项目工程建设

项目工程建设（精选十篇）

项目工程建设 篇1

国际工程建设项目多种多样, 但对于我们总体而言是复杂多变的, 它涉及地域文化环境、国际法律事务、项目建设周期、项目合同模式和项目管理模式等, 是一个综合和复杂的大系统, 其中项目前期报价是项目管理的基础, 它贯穿于整个项目生命周期的全过程, 可以说, 项目前期报价的成功与否将直接关系到项目的成败。

结合大型国外EPC工程总承包项目, 通过实践、体会和经验, 简述在国外大型工程建设项目报价的工程实践, 利用国际知名投资估算系统 (KBase) 应用开发和实施经验。

2001年初, 公司开始租用KBase软件, 成立软件应用小组, 包括IT中心、工艺室、咨询室、工程造价部等部门, 部署系统、组织培训、编制手册, 尝试KBase软件在实际项目上应用, 直到2004年初租期结束。

2010年至今, 集团公司统一租用Aspen公司的多个软件, 包括KBase软件。作为用户之一, 公司IT中心、海外项目部、工程造价部等部门策划组织多次软件技术交流, 涉及项目管理、工程设计、项目报价等专业人员。依托海外项目, 应用KBase编制装置的投资估算, 用于辅助投标报价, 同时, 还对工程师、估算师进行针对性的应用培训。

2 KBase特点

KBase (Knowledge Base) 软件是一个基于集成知识库的项目投资估算专家系统, 用于石油化工、化工、炼油、造纸、制药等流程加工领域。1969年美国Icarus公司研发, 2000年被美国Aspen公司收购。软件不断在改进升级, 曾用名有:Icarus, Aspen KBase, ACCE (Aspen Capital Cost Estimator) 。

KBase根据其内置的工艺设备估算模型、设计模型、进度模型, 工程标准规范、PID图库、设备材料的供应制造模式、施工组织模式、设备材料和人工成本费用基准, 结合用户定义输入的适量的项目参数, 就可以估算出项目的工程量 (设备、材料的工程量清单, 安装施工机械台班, 设计、采购及施工的工时等) , 进而估算出相应精度的项目的工程造价 (EPC) 。

KBase软件不同于我们使用的常规投资估算/概算软件。

2.1 国际化的投资估算软件平台

KBase内置了5个国家/地区基准 (country base) :美国、日本、英国、欧盟、中东, 是一款适用于海外项目的投资估算软件平台。“基准”主要体现在设计、制造、施工等标准规范中的工程造价水平。用户包括世界著名的设计/建设公司、业主/运营商。我们使用的中国投资估算/概算软件平台, 一般适用于国内项目投资估算。

2.2 基于知识库的投资估算专家系统

凭借其内置的知识库系统, KBase软件集工程师、估算师等专家于一身。KBase为工程师、估算师提供了一个统一的工作平台, 标准化的信息处理接口, 根据工程师、估算师对具体项目的设置定义, 既能计算开列项目各专业的工程量清单, 又能提供工程造价清单。而中国石化投资估算/概算软件平台, 只能解决工程造价清单, 工程量清单则完全依靠工程师计算开列。

在海外项目前期阶段, 项目定义还比较浅, 投资估算精度要求不高, 比如说大于±25%。KBase根据工程师、估算师少量的项目定义输入, 甚至是工艺模拟数据, 可以快速估算出项目投资, 以便用于项目筛选或融资规划等目的。

在海外项目FEED阶段, 项目定义比较深入, 投资估算精度要求较高, 比如说±10%, 用于项目决策、融资、报价等目的。使用KBase做±10%估算, 工程师、估算师就需要对KBase进行详细的输入、调校。

3 项目报价解决方案

3.1 估算目标与估算范围

由于对海外项目造价水平, 特别是施工造价水平了解较少, 一是希望借助KBase这个海外项目估算平台, 解剖典型工艺装置, 分析海外项目的施工造价费率、大宗材料价格水平。二是希望估算精度接近或达到±10%。

3.2 估算工作流程

1) 建立项目

设定项目的名称, 国家基础计量单位。本项目使用美国基准 (USbase) 、英制单位 (I-P) 。

2) 定义项目 (Project) 级的设计基础

设定项目的标准规范 (project specs) 、专业的设计规范 (designbasis) 。各设计专业工程师参与编制。

3) 定义区块 (Area) 级的设计基础

按装置 (单元) 、功能区域, 将项目分为若干区块, 再根据报告需要将区块组合成若干报告组reportgroup。并建立区块与配电间、机柜室的连接关系。

定义区块的设计基础, 方法同1) 。各设计专业工程师参与编制。

4) 定义区块的组件 (Component)

组件是项目定义的最小单位, 也是一个估算“中心”。KBase围绕每个组件, 生长出详尽的工程量清单, 包括设备、材料、人工时、机械台班等。

组件包括工艺设备 (动设备、静设备、工业炉等) , 建构筑物 (房屋、管廊管架、设备框架构架、基础、打桩、道路、场地铺砌等) , 装置区内的公用工程 (密闭排放系统、含油污水系统、雨水排放系统、消防水系统、消防喷淋系统等) , 以及其他组件。

