符的情况, 在这种情境下, 无论是战略实施和控制都不能只囿于既定战略, 而要实施更加柔性的战略;由于时间的紧迫性此阶段常常对企业战略实施和控制的时间、速度有较大要求, 因此此时非理性因素常常发挥更重要的作用: (1) 非理性因素可以在战略实施阶段迅速抓住市场的机遇, 防止由于运用理性手段所需时间过长而错失机会; (2) 非理性因素可以使企业职工在环境骤变期找到新的目标; (3) 非理性因素可以迅速实现战略控制中战略计划的修改。所以, 在环境骤变期, 非理性因素有利于迅速实现战略的修改和更好地执行。

(三) 河北绿岭果业有限公司的战略管理分析

1. 企业战略管理的战略制订阶段。

河北绿岭果业有限责任公司作为河北省农业产业化龙头企业, 在市场的平稳期, 通过对战略环境分析以及使用战略分析工具“SWOT矩阵”和“BCG矩阵”, 在企业的战略管理实践中确立了可持续发展的“人—企业—社会”合作的模式和重视科学和技术, 实行了“产—学—研”的发展战略。企业通过理性工具以及一致性、协调性、优势和可行性等战略选择评价原则的利用, 制订了较正确和科学的战略, 取得了良好的发展。同时, 在突发紧急事件或者市场机遇出现时, 企业也存在着企业领导者凭直觉或者几个高层管理者共同商议制订战略的情形, 在非理性因素影响下也取得了不错的效果。

(1) 企业在环境非骤变期的战略制订。随着企业不断地发展壮大, 企业的战略制定也越来越专门化和科学化, 并逐渐开始利用专门的服务咨询机构来分析市场、制定战略。2012年, 公司与智达天下 (北京) 营销顾问有限公司签订了《咨询服务协议书》, 分别就企业营销战略和策略规划及辅助实施、品牌策略与品牌管理规划、企业管理咨询服务、培训服务、营销团队的管理与建设、企业宣传服务等六个方面达成协议, 并成立了项目小组开展合作。咨询公司通过进行可行性分析和SWOT分析, 为绿岭公司战略的制定提供了意见, 为公司管理层决策打下基础。

a.河北绿岭果业有限公司的战略环境分析。

河北绿岭果业有限公司的一般环境分析:

政治与法律环境。在中国市场化体制不断完善的过程中, 农业产业化经营由于其符合市场的一般规律, 并且也是市场不断发展的必然结果, 国家和政府在农业产业化上给予了大量的优惠政策, 这是河北绿岭果业有限公司开展产业化经营的有利政治环境。但是, 目前国家在保护和支持农业产业化经营方面的法律制度还不够健全, 保护农户和企业的法律体系还不够完善, 这对产业化经营的进一步发展造成了一定的风险。

经济环境。宏观层次上, 国家提供了支持的经济政策, 当地政府也制定了一定有利于企业发展的税收等政策措施, 而且近几年世界经济的回暖趋势以及国民经济的稳定发展为企业的稳定也提供了可能, 市场经济的不断健全为企业面向市场开展经营业提供了有利条件。微观层次上, 当地的收入水平的不断提高为农业产业化经营扩宽了市场, 失业率的下降也为企业提供了富余劳动力。但同时也应该看到市场存在的不确定性和风险性, 使企业在生产经营中要格外注意市场的变化。

社会与文化环境。社会结构的不断完善, 人民生活观念的变化以及文化等因素的影响使得深加工的农产品需求量更大, 这对企业来说既是机遇又是挑战。企业可以借此机会实现差别化经营, 扩大市场;但如果抓不住市场就更容易丧失市场份额。

技术环境。不仅包括生产技术和管理技术, 也包括通讯技术和服务技术。对于河北绿岭果业有限公司来说, 生产技术是其发展的基本依靠, 河北绿岭果业有限公司高度重视生产技术, 并且掌握了生产中核心技术的专利权。但是要企业发展得更远, 还必须注重管理技术的运用, 在目标的制定、领导以及人力资源的开发中注意提高效率和创造效益;在前期生产和售后服务中注意运用通讯技术以及服务技术, 提高服务的水平。

自然环境。临城县位于太行山东麓, 位于华北平原与黄土高原的交界地带, 既有平原, 又有丘陵, 存在着大量未开发的荒山, 为农业的规模化经营奠定了基础。而当地的气候对核桃生产十分有利, 丰富的矿产资源也为进行农产品的深加工提供了有利条件。但同时, 因为地处季风区, 农业生产会面临干旱等自然灾害的影响, 为企业生产造成潜在风险。但目前, 企业并没有建立起类似的预警机制。

河北绿岭果业有限公司的利益相关者分析:

消费者。河北绿岭果业有限公司的消费者既有当地的居民, 也有外地大中城市的消费者, 而且还有其他地区的生产薄皮核桃的经营者。

职员。农业生产是劳动力密集型产业, 因此, 农业的产业化经营必须调动广大农民的力量。对河北绿岭果业有限公司来说, 所在地的农民不仅是其员工, 也是其土地使用权的来源。