各种组件都有标准的数据交换模板 (API) , 相关专业工程师按照模板要求的内容及深度, 定义每个组件。

比如, 工艺设备的定义内容, 包括温度、压力、流量、材质、尺寸, 等等;建筑物的定义内容, 长、宽、高尺寸, 柱间距, 层数, 结构形式, 功能等;管廊管架、设备构架的定义内容, 长、宽、高尺寸, 层数, 梯子, 结构形式, 平均荷载等;公用工程的定义内容, 比如管线长度、管子材质、地上或埋地、功能等。

5) 工程量调整

专家建议, 为了保证投资估算精度±10%, 必须调整KBase自动生成的工程量清单。

首先, 置换KBase软件估算的配管、仪表专业的工程量。对于所有的工艺设备类组件, 关掉与其对应的内置PID连接。然后, 根据配管、仪表专业工程师估算的MTO, 编制配管、仪表的数据交换模板 (API) , 并导入到KBase。

其次, 调整KBase软件估算的大型设备基础 (大于20立方米) 的工程量。对于大型设备基础, KBase的估算量小于结构工程师的估算量。对此做了相应的调增。

考虑关闭工艺设备组件内置的PID会导致设计人工时下降, 需要调整KBase估算的设计人工时。

其他局部调整。

6) 价格库调整

KBase软件内置的价格水平为2011年第1季度美国海湾地区价格 (USGC) , 将其调整到项目所在地Wyoming的价格水平。

建筑安装施工拟由本土的分包商承担。根据两地工人的工资水平、劳动生产率的差异, 调整施工人工费率。

两地拥有一样的采买市场和供应商体系, 因此大宗材料、工艺设备的价格水平未做调整。但为提高估算精度, 专家建议, 应根据项目的采购询价调整KBase估算的工艺设备的价格水平。

设计采购工作将由本公司承担。考虑本公司与国际工程公司的人工费率差异, 调整设计采购服务等人工费率。

其他调整。

3.3 估算结果与问题

按照上述流程, KBase生成一份详细的投资估算报告。通过本报告, 可以获得比较详细的海外项目的施工造价信息, 以及大宗材料的市场价格水平。

4 经验和体会

通过对项目报价系统的应用, 我们深深体会到, 在项目前期应用, 对估算精度要求较低, 可以初步满足海外项目业主在项目前期对工艺技术方案的工程投资估算及经济性比较等方面的基本要求。

参考文献

[1]KennethK.Humphreys, Project and Cost Engineers'Handbook:Fourth Edition 2005.

[2]AACE 18R-97:Cost Estimate Classification System:As Appliedin Engineering, Procurement, and Construction for the Process Industries (Rev.Nov 29, 2011) .

[3]Peters, MaxStone, Plant Design and Economics for Chemical Engineers 1991.

[4]Aspen In-Plant Cost Estimator V7.2.3 User Guide.

[5]Aspen Icarus Reference Guide Icarus Evaluation Engine (IEE) V7.3.2.

项目工程建设 篇2

篇)

第一篇：项目建设情况汇报材料

项目建设情况汇报材料

2016年我区列入徐州市重大项目共11个，计划总投资亿元，计划完成投资亿元，1-7月份实际完成投资亿元，完成全年计划的45%，11个项目中4个项目已开工建设，2个项目近期可开工建设，1个项目待海关总署审批后即可开工，1个项目正开展前期工作，3个项目正在积极协调土地指标，整体进展情况良好。

一、项目具体进展情况

徐州东方热电有限公司燃气发电项目：计划总投资亿元，建设t130燃机6台，配28t/h余热锅炉6台、6000背压式汽轮发电机组2台、90吨燃气锅炉配套15mw发电机组，计划完成投资亿元，已完成投资亿元。目前三台美国大力神t130燃气轮机主机及3台余热锅炉已安装完成，燃气轮机辅助设备正在安装，预计8月份投产。

徐州市龙山水泥厂二期扩建项目：计划总投资6亿元，扩建日产5000吨水泥熟料生产线及9兆瓦余热发电、100万吨粉磨站，计划完成投资3亿元，已完成投资4亿元。目前，土建基本完成，预热器安装已安装第五六层。设备开始大范围安装，预计10月底建成试产。徐州中联水泥有限公司二线及余热发电项目：计划总投资亿元，建设日产万吨旋窑水泥熟料生产线及18mw余热发电，计划完成投资亿元，已完成投资亿元。目前，水泥旋窑基建完成

90%，设备安装完成80%。

潘安湖湿地公园：计划总投资亿元，对现有湖面整理，整合分散湖面，形成湖岛、绿堤、花巷、水上森林等丰富的湿地生态公园，计划完成投资亿元，已完成投资亿元。目前现已栽植乔木41730棵，灌木40000平方，水生植物280000平方，基本形成潘安湖绿化苗木框架。目前，正启动给水、排水、强弱电管网、桥梁、码头、木栈道等基础设施配套建设工程。

江苏金浦集团有限公司钛白粉项目：选址位于化工产业园区内，计划总投资8亿元，建设年产7万吨高档红石钛白粉生产线，计划完成投资4亿元，目前已完成750万元。工商注册已完成，正在进行设计，近期开工。

徐州龙山制焦有限公司捣固焦项目：选址位于江庄镇冶金煤化工集聚区内，计划总投资亿元，建设2×65孔hxbk55-06f型焦炉，计划完成投资7亿元。目前，由于土地不能满足建设需

要尚未开工。徐州龙山铸造年产60万吨铸铁件项目：选址位于江庄镇冶金煤化工集聚区内，计划总投资6亿元，建设60万吨/年铸铁件生产线，计划完成投资2亿元。目前，没有土地指标尚未开工。

江苏恩华药业股份有限公司原料药项目：选址位于化工产业园区内，计划总投资5亿元，建设年产300吨加巴喷丁、非诺贝特等中枢神经药物原料药生产装置，计划完成投资亿元，已完成投资2200万。围墙已建成，招投标已结束，8号车间基础已经开挖。

徐州市双楼港物流园区一期工程：计划总投资15亿元，建设集水运、铁路、公路运输的综合物流园区。本年主要实施徐州保税物流中心的建设及大宗物资交易中心等，计划完成投资3亿元。目前，手续已上报海关总署等待审批，尚未开工。

徐州腾达焦化有限公司年产20万吨甲醇生产线：计划总投资亿元，建设

年产100万吨捣固焦、20万吨甲醇生产线，计划完成投资5亿元。目前，甲醇及苯加氢项目正在选址，部分设备已订购。徐州阚山发电有限公司二期扩建项目：建设2×1000兆瓦超超临界燃煤发电机组，总投资65亿元。属前期推进项目，可研报告初稿已完成，地震、压矿、文物、地灾评估、环境监测等相关工作已完成。

二、存在问题：

一是龙山制焦、龙山铸造、腾达焦化等成熟项目受土地规划及指标较少限制而落地较慢甚至无法开工；

二是两个化工项目前期因国家化工产业园备案或核准文件一直未下，不能按原计划正常开工。

金浦钛白粉项目前期进展缓慢的原因主要是原北方氯碱地块市政府补偿资金未完全到位影响进度，目前补偿资金大部分已经到位，项目正在进行环评和设计，设计预计9月份可完成，9月底、10月初可全面开工。

项目工程建设 篇3

【关键词】施工项目管理；施工项目管理；三控制二管理一协调

组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。

项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

（1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要。

（2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用。

（3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡。

（4）合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

1.项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

1.1技术系统

技術系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

1.2社会系统

施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

1.3经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。 项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

2.项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

2.4目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

2.5责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

3.项目成本控制措施

控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

3.1组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

3.2技术措施

3.2.1制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

3.2.2在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提（下转第330页）（上接第374页）高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3.2.3严把质量关,杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3.3经济措施

3.3.1人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

3.3.2材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3.3.3机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

3.3.4项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。

浅谈工程建设项目如何进行项目管理 篇4

2012年，我司开展了多个技术改造项目，其中某工房建设项目总投资达到了2.5亿元，建设工期为期一年，项目在施工过程中对质量、进度、投资和安全管理的管理重点和分析方法如下：

1 进度管理

进行进度管理的目的是要求施工单位按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务，同时把费用控制在预算范围内，具体包括以下几部分：

1.1 制定进度计划

根据现场施工条件和合同工期，与施工方共同编制详细的施工进度计划。包括开工前准备工作、选择施工方法和保证物资供应、确定各节点日期和计划目标。

1.2 组织进度计划的实施

严格审批执行进度计划，在实施过程中及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当的措施，修订更新进度计划。

我司在开展该工房建设项目的过程中，遇上了雨季连绵不断的雨天，影响了工房的基础施工，在与施工方进行了全面的沟通协调后，将该项目的原进度计划进行了部分的调整，将项目结构封顶的节点日期往后推迟一段时间，在保证项目整体顺利完工的前提下，给予施工方合理的施工时间。

1.3 与施工方保持密切沟通

要求施工方定期报告施工进展，对我司提出的要求和建议及时作出反应，良好的沟通合作是顺利实施进度计划的一个重要条件。

施工进度控制是一种周期性的循环，即编制计划、执行计划、检查执行结果和计划的偏差及影响因素、采取纠正措施。这与我们在项目管理中常用到的PDCA有着异曲同工之妙，在建设工程中的项目管理范围很广范，实务中需处理较多不可预见的问题，这就要求我们管理人员应具备相关的专业知识和综合协调能力，并能够在工作中不断吸取经验、不断增强个人业务素质，才能够更好地进行管理。

2 质量管理

在工程开工之前，要根据实际情况和企业规划确定项目的质量目标，要求施工方要实行项目现场管理工作责任制，将质量管理工作落实到人，结合良好的奖惩制度，做好各工序的质量保障准备工作。