社区。企业的加工基地地处经济开发区, 周边是类似的生产商, 容易产生集聚效益;其薄皮核桃生产基地位于距离村镇不远但鲜有人居的荒地, 为农业生产吸引了大量劳动力;但同时, 由于历史原因以及土地政策的影响, 基地与部分当地农民的土地产权问题并没有完全解决, 土地流转还没有规范的保障, 这为企业与农民产生矛盾埋下了伏笔, 成为潜在的社会不安定因素。

政府。企业与政府的关系是互相的。企业的税收是政府财政的主要来源之一, 从而为支持政府各项公共建设提供基础;从企业角度看, 农业产业化企业发展需要政府提供一些政策和信息支持。

河北绿岭果业有限公司的内部分析:

资金。资金是农业产业化生产中扩大规模、开发技术、开辟市场以及进行深加工等的关键。对于河北绿岭果业有限公司来说, 目前最大的困难即是资金不足。

物资。河北绿岭果业有限公司拥有自己的生产基地和工业园区, 但应该扩宽自己的物流渠道。

服务。进行农业产业化经营同样需要良好的服务, 不仅为其消费者服务, 还应该为员工服务、为社会服务。

b.河北绿岭果业有限责任公司在制订企业战略的过程中通过对本企业战略环境的分析, 会组织员工利用SWOT分析工具进一步明确企业的优势与劣势、机会与挑战, 为管理者进一步制订战略提供参考和依据。经过分析, 企业的SWOT矩阵如表1。

c.根据BCG矩阵, 一个企业的相对市场占有率和业务市场增长率是决定一个企业的整个业务组合内某一特定业务单位应当采取的战略的两个基本参数。BCG矩阵广泛应用于工业企业战略决策, 同样也适用于农业产业化企业的业务分析。根据BCG矩阵, 以业务增长率和相对市场占有率可将农业产业化企业的业务分为4类:

“金牛”型业务, 具有低业务增长率和高市场份额的特征。公司大量的现金余额通常会由“金牛”型业务创造出来, 比如现有农产品的生产以及深加工, 为企业的现金需求提供来源, 成为公司的主要基础, 因而在一定时期应采取稳定战略, 尽可能取得企业发展的资金。“瘦狗”型物流业务, 一般具有低的市场份额和低的市场增长率。这类业务要尽可能少做甚至不做;“问题”型物流业务具有低市场份额和高业务增长率, 新的符合市场产品的开发, 成功后业务增长率很高, 但是由于资金缺乏以及市场调研的不足, 其实现存在很大的困难;“明星”型物流业务, 具有高增长率和高市场份额的特点, 利用现有资源开辟新的市场, 将会给企业带来新的业务增长, 占领更大的市场份额。

绿岭果业公司在决定某业务的“进与出”的问题时, 广泛采用了上述BCG战略管理分析模型来决策。如对经过调研统计和消费者反馈之后市场占有率低、消费者满意度低的产品的销售, 处于BCG分析模型中的“瘦狗”区域, 采取“退”的策略。若相反, 该企业畅销产品市场的开拓, 如农业制成品的扩大经营处于BCG分析模型中的“明星”区域, 则采取了“进”的策略, 加大各项投入, 提高市场占有率和行业地位。对处于BCG分析模型中的“金牛”区域业务, 如现有初级农产品的直接销售则采取继续稳固市场的战略, 即采取“进”为主的策略。处于BCG分析模型中的“问题”区域的业务, 比如新技术、新品种、新产品的研发和推广, 采取“退”的策略或加大投入, 力争转化为“金牛”或“明星”区域。

(2) 企业在环境骤变期的战略制订。在面对市场上各种突发状况时, 由于信息的缺乏和时间的迫切性, 企业高层管理者在难以预测未来前景的情况下往往会根据直觉和对市场的把握及时调整战略。例如, 由于近年来, 河北省环境污染严重, 尤其是邢台市, 多次被媒体曝光为“中国污染严重城市”排名第一。随着省市对环境的突然大力度整治, 企业调整了之前的战略, 改善了生产链条, 重新对基地农业废弃物进行处理, 并提高了农产品加工厂的环境标准, 确定了发展更加健康无污染的绿色产业模式的战略。2011年, 河北绿岭果业有限责任公司的管理者在国家林业局领导视察的时机, 主动要求承办了我国“首届中国核桃节”, 获得政府的支持, 提高了企业知名度, 取得了成功。

由此可见, 理性因素与非理性因素同为企业战略管理中的重要因素, 同时存在并相互补充, 分别在不同情境下对企业的战略管理起到重要的作用。

二、理性工具使非理性战略科学化和可操作, 非理性因素为理性因素的发挥提供新的思路和方向

企业环境日益动态化导致非理性因素的使用频率增加, 但经过非理性因素制订的战略在确立之后, 其进一步实施和控制仍然需要理性因素的作用和理性工具的影响, 这也为战略管理中发挥理性因素的作用提供了新的思路和方向。

1.经过非理性因素制订的战略经过理性分析后更具可操作性。战略管理的非理性因素包括个人经验、直觉判断、想象力与情感等。战略是对企业前进方向的一种期望, 是关于企业未来发展的构想, 它们的产生也具有一定的随机性, 这样战略尤其是其核心内容往往难以通过数据分析、逻辑推理等理性方法得到, 这种战略往往是企业领导人个人经验的综合, 是一种悟性与洞察力。有时候企业战略的形成, 也来自于企业领导人与员工的日常经验和直觉判断。情感作为一个非理性因素, 它也能激发企业全体员工雄心壮志、奋斗精神, 通过向员工传达目标而激发活动力, 使员工前进方向一致。但综合来看, 由非理性因素制订的战略仍旧具有笼统的特点, 战略内涵和目标方向也不明确, 其定义权和解释权掌握在制订该战略的管理者手中, 一般员工往往出现不理解或认知偏差。因此, 通过后续理性工具的使用, 使笼统的战略目标明确化和具体化, 同时更可操作。

河北绿岭果业有限责任公司通过将战略目标分解、培训员工等方法, 在经营上采用“公司+基地+专业合作社+农户”和“果、草、畜、沼”四位一体模式, 走产业化经营和可持续发展的道路。在企业日常经营中, 企业制定了年度销售目标, 公司为农户供应高纯度优质核桃苗、免费提供技术服务、产品保护价回收等措施, 实施既定战略目标。

2.非理性因素为理性因素的应用提供了新的思路和方向。经过经验、直觉、想象力以及情感等非理性因素激发而制定的战略目标, 为在动态环境下扩展理性工具的运用范围和加深理性因素的分析深度提供了新的思路。面对环境的剧烈变化和难以预期, 应该制定更加具有柔性的战略目标, 非理性因素为战略柔性化提供了灵感, 而具体战略的制定和实施仍旧需要理性因素的参与。

河北绿岭果业有限责任公司的管理者经过自身经验和直觉制定了诸如承办“首届中国核桃节”的目标, 之后企业进行了详细的策划, 采用科学的方法组织人力物力, 保证了“核桃节”的顺利召开。在此举措的启发下, 利用理性分析方法, 依托富有经验的专业咨询服务公司, 具体完善了企业的品牌战略。绿岭公司重视品牌的认证, “绿岭”商标先后荣获“河北省著名商标”“奥运推荐果品”“河北省名牌产品”等称号。绿岭核桃与柴鸡蛋均通过国家有机食品认证, 大大提高了企业的美誉度。

三、企业战略管理中理性因素会提高企业非理性制定战略的能力

1.高层管理者掌握理性分析工具和方法, 可以提高管理者素质, 增加管理者个人知识和经验, 从而直接提高企业利用非理性因素制订战略的能力和水平。通过理性手段的分析, 管理者可以了解本企业战略管理全过程, 从而对本企业的竞争能力和资源状况等有更加深刻的理解, 一旦环境出现重大改变, 管理者便可以利用非理性因素及时制订战略, 而此时管理者由非理性因素制订的战略将会比较符合企业的实际情况, 避免“非理性决策”变成“盲目决策”。

2.将“理性工具的使用”作为员工培训的内容, 不仅可以提高员工对既定战略的理解力和执行力, 保证战略目标的顺利实施, 在战略控制中员工可以自觉发现战略执行问题并且作出修改, 更重要的是, 企业一般员工接受理性方法的学习, 可以鼓励员工的科学精神, 提升其工作能力和修养员工自身素质, 积累员工的知识和工作经验, 从而可以提高员工的悟性和想象力, 为非理性因素分析做准备。

河北绿岭果业有限责任公司的管理者通过自身对现代战略管理理论的学习, 通过接受专业咨询公司的服务, 以及在具体经营中利用理性因素对企业战略进行分析, 提高了管理者的素质, 并通过案例学习积累了自身经验, 培养了管理者对市场更强烈的洞察力。当企业环境发生骤变而无法开展定量科学的战略调整工作时, 管理者的直觉对此情景下战略制定产生了重要影响。经过理性因素洗礼的管理者能够尽可能少产生“盲目决策”而制定出合适的战略。

河北绿岭果业有限责任公司定期对新进员工和老员工进行培训, 2012以后更是由专业的咨询服务公司来对其员工培训进行策划和实施, 等等。诸如上述理性分析方法以及实施手段在全体员工之间进行学习, 可以提高员工的科学素质和科学意识, 从而有利于既定战略的实施以及环境骤变时期战略的实施、控制和修正。

由此可见, 面对企业环境动态化和日益激烈的竞争, 企业战略管理中理性因素和非理性因素同时存在并且可以相互补充, 分别在不同情境下对企业的战略管理起到重要的作用。理性工具的使用使得在非理性因素影响下制定的战略得以实现科学化和可操作, 同时, 非理性因素也为理性因素的发挥提供了新的思路和方向。理性因素在企业战略管理中深入使用有利于非理性因素决策作用的发挥, 从而提高企业非理性制定战略的能力和水平。企业的战略管理, 应该不断整合理性因素和非理性因素, 从而提升企业的竞争力。

参考文献

[1]蓝海林.企业战略管理:“静态模式”与“动态模式”[J].南开管理评论, 2007, (5)

[2]赵先进.企业战略管理非理性模式的兴起[J].科技管理研究, 2008, (4)

[3]倪义芳, 吴晓波.论企业战略管理思想的演变[J].经济管理, 2001, (6)