2.1 抓重点、强调落实

对于重大和关键部位的施工，要求施工单位提前拿出具体方案、技术保证措施，与监理方共同确认方案可行性和必要性。

2.2 重奖惩、赏罚分明

制定详细的奖惩措施，尤其是保证工程质量的措施，要求施工单位对高质量的工作人员进行奖励，重罚违章施工造成问题的人员。

2.3 先自检、多方共管

要求施工单位在每日的工作结束后，要认真做好各个工序的“自检”工作，定期与施工方、监理方进行共同检查，认真处理防患于未然。

3 安全管理

安全无小事，对于我司负责的某工房建设项目，我们要求要达到“无死亡、无重大伤人事故、无重大机械事故、无火灾”四无目标。

3.1 从上到下，贯彻安全目标和安全注意事项

项目上设安全管理领导小组，对项目的安全目标和注意事项进行全员的宣贯，制定安全管理措施，执行安全工作检查，设置专职安全员等。在多方的努力下，项目并未出现任何安全事故，达到了安全管理百分百的效果。

3.2 全面透彻，做好项目安全管理培训工作

加强安全教育，要求施工方必须要有安全培训记录，不定期组织安全知识讲解宣贯，通过公告栏、宣传板等多种方式进行施工安全防范措施教育。

3.3 落实奖惩，将安全意识深入人心

结合与施工方、监理方定期组织的安全检查结果，对安全管理工作较好的个人或班组进行奖励，对违规人员进行严厉的批评并适当的处罚。特殊工作要求一定要持证上岗，施工现场安全防护、安全警示和标语等落实到位。

4 投资管理

投资控制是工程建设项目的三大控制之一，它贯穿于整个工程项目建设程序的每一环节，是工程建设管理的重要组成部分，也是项目投资主体，力求把投资的发生规模控制在批准的投资限额以内，以求较小的资金投入，取得较好的投资效益和社会效益的一种投资组织活动。项目投资如何实现、如何达到目标的实现，规范投资主体的投资活动是一项重要措施。

在现代化的工业企业进行大型技术改造项目，尤其是重点工程项目建设，项目的投资控制管理就显得尤为重要。可以从项目投资估算与预测、制定投资控制目标任务措施等几方面来进行共管，具体如下：

4.1 项目费用估算与预测

投资估算对于项目的决策及成败十分重要，必须高度重视。要做好投资估算工作，首先应弄清工程投资内容，避免漏项。实现投资估算在建筑工程中的重要作用，是一项有意义、有价值的系统工程。它需要各职能部门及工程技术、工程造价管理人员的积极参与和配合，作为编制人员应如实反映工程建设内容及项目投资，使投资估算真正起到“事先算账”的作用，为决策层当好参谋，为后续的初步设计概算，施工图预算，竣工决算奠定坚实的基础。

4.2 投资控制具体措施

确定项目投资控制的任务、目标，制定组织、经济、技术、合同等措施，控制工程量变更和现场施工返工，制订工程量支付程序等。

进行项目投资控制管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖掘盈利潜能，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

结合我司在“十二五”期间开展的多项技术改造项目，对于工程建设项目在项目管理方面，还是有一些容易出现的问题点，值得以后在项目开展中加以注意和避免，具体如下：

(1)项目人力资源不足。

为了降低昂贵的人力资源成本，施工单位通常会采取矩阵管理模式配备施工人员，导致人员频繁流动，容易造成难以达到施工预期效果的情况。

(2)项目质量控制流于形式。

假如没有合理地设置质量控制点，忽视项目质量控制，则实现项目质量目标的过程无法得到保证，这也是工程建设项目开展中容易出现的问题。

(3)项目监理作用有待提高。

部分监理单位提供的监理人员素质质量和监理所需的措施无法保障，就会造成项目监理作用难以得到体现。

(4)忽视项目后期运行质量。

项目的建成投产使项目的可靠性、可维修性和维护保障性成为项目质量的重要方面。从可行性研究到工程设计，都要把项目投产后的保障作为重要特性来考虑。

综上所述，建设工程项目管理是一种科学管理方法，在国际上受到越来越多的重视，在工程项目管理上发挥积极的作用，成为21世纪面对市场竞争需求的，生存和发展的关键技术。综上，只有利用科学的方法和手段，加强建设工程项目管理，提高管理水平，增强企业综合效益和市场竞争能力，才能促进社会经济协调健康发展，使建设工程项目管理向现代化、国际法方向迈进。

摘要：工程项目的项目管理是一个系统工程,要搞好工程建设项目管理,就要运用科学的管理方法,从进度、质量、安全、投资等方面进行管理,使建设工程项目管理与现代化、国际化接轨。

项目建设项目汇报 篇5

报

人民政府：

有限公司2500t/d新型干法水泥生产线工程,列入2012年省重点建设项目,经省发改委[2011]787号文件核准。在委政府工业区、及县政府的关心支持下，项目得以顺利实施。现将项目实施进度情况汇报如下：

一、项目工程进度

1、本项目采用自筹资金和银行借款两种方式筹集建设资金，彻至2009年7月止，累计到位资金万元人民币，其中自筹资金万元，银行贷款万元。累计完成投资万元，工程形象进度完成万元，约完成总工程量的80.8%。

2、为加快项目建设进度，工业区组织了项目协调领导小组，抽调二位副主任负责施工进度工作。要求全面落实政府关于加速推进东立水泥生产线项目建设进度，实现7月点火试产总目标。目前工程进度加速推进，24小时加班加点，三百多名员工日夜奋战在建设项目工地。

3、本项目原计划在今年5月投入生产，由于受土地移交和撤迁的影响至使项目一再推迟投产。造成施工延误最为严重的是“高压线电杆的撤除和龚育峰沙石场的撤除”。高压线电杆横越施工场地区域是项目施工建设最集中，主要设备分布最多的重点区域，2011年11月签订的撤迁协议，按协议要求20天内全部撤除，直至20011年12月才得以撤迁进场施工。延误施工时间达一年之久，公司为此蒙受了极大的损失。目前虽然经多方努力弥补延误的工期，但在7月底前实现点火投产确实无法实现。要求延期至9月底点火投产。

二、亟待解决的困难

1、我公司建设用地土地及矿山用地审批所需的有关资料文件已完

成，今年六月已报州国土局审批。目前还未批复，望及时批准。有利合法用地和开采矿石。因还未办理好用地手续，至使当地农民多次在现场阻止施工。

2、页岩是水泥生产的必需配料，年需用页岩配料约10万吨。为了解决页岩配料，我公司委托具有勘查资质的省地矿地质大队，对我县河东村小河口烂桥沟配料用页岩进行了地质勘查，该地段的页岩符合水泥生产的质量要求，其储藏量可以满足我公司20年左右的用量。已申请县工业园区，需及时批准征收。

3、按与园区签订的协议，本已列为我公司征收撤迁的矿山，并全额支付了撤迁费，而采矿工地仍然在大量采矿，因园区政府无法落实对其矿山撤迁，妥协达成再开采4年的协议。（见附件）按协议该矿主不得朝我公司方向开采，不得扩大采矿规模。而该矿主又购置新设备扩大生产能力。并朝我公司施工地开采，因该采矿工地距离我施工地不足80米,采矿放炮震动影响到我工地的土建施工结构质量稳定。矿石的大量无序开采，必然影响到我项目投产后的原料供应，造成优质矿产资源的严重流失。在既得利益的驱动下，将为今后的争夺矿山开采留下隐患。

4、紧靠我公司生产区，产权属于国有的约十余亩闲置地，适合我公司的办公生活用地,已申请了一年多时间。因撤迁问题得不到解决，现面临投产还无法落实动工兴建。

我们期朌园区政府优化投资环境，加快办事效率，履行征地撤迁承诺，加快解决项目实施中的困难。

附：征地撤迁协议书、延期开采协议书

有限公司

二0011年7月8日

小议工程建设项目财务评价 篇6

从不同的评价角度来看，财务评价又可分为企业财务评价（即商业评价）和国家财务评价（即财政评价）。前者是从企业的角度出发，考察项目在具有投资风险和不确定情况下给企业(或私人投资者）带来的用货币表示的财务效益（如净收入或利润），它适用于私人或企业投资的建设项目；后者是从政府的财政预算角度出发，分析项目对国家财政的影响，它适用于国家财政预算拨款或贷款的建设项目。一般情况下，工程建设项目财务评价通常是指企业财务评价，同时也采用投资利税率和资金报酬率等评价指标来衡量国家的财政收入效益。

项目财务评价是根据国家现行财税制度和市场价格体系，从项目的财务角度，分析预测项目直接发生的财务效益和费用，编制财务报表，计算财务评价指标，考察建设项目的盈利能力、偿债能力和抗风险能力等财务状况，据以判断项目的财务可行性，为项目投资决策提供科学依据。

项目财务评价的基本目标是考察项目的盈利能力、偿债能力和抗风险能力，主要包括下列内容。1．项目的盈利能力是指项目投资的盈利水平。应从两方面对其进行评价：第一是评价项目达到设计生产能力的正常生产年份可能获得的盈利水平，即计算项目正常生产年份的企业利润及其占总投资的比率大小，用以考察项目年度投资盈利能力；第二是評价项目整个寿命期内的总盈利水平。运用动态方法考虑资金时间价值，计算项目整个寿命期内企业的财务收益和总收益率，衡量项目寿命期内所能达到的实际财务总收益。2，项目的偿债能力是指项目按期偿还到期债务的能力。通常表现为借款偿还期，它是银行进行项目贷款决策的重要依据。偿还借款期限的长短。取决于项目投产后每年所能获得的利润、折旧基金和摊销费，以及其他可偿还借款本息的资金来源，按协议规定偿清建设项目投资借款本金利息所需的时间（年），该指标值应能满足借款机构的期限要求。对于已约定借款偿还期限的建设项目。还应采用利息备付率和偿债备付率指标分析项目的偿债能力。3，项目投资的抗风险能力。通过不确定性分析（如盈亏平衡分析，敏感性分析）和风险分析，预测分析客观因素变动对项目盈利能力的影响，检验不确定性因素的变动对项目收益、收益率和投资借款偿还期等评价指标的影响程度，考察建设项目投资承受各种投资风险的能力，提高项目投资的可靠性和盈利性。