变革管理的非理性因素篇2

自改革开放以来，我国的经济飞速发展，无论是外资企业还是本国企业的规模都变得越来越大，会计部门作为企业的重要部门之一，很多企业也对其管理体系进行了完善，提出了一套行之有效的管理体系。但由于我国经济与发达国家相比还有不少差距，在企业管理会计方面仍然比较落后，需要找到相应的对策来解决。为了使我国的企业走向世界顶级之列，我们需要学习国外先进的管理经验，再结合我国的国情，形成符合我国企业快速发展的会计管理模式。因此，通过对企业的实地研究，结合企业管理制度化理论，对管理会计变革和创新做出全面的分析。

一、管理会计变革制度化模型的提出

1.对管理会计变革制度化的过程进行阐述

首先，我们需要对管理会计变革制度化有一定了解以利于企业管理会计变革和创新工作的顺利展开。由于我国的一些企业的会计管理模式还比较落后，影响着企业整体工作的进行，因此必须掌握了基本的管理理论知识才有可能解决问题，促进企业的发展。作为公司的管理者，他们自身的综合素质决定着公司的走向，因此需要熟悉企业的会计管理制度的每一个阶段，以确保每一个阶段的顺利实施。为促进企业的全面发展，可以将管理会计变革和创新应用于企业的其他产业，提升企业的整体实力。

2.对影响管理会计变革和创新的因素进行分析

近些年，我国政府对企业的管理会计的变革和创新大力扶持，在金钱和政策上都提供了援助，但由于各方面的因素，管理会计的变革与创新工作并不顺利。因此，为了加快管理会计改革和创新的步伐，我们需要对这些因素做出详细的分析，以便提供针对性的方针策略。经有关研究表明，在管理会计改革和创新中，会导致连锁反应，不仅会引起企业管理模式改变，还会引起企业文化、公司员工思想以及相关利益的变化，所以我们必须考虑到各方面的问题，既可以保证企业内部的稳定也不会对员工的经济收入等造成损失，在此前提下对管理会计进行改革和创新。

3.对管理会计变革的制度化的后果进行分类评价

为保证企业管理会计变革和创新工作的顺利进行，我们有必要对变革和创新后的结果做一个全面的分析，判断其带来正反两方面的影响。虽然，我们无法精确的判断管理会计变革和创新后产生的影响，但提前对其进行评估和判断会在一定程度上降低给公司可能带来的损失。因此，对管理会计变革的制度化的后果进行分类评价是必需的。

二、影响管理会计改革和创新的因素

1.人为因素分析

企业管理者和公司员工的重视程度也影响着管理会计的变革和创新。例如，某公司的管理者积极主张管理会计的改革，于是主动引进国外先进的管理技术，而且还主动地学习相关的理论知识，发现管理会计的变革和创新对公司的收益有很大提升，那么企业实行变革就会更加顺利。另一方面，如果上级领导不能让员工及时领会到管理会计变革和创新的核心理念，就会使阻碍变革的进行，难以达到目标。因此，人为因素对于管理会计变革和创新非常重要的。

2.技术因素分析

随着我国综合国力的提高，国内外企业之间的联系也更加频繁，由于引进和发明了许多新型技术，目前我国的很多企业在技术方面已经达到了一个很高的水平，这对企业的发展是至关重要的。为了使企业继续保持平稳快速的发展，很多企业将引进的先进技术应用到管理会计中来，但由于一些因素，很多企业并未发挥出技术本身真正的价值。因此，为了更好地将先进技术与管理会计结合，我们需要根据企业本身的特点不断变革和创新，发挥出技术的最大价值。

3.组织因素分析

除技术因素外，企业的组织方式也是影响企业发展的重要因素之一。众所周知，这些年我国的经济飞速发展，不仅涌现出大量的企业，而且他们的规模也越来越大，这对企业的管理来说既是机遇又是挑战。面对这种情况，原先的组织管理模式也许达到公司预期的效果，因此很多企业对其组织模式做出了一些调整，一些企业取得了一定的效果，但很大一部分企业仍未解决这个问题。现如今，很多企业还是没有真正意识到组织的重要性，继续采取传统的管理模式，这对企业的长远发展是不利的。为了管理会计变革和创新工作的顺利进行，管理者应引进先进的组织方式，紧跟时代发展。

4.外部环境因素分析

外部环境的变化也会影响企业的发展。从计划经济到市场经济势必会刺激经济的发展，但面对大量新兴企业的崛起，使企业管理者感到了巨大的压力，让企业高层时刻意识到不变革和创新就会随时被淘汰。为了在这个竞争异常激烈的时代占有一席之地，企业的管理者应当意识到外部因素对自身企业本身会造成什么影响，针对外部环境的变化，将压力转化为动力，充分发挥管理会计的变革和创新中的积极因素。

三、管理会计变革与创新的措施

1.完善管理会计的学科内容

管理会计的变革和创新并不是一蹴而成的，企业的发展也会影响管理会计理论知识的相应变化。因此，为了管理会计变革和创新的顺利展开，我们必须对管理会计的理论知识进行适当的整理，对于不符合企业发展的管理会计知识摒弃，对有利于企业发展的管理会计知识深度研究。而会计专业设计的内容较广，既包括财务会计又包括管理会计，领域不同，应用方式也不尽相同。因此，在学习管理会计时，必须意识到财务会计与管理会计本质上的区别，合理规范管理会计方面的内容，以便提高学习效率。