项目财务评价是在项目建设方案、投资估算与融资方案，产品方案和建设条件等进行详尽的技术经济分析论证、优选确定的基础上，进行项目财务可行性研究分析评价工作。

财务效益和费用的识别：应从项目的角度正确识别项目的财争效益和费用。这是指项目直接获得的收入和直接支出的费用，并不包括由于项目建设和运营所引起的外部效益和外部费用。因此，项目的财务效益主要表现为生产经营的产品销售（营，业）收入、项目计算期未回收的固定资产余值。回收的流动资金和其他现金流入（如项目各种补贴）；项目的财务费用主要包括建设项目总投资（包括固定资产建设投资和流动资金）、经营成本和税金，以及其他现金流出等各项支出。

财务效益和费用的计算：遵循要客观、准确和计算口径对应一致的原则；计算项目的财务效益和费用。首先要有充分的依据，选用和测算项目的产出物和投人物

的财务价格。按照国家的有关规定，财务评价使用的财务价格是以现行市场价格体系为基础的预测价格，并应根据不同情况考虑价格的变动因素。除了主要投入物和产出物的财务价格以外，还需选用和测算各种税率、利率、汇率、项目计算期，固定资产折旧率。无形资产和递延资产的摊销年限、生产负荷及基准收益率等财务评价基础数据和参数。然后依据此数据，。估算出建设项目总投资、销售情业）收入和生产成本费用等财务费用和效益。

财务评价报表的编制：在项目财务效益和费用识别与计算的基础上，着手编制项目的财务评价报表。主要报表有：财务现金流量表。损益和利润分配表、资金来源与运用表。资产负债表和借款偿还计划表等。

财务评价指标的计算与分析：根据上述财务评价报表，可直接计算出各项财务评价指标，并通过与国家。部门（地区）规定的评价指标基准值进行对比分析，即可对建设项目的盈利能力。偿债能力和抗风险能力作出客观的分析评价，判别项目的财务可行性。对于项目盈利能力分析评价要计算财务净现值、财务内部收益率、投资回收期等主要评价指标，必要时还需计算投资利润率和利税率、资本金利润率和资金报酬率等指标；对于项目偿债能力分析评价则要计算借款偿还期（或者利息备付率和偿债备付率）、资产负债率，流动比率和速动比率等评价指标。

项目财务评价的不确定性分析和风险分析：通过对项目进行敏感性分析一、盈亏平衡分析和概率分析的指标计算，考察与评价项目投资的抗风险能力和程度，提出规避风险的措施和方法，判别项目投资的必要性、可靠性命和盈利性。此外，根据项的特点及实际需要，亦可计算其他价值指标或实物指标，进行项目投资财务可行性的分析与评价。例如对于非盈利性项目（包括公益事业项目、行政事业项目和某些基础设施项引，可采用单位功能（使用效益）投资，单位功能运营成本、运营和服务收费价格和借款偿还期等财务评价指标。

项目工程建设 篇7

1项目管理的内涵及意义

项目管理是以最优实现工程项目目标为目的, 在一定的约束条件下, 运用系统的理论和方法, 对项目进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化管理活动的过程。

建设工程项目的单件性、一次性、限制性和不可逆转性等特点, 决定了它的庞大、复杂和具有高风险。因此在种种限定条件的约束下, 在资源有限的条件下, 为了顺利实现建设工程项目目标, 不同利益和责任的项目参与方需要很好的协调和控制, 这就必须进行系统而科学的项目管理。

2建设工程项目目标控制

投资、质量和进度三大目标控制, 是建设工程项目管理的核心。建设工程项目所涉及的时间长:从项目立项到项目正式动用;范围广:包括与项目正式动用有关的一切子项目, 如主体工程、附属工程、道路及管线工程等;单位多:包括业主、审批、设计、施工安装、各种材料及构配件供应等单位, 致使影响项目目标控制的因素相当多, 而且具有不确定性, 所以目标控制的难度相当大。因此在项目目标控制过程中必须建立严格规范的管理制度, 利用动态控制理论对工程项目目标进行计划、协调和控制。首先对控制目标进行分解, 以确定用于目标控制的计划值, 然后在项目实施过程中收集实际值, 并定期进行目标值和计划值的比较, 如有偏差, 就把信息及时反馈给控制中心, 采取措施纠偏或重新进行目标分解编制目标计划, 使整个管理过程形成一个闭环管理, 以保证目标顺利实施。