2.建立健全管理会计的理论框架

管理会计的变革和创新工作的顺利进行，除规范管理会计学科的内容外，还要完善管理会计的基本理论框架。为建立一个健全的理论框架，我们应至少注意到以下两点内容：选择合适的逻辑起点。因为理论框架就是由会计要素构成的逻辑系统，所以应仔细分析会计理论的相关特征，选择与其相适应的逻辑起点，这对于理论体系的完善是非常重要的。注重理论与实际相结合。理论知识脱离实际就变得毫无意义，但很多人在实际工作中常常忽视应用理论知识的重要性，导致管理会计理论丧失了它本身的价值，严重阻碍了企业的发展。

3.将信息技术与会计管理的发展相结合21世纪是信息化的时代，互联网技术已渗入到生活的方方面面，企业的经营需要处理大量的数据，自然也离不开信息技术。企业的会计信息系统主要包括会计核算子系统和管理会计子系统，在管理会计的变革和创新工作中，主要运用管理会计信息系统，进而对企业的内部管理进行整体的预算。除此之外，信息技术还可以实现对管理会计的变革和创新透明化，以便在公司员工以及其他人的监督下进行，让全公司的人都了解变革和创新后的管理模式，方便工作的顺利展开，促进企业的可持续发展。

4.提高管理会计人员业务素质

管理会计的变革和创新需要高素质人才，而迄今为止，我国企业的管理会计人员综合素质普遍较低，主要表现为掌握的知识结构单一，缺乏综合型人才等。因为企业的治理与管理会计的发展和创新密切联系，所以管理会计方面的人才素质的高低也决定了公司的运营能否正常进行。为使企业能够向更高层次发展，公司必须注重人才的培养，特别是管理会计这一方面，员工不仅要具备会计专业的知识，还必须了解公司的运营状态，结合公司的经营方式，进而对企业的管理做出一个准确的评估。因此，管理会计人员业务素质的培养也是至关重要的。

四、总结

我国企业在会计管理方面仍有许多问题有待解决，管理会计变革和创新工作还需要继续进行。为方便变革和创新的顺利展开，我国各企业除了提出针对性的政策外，还需要在管理模式和技术方面做出调整，以确保企业能够持续发展。总之，企业要认识到影响管理会计变革和创新的主要因素，通过剖析这些因素，提高公司在市场的竞争力。

参考文献

变革管理的非理性因素篇3

影响社会发展的有诸多杠杆, 如“政治杠杆”“经济杠杆”“文化杠杆”等, 但关键还在于“心理杠杆”的作用, 因为任何社会活动总是由具体的人去推动的, 人的活动又是由一定的心理现象操纵的, 脱离了心理分析包括更为广泛的社会心理分析, 就很容易导致社会活动的失败, 管理变革也不例外。

管理变革中人员心理障碍就是:在面临管理变革事件影响下, 由于易感个性、适应能力不良和社会支持不足等因素, 个体出现明显的心理症状、心身疾病等心理问题, 导致社会适应性显著下降。在变革实践中, 要讲究管理变革的科学性, 就必须注重管理变革中的心理效应, 包括矫正管理者和员工可能具有的诸多心理障碍。遗憾的是, 国内的管理变革研究大都是从组织结构本身和企业的内外部环境的角度出发来分析其失败, 而对管理变革过程中人的心理, 却很少研究, 因此, 分析心理障碍因素对管理变革绩效的影响程度就显得非常必要和重要。

1 管理变革过程心理障碍主要表现

企业管理变革过程中的心理障碍是复杂的、多样的, 一般情况下, 可分为管理者心理障碍因素、员工心理障碍因素方面, 具体如下。

1.1 管理者的心理障碍

(1) 认知障碍:对变革功能的质疑

不少管理者愿意花大量的时间和财力, 去注重生产技术的创新和销售服务的改善, 而不愿意在管理变革方面多投入一点精力。因为大多数管理者认为生产和销售的投入, 其收益是迅速的、可以看得见的, 而管理变革的投入能否真有效果, 则是半信半疑, 从而在实施中难尽全力, 使其流于形式。

(2) 人情上的心理障碍

因为传统的人情观念, 许多管理者都成了“与人为善”的老好人, 不愿意扮黑脸、对员工作负面评价, 以免“伤感情”。特别是管理变革往往与薪酬挂钩, 牵涉到员工的切身利益, 是非常“敏感”的问题, 极易引起员工的不满, 大多数管理者不愿意背此“黑锅”。而且, 负面评价的结果容易打击员工的工作信心和士气, 影响员工的工作积极性, 这也是管理者不愿意看到的。因此, 不少管理者视管理变革如鸡肋, 用之无效, 弃之又可惜。

(3) 定势心理

定势是人们从事某项活动时的一种预先准备的心理状态, 它能影响后继心理活动的趋势、程度、方式。在管理变革过程中, 管理者已有的心理定势既有积极效用, 也有消极效用。从积极方面说, 已有定势能帮助管理者减少管理变革程序, 迅速地进行管理变革;消极效用则在于容易使管理者的心理活动特别是思维缺乏变通, 仿佛沿着一条不变的路径前进, 这显然是有碍科学管理变革的。