2.1 投资目标控制

工程项目投资控制贯穿于建设工程项目管理的全过程。它的目标是使项目的实际总投资不超过项目计划总投资。要想很好的实现工程项目投资控制目标, 首先必须对建设工程不同阶段的投资进行分解, 做出投资计划, 建立里程碑式控制体系, 对每个投资阶段进行里程碑管理。工程各阶段形成的投资计划相互联系、相互补充又相互制约。在项目实施过程中, 把项目各阶段的投资计划值和实际投资值不断进行比较, 一旦发现偏差, 立即进行偏差原因分析, 制定纠偏措施或调整投资计划, 及时纠偏, 使实际值和计划值相吻合, 很好地实现项目投资目标。这样就能使投资计划系统由粗到细、由浅入深, 准确度由低到高, 不断完善。

2.2 进度目标控制

工程项目进度控制的目的是为了实现最优工期, 即以最短的时间和最少的资源消耗来实现整个项目的预期目标。一个建设工程项目往往是由多个相对独立的任务链条组成的, 各链条之间的协作配合直接关系到整个项目的进度, 这里可以用到著名的“木桶理论”, 即进度最慢的项目就会是整个项目进度的代表。利用网络计划技术进行管理, 可以优化整个项目的进度计划。优化进度系统的一个常用方法是关键路径法。关键路径是整个项目的主要矛盾, 是确保项目能否按时完成的关键。项目进度控制是一个动态、循环、复杂的过程。项目的实施与项目计划是互动的, 在项目进度的管理过程中, 需要对计划不断检查、协调、控制才能实现项目整体的动态平衡。

例如在进度实施过程中, 负有不同进度管理职责的不同人员, 分工协作, 形成一个纵横相连的项目进度管理系统。业主不断督促监理单位对施工单位进行全过程监督, 不断强化各类建材及构配件供应商的进度意识, 将项目的进度写进合同, 明确违约责任, 建立起一个机制, 保证供应商与相关人员的沟通协调, 确保进度的一致性。项目经理应通过施工部署、组织协调、改善施工工序和方法等决策, 应用经济、技术和管理手段, 建立起科学的组织系统和严密、规范的工作制度, 然后依据工程项目进度目标体系, 对施工全过程进行系统控制。

2.3 质量目标控制

质量目标控制采用“三全一多”的目标管理方式。

1) 全方位质量管理:建设工程项目的实施是由业主、监理、勘探、设计、施工等单位共同协作完成, 由于项目管理环境中各组织目标利益和工作性质不一致非常容易产生冲突, 而任何一方任何环节的疏忽或责任缺失都会影响工作进程和工作质量, 所以项目实施过程中必须协调好各组织间的关系, 明确利益和责任, 激发工作热情和责任感, 提高工作质量, 以保证项目质量目标的顺利实施。2) 全过程质量管理:质量目标控制必须从源头抓起, 全程推进。这个过程包括从项目策划与决策到工程竣工验收交付使用及工程回访维修服务。在这个漫长复杂的过程中, PDCA即计划—执行—检查—处置循环法是最基本而有效的质量控制方法。以施工阶段为例:工程施工前, 相关人员必须认真学习和熟悉设计文件及工程施工图, 了解工程特点和工程要求, 进行质量策划, 确定合理的质量目标, 编制出科学的质量计划, 然后按计划组织施工。在施工过程中, 对影响工程质量的各种因素如工程分包商、施工工序、工程材料及构配件等进行实时监控, 建立实施质量日记、现场质量协调会、质量汇报会等制度以了解和掌握质量动态, 及时处理质量问题。同时对计划的实施过程进行各类检查, 发现问题及时进行原因分析并采取必要的措施予以纠正, 保证目标始终处于受控状态。随着PDCA的不断进行, 问题不断产生而又不断被解决, 工程质量就会不断提高。每一次循环都会把质量活动推向一个新高度。3) 全员参与质量管理:在质量控制过程中, 项目各参与方及各参与个体都承担着自己的质量职能, 发挥着自己的角色作用。4) 多样化的质量监控方法:建设工程项目是由人、材料、机械设备、施工方法、环境等多种因素联合实现的主体, 对这些因素进行不同方式的质量监控是至关重要的, 而且是必需的。同时在整个项目实施过程中, 根据实际情况选择事前、事中或事后控制, 这些控制相互依托、环环相扣, 最终实现项目质量目标。

3结语

建设工程项目的实施是一个非常复杂的过程, 是一个庞大的系统工程, 它需要各方面人力、物力和财力的密切配合。在项目实施过程中灵活运用项目管理的理论和方法, 能创造良好的实施环境, 确保信息在团队内的畅通传递与反馈, 确保相关人员自觉、主动关注项目目标, 持之以恒地执行各项计划, 集中优势按时完成目标工作, 顺利实现项目目标。国内外不少建设工程项目实践已经证明:项目管理对提高质量、保证工期、降低成本起到了重要的作用, 同时也取得了明显的经济效益。

摘要：从项目管理的基本理论出发, 对建设工程项目投资、进度、质量三大目标控制进行了分析, 阐述了这种理论的应用对项目目标的实现所产生的效果, 指出项目管理能够提高建设工程质量, 保证工期, 降低成本, 创造良好的经济效益。