(4) 完型心理

按“格式塔”心理学派的解释, 人们的心理现象总是表现为结构性、整体性, 而心理组织也具有“良好完型原则”, 即人们总是自觉或不自觉地追求完整或完美。完型心理的积极效用不言而喻, 但现实生活中的“完整”或“完美”, 往往既不现实也无必要。如果我们的管理变革建立在一种面面俱到的假想中, 就很可能患得患失, 从而既使管理变革缺乏可行性, 也使管理变革缺乏有效性。

(5) 侥幸心理

管理者对变革中潜在的危机因素认识不够, 对其治理存在侥幸心理。他们存在的侥幸心理, 比员工存在的侥幸心理更具有全面性、全局性, 带来的后果更为严重。比如管理者拥有更多的信息, 并根据自己掌握的信息, 按照自身效用最大化的原则做出决策, 从而损害变革。

(6) 政治倾向心理

管理者的政治化倾向, 表现为实际过程中, 管理者为了追求政绩或者迎合上级领导的决策, 变革缺乏可行性, 很大程度上影响了管理变革的进行, 给变革带来失败。

1.2 员工的心理障碍

(1) 观念障碍

观念障碍是多方面的, 但主要是价值观障碍。比如:管理变革往往要打破传统, 引进优胜劣汰的竞争机制, 增强组织及个人的危机感和竞争意识, 这样, 一些原来被认为是错误的东西现在提倡了, 一些原来主导人们行为的准则被忽略甚至遗忘了, 一些人在新的价值观面前表现出怀疑甚至抵触, 从而形成对管理变革的阻力。

(2) 认知障碍

认知障碍主要表现为员工对变革的认知与变革观念相距较远, 从而不能正确认识、理解、支持管理变革的措施, 甚至明显对立, 排斥有关管理变革的信息。

(3) 惯性障碍

员工行为的习惯性为行为个体提供了一种应付日常工作的手段并从中受益, 但也使得员工养成固定的思维习惯, 以至于使其思想观念僵化和行为刻板。当管理变革试图从根本上改变员工的某种习惯性的时候, 就会招致他们下意识的不良反应, 产生失望、不满甚至抵制情绪。

(4) 从众意向

从众意向说明了个体在群体活动中所存在的追求“一致性”的心理反应, 管理变革如果过分强调其“一致性”就会僵化管理变革机制, 阻碍管理变革的科学化。而且在从众意向的支配下, 也容易产生所谓的“冒险转移”, 因为在群体中, 人的冒险水平远远高于个人冒险的平均水平。

(5) 逆反情结

逆反情结也称逆反心理, 是个体由于刺激物的消极特征而诱发的非常规性质的逆向反应。比如员工认为管理变革过程不够严谨, 往往自己表现好的方面难以被发现, 而一些无意间造成的差错有可能导致惩罚, 使他们有被“整”、被“报复”的错觉, 就可能出现“故意对着干”等行为。

2 企业管理变革绩效

为了识别影响管理变革的关键心理障碍因素以及这些因素对变革绩效的影响程度, 需要从多方面了解企业管理变革绩效。本文在参考Venkatraman和Ramanujam (1986) 管理变革绩效衡量方法的基础上, 选择财务指标和运作指标为绩效衡量的主要指标:财务绩效指标包括销售收入增长率、利润增长率、资产收益率、盈利率、回收期、市场占有率等;运作绩效包括员工士气、管理变革对人才的吸引力、员工忠诚度、顾客忠诚度、市场竞争能力等。

3 管理变革心理阻碍因素及绩效调查

3.1 问卷设计

问卷采用李克特五点量表, 其设计经历了以下阶段:①在大量文献研究的基础上, 深入分析研究背景, 设计半开放式调查问卷;②征求笔者所在的学术团队和相关研究者对问卷初稿的意见, 同时与一些资深管理人员进行实地访谈, 根据他们的反馈意见及实地访谈的结果, 形成调查问卷预试稿;③通过预测试收集数据, 利用SPSS进行相关分析及因素分析。分析结果中载荷因子太小 (<0.5) 和相关系数太大 (>0.7) 的调查项目即为不适当项目, 将不适当项目项剔除后 (主要是剔除了绩效指标, 心理障碍因素都保留了下来) , 将剩余的16个项目根据因素分析的结果及变革实际情况分为4个维度 (见表1) , 并重新进行了编号, 形成调查问卷定稿进行详细调查。

3.2 效度和信度分析

在问卷的设计过程中, 参考了国内外相关理论研究和经验研究成果, 而且与多位同行进行了讨论修改, 因此, 问卷应具有相当高的效度。同时, 本文使用Crobach’s α方法配合SPSS软件以0.7为阈值来进行信度检验, 结果表明大多数问题项具有可接受的信度值。

3.3 测评对象及样本量

本次调查以湖南省正在进行管理变革和已经进行过管理变革的部分企业员工及管理者为调查对象, 主要涉及工业、建筑业、交通运输仓储业、房地产业及邮电通讯业等行业, 所占比重分别为75.7%、7.5%、5.6%、7.9%和3.3%。在相关部门的协助下共发放问卷340份, 回收问卷293份, 回收率为86.2%, 其中有效问卷274份, 有效回收率为80.1%。通过对比分析及单因素方差分析未发现存在系统偏差, 说明本次调查结果有效。

4 管理变革中心理障碍因素的结构方程分析

4.1 结构方程模型

前面分析了管理变革的诸多心理障碍因素, 但并不知道这些心理障碍因素对绩效的影响, 实际也就不了解关键心理障碍因素是哪些?为此, 通过详细调查所得到的数据, 利用结构方程模型来了解心理障碍因素对绩效的影响程度及识别关键心理障碍因素。通过研究分析, 假定管理变革中心理障碍因素与绩效关系的结构方程模型是由4个潜变量构成的, 外生潜变量管理者心理障碍ξ1:由X1～X6六个观测变量确定;外生潜变量员工心理障碍ξ2:由X7～X11五个观测变量确定;内生潜变量企业运作绩效η1:由Y1～Y2两个观测变量确定;内生潜变量企业财务绩效η2:由Y3～Y5三个观测变量确定, 具体关系如下 (图1) 。

4.2 拟合度检验

结构方程模型必须通过拟合度检验, 才能认定假设模型与实际数据样本的一致性。对于拟合度的检验有较多指标, 但不同的指标在不同的样本数量、模型复杂度下有着不同的表现特性, 必须根据具体情况进行斟酌。本研究利用AMOS软件4.0版进行结构方程模型的分析, 主要使用TLI、CFI、RMSEA等较为稳定的指标检验模型拟合优度, 拟合后的评价结果及其理想值汇总于表2。

从表2可以看出, 除CFI值为0.785, 与0.9还有一定距离以外, 其它拟合度指标都很理想, 表明模型中各变量间的关系与实际资料之间具有相当高的拟合度。

4.3 路径与因素分析

经过结构方程模型的分析, 可以得到各个潜变量之间的路径系数以及指标与潜变量之间的因素负荷, 其标准路径系数及因子负荷量汇总于表3。

因子负荷带“b”上标的指标参数在非标准情况下固定为1, 不需要计算t值。**为P<0.01, *为P<0.05。

从表3可知, 各个潜变量的因素负荷基本上都在0.5以上, 在显著性水平α=5% (t=1.96) 下检验表明, 除个别路径和因子负荷系数以外, 绝大多数t值大于1.96的拟合要求, 显示经过剔除后的调查表问题项都很好地反映了对应的潜变量。其中, 路径系数与负荷系数采用标准化系数, 该值越大表示重要性越高。

5 因素分析结论

5.1 管理者心理障碍因素

在管理者心理障碍因素中, 对管理变革功能的质疑、侥幸心理、政治倾向心理是主要心理障碍因素。同时还可看出以下几个方面问题:

①管理变革中管理者心理障碍因素对绩效影响显著, 无论是对运作绩效影响 (0.786) 还是对财务绩效的影响 (0.831) , 远大于员工心理障碍因素对绩效的影响, 从而可以看出管另者心理障碍因素是影响变革的关键因素, 同时也说明管理变革是一个一部分人主导的过程。

②管理者对变革功能的质疑对管理变革影响最大 (0.743) 。这可能是因为对变革功能的认识是关系全局的活动, 如果管理者缺乏长远的眼光和全局观点, 对变革功能的认识不明确, 管理变革只能摸着石头过河, 给管理变革带来极大的影响, 其结果会使变革损失得到放大。

③管理者的侥幸心理显著影响管理变革 (0.607) , 这说明了管理变革中加强管理者基本素质与道德教育的必要性。

④管理者的政治化倾向对绩效影响非常大 (0.726) 。这可能是因为目前, 对企业特别是国有企业而言, 真正能够影响管理变革的主要还是政府, 因此, 在实际过程中, 管理者为了追求政绩或者迎合上级领导决策, 使变革不能真正从企业角度出发, 从而给变革带来极大损失。

5.2 员工心理障碍因素

经过模型的提出和数据样本的实证分析, 对于员工心理障碍因素, 我们可以得出以下基本结论:员工对管理变革的影响非常小, 对运作绩效影响为0.217, 对财务绩效的影响为0.149, 其中观念障碍、惯性障碍是相对重要心理因素。同时从相关分析 (数据略) 中还可以看出:

员工心理障碍因素大多与管理变革绩效有一定的相关性, 这是因为克服员工心理障碍因素, 不仅能够降低员工离职率, 而且能够在员工与管理者间的传统交换关系之中增添社会情感的特有要素, 增加员工对管理变革的奉献意识和敬业态度, 从而使管理变革能获得良好的绩效表现。需要特别说明的是员工逆反情结与管理变革绩效的未显示出明显的相关性, 这与一般的观点“员工常常对管理变革抱有戒心, 采取冷漠甚至不合作、不服从的态度”有一定的出入。

总体上看, 员工的心理障碍因素与绩效指标相关性不高, 可以说, 在管理变革过程中, 员工处于信息缺乏、影响力不大的弱势群体, 对管理变革的影响不大。

5.3 交互作用

从分析结果还可以看出管理变革心理因素对绩效的作用并非是相互独立的, 其交互作用对管理变革的绩效存在一定的影响, 从表3可以看出, 管理者心理障碍因素与员工心理障碍因素之间的交互作用达0.537, 也就是说, 管理变革心理因素如能综合考虑、协调解决则能够创造更好的绩效, 从而有利于管理变革价值的实现。

摘要：分析了管理变革中主要的心理障碍因素, 然后基于调查数据, 利用AMOS 4.0建立了心理障碍因素与绩效指标的结构方程模型, 分析了心理障碍因素对变革绩效的影响程度。结果表明, 管理者对变革功能的质疑心理、侥幸心理及政治化倾向心理等是导致管理变革失败的关键心理障碍因素。

关键词：管理变革,心理障碍,结构方程

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[8]Schein E H.Organization psychology[M].Engle-wood Clifffs Prentice-Hall, 1980.

变革管理的非理性因素篇4

行业变革驱动因素是指那些改变整个行业及竞争环境的主要原因及因素。

敏锐地判断行业驱动因素是为了在制定战略时充分考虑几年后行业将发生的变化对公司经营可能产生的影响。行业中的许多事件都可能会对行业产生重要的影响，这些都可能成为行业变革的驱动因素。

驱动因素分析分为两步：辨认各种驱动因素，估量出驱动因素将会对行业产生的影响。不过，虽然在某一行业中有许多变革因素在起作用，但是真正能够算得上驱动因素的一般只有3~4种，因为驱动因素是行业变革原因和方式的主要决定因素。

面前的房地长行业，主要的行业变革的驱动因素有以下几点:

一、行业长期增长率的变化。

行业增长率的上升或下降是行业变革的一个因素，因为它会影响行业供应和购买需求方面的平衡，进入和退出方面的平衡，影响竞争厂商增加销售量的难度。长期需求的攀升会吸引新进入者进入市场，鼓励既有厂商增加生产能力。市场的收缩则会导致行业的某些公司退出该行业，诱使剩下的厂商关闭最低的生产工厂收缩业务量。

对于房地产行业来说，支撑行业需求增长的三个因素不变：城市化带来的新增需求、改善性需求和人民币升值导致的投资需求。

持续的城市化进程是房地产市场需求最坚定的基石。我国的城市化率1996年为30.48％，2006年达到43.90％,以平均每年1.34个百分点的速度上升。相对美欧等发达国家75％—88％的城市化率，我国的城市化进程还将持续20年，每年带来的城市新增人口在1700万左右。

改善性需求是房地产市场需求的重要部分。随着我国城镇居民可支配收入的持续高速增长，城镇居民的居住条件不断改善，城市人均居住面积超过了26平方米，在10年时间里增长了50％以上。据建设部政策研究中心发布的报告预测，到2020年城镇人均居住面积将达到35平方米。

城市化带来的新增人口需求和城市原有居民的改善性需求将长期存在，根据以上数据估算，截至2020年，我国城镇居民住房需要126.44亿平方米的新增供应量，平均每年约9.73亿平方米。

二、营销革新。

如果竞争厂商能够成功的引入产品销售的新方式，那么，他们就可以激起购买者的兴趣，扩大行业需求，提高产品竞争度的差别，降低单位成本。这其中的每一点都可以改变竞争者的竞争地位，迫使竞争对手修订战略。目前的房地产行业的利润量还是很大，很多商家为了将自己的商品房卖出高价格，不惜用各种营销手段吸引顾客。

三、政府政策的变化

进入2010年后，政府反复对房价的快速上涨表示关注，也出台了一系列措施为楼市降温。这些措施的影响如何及将来是否可能采取

其他措施有很大的不确定性，打压了上市开发商的股值，但房地产行业活动仍相当强劲。虽然增长势头放缓，但新建商品房的销量和新开工面积仍处于历史高位。

除了收入的增长提高了正常的住房需求外，房地产需求还受到其他几个因素的有力支撑，包括（i）较低的利率，低利率意味着融资成本低，并且由于其他资产的回报率较低使得投资房地产的机会成本减小；（ii）地方政府加速推进城镇化带来的旧房改造或农村住房拆迁，这在增加供给的过程中同时创造了需求；（iii）房价不断上涨的预期，再加上持有成本几乎为零，也助长了投资需求。

供给方面，由于地方政府希望维持高地价和高房价，增加用于普通商品房建设的土地有效供给的努力大打折扣。增加大城市郊区和内陆地区住房供给的措施已经启动，但要转化为供给仍需时日。

房地产行业增速放缓但仍然强劲

房价快速攀升

因此，虽然有一系列的打压房地产政策的出台，但是房地产行业利润空间巨大，竞争依旧激烈。

房地产行业关键的成功因素

一、必要的土地资源储备

土地资源是房地产开发的核心生产资料，是房地产开发企业的命脉，同时，地价也是房地产成本的主要组成部分约占全部成本的三分之一。获得位置、环境优越、价格便宜的土地对房地产的开发企业而言非常关键。

二、雄厚的资金实力

房地产是资金密集型行业，投资金额大，回收期限长，房地产开发企业发展需要有雄厚的资金实力做后盾。雄厚的资金实力包括两个方面：一是要有充足的自有资金；二是要有良好的融资能力。

三、丰富的人力资源

房地产业具有知识密集型、业务门类广、专业性强的特点，世纪投资分析、规划设计、营销策划、企业管理、成本核算、建筑施工、法律等诸多专业。房地产开发企业要在市场竞争中立于不败之地，就必须拥有大量高素质的复合型人才。

四、诚实可信的品牌