关键词：项目管理,目标控制,偏差分析,投资,进度,质量

参考文献

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项目工程建设 篇8

H项目由大陆A集团与香港两家公司投资设立的合资项目公司具体实施, 项目公司注册资本为1亿元, A集团股比为43%, 港方两个公司股比分别为33.8%和23.2%, 港方两个股东公司为关联方公司。该项目在大陆Y市实施, 通过综合处理工艺将垃圾进行分选回收, 并将其中易降解的有机垃圾进行资源化处置, 生产出沼气, 再转化成电能;通过生化处理来减少垃圾填埋量, 达到减量化的效果。项目公司成立于2003年底, 由于是中港合资合作型项目公司, 项目立项需要通过外国投资工作委员会的批复, 难度较大, 但经过努力, 2004年6月, Y市外国投资工作委员会批复了此项目总投资为4000万元的可行性研究报告, 2005年7月, Y市发展和改革委员会又批复了总投资为4300万元的沼气回收发电项目的可行性研究报告, 2006年5月, 项目公司再与Y市的市容管理局签署总投资为29700万元的“特许经营权协议”。

按目前的设计方案, 该项目生活垃圾综合处理厂, 除每年解决268, 500吨垃圾出路外, 还可提供41, 000MWh额外的电力资源, 另外每年还可产生40, 000吨营养土, 供园林绿化使用, 处理厂每年产生的废弃物约50, 000吨需要填埋, 较原填埋重量减少约75%, 填埋体积减少约83%。该项目的设计和建设最大限度的体现了垃圾处理的“无害化、减量化、资源化”目标。但是项目实施过程中却暴露出一系列问题。

(一) 工程设计总包服务管理方面产生的问题

该项目采用的是港方的“综合处理技术”, 为有利“综合处理方案”的顺利推进, 进一步采用港方的国际技术咨询及工程设计总包服务模式。但在实际运作中存在一些问题。

1、设计管理问题明显。

总包业务的分包过程比较随意, 考虑问题比较片面, 出现设计过程中更换主要设计单位的现象。项目建设始终处于边设计边施工的状况, 用深度不够的初设进行施工招标, 招标后由于施工图跟不上而窝工。

2、设计质量问题明显。

设计修改频繁, 图纸的版本已更换至K版;设计来不及出正式图纸, 竟以白图进入施工现场;施工单位据白图采用技术核定单反交业主和设计确认, 技术核定单随意地当作了设计的继续, 成了施工依据和追加费用的开口通道、成了合法超概算的依据, 其性质较设计变更更加严重。技术核定单至今已有63份, 技术核定单的出现除反映设计质量问题外, 还反映项目的概预算开口、投资失控的严重性。以桩机工程为例, 一体化厂房的初步设计为155根桩, 施工图设计增加为755根桩。

3、与工程设计管理相关的合同管理混乱。

按“总包合同”, 总包方M公司 (港方股东公司) 的服务范围为“负责整个工程设计的管理工作, 包括中国设计院设计工作的管理。”合同总价1088万元, 而原概算各类设计费只有368万元。更严重的是项目除“总包合同”外, 还有不少附属设计合同, 由项目公司直接和设计单位签订, 累计金额达262万元, 使设计费合同达到1350万元。

(二) 设计总包方与关键系统设备供货商合一管理方面问题

1、没有向项目公司提供应有的设备技术、商务信息资料

按惯例, 主体工艺设备供应商应提供工程主体工艺的基础设计和关键设备的技术设计 (有关费用已包含在设备价格中了) , M公司如果从主体工艺设备供应商处有偿受让了专有技术, 项目公司也与M公司签订了“设计总包”与“关键系统设备供货”合同, M公司就应主动向项目公司提供“拥有”的相关工艺技术和设备技术的证明文件、主体工艺技术和关键系统设备技术、设备价格依据。

2、没有尽到设计总包的责任控制采购成本

比如2006年8月29日, M公司发函通知, 对“厌氧消化工艺”作重大调整, 将原初步设计的高温 (55度) 厌氧消化调整为中温 (37度) 厌氧消化, 但设计和设备管道选型保留了高温厌氧消化的要求, 设备采购合同未作调整, 仍采购高价的设备。

3、没有将设备供货与项目公司的设备采购管理功能相结合

公司没有专门的制度, 设备管理和监控找不到制度依据。项目公司也没有成立专门的采购部门参与采购合同管理和设备的验收。

(三) 工程建设过程中项目公司建设管理功能方面产

生的问题

1、项目的策划缺乏科学性, 没有严谨的管理方案和计划

据了解, 在初步设计甚至没有完成的情况下, 就进行了土建招标。直接后果是, 设计的大量修改和漏项, 导致了投标的费用与实际费用产生较大差异, 也造成了项目管理部与施工总包的矛盾, 使施工管理陷入被动。因此应遵循“先定设备, 后定土建”的原则, 而该项目在土建已实施的情况下, 一些主要设备的选型、技术指标、安装要求尚模糊, 有些工艺是否可行不能确定, 导致的后果是土建施工已成型部分无法更改, 造成无谓投资浪费。如一体化厂房内的稳定化车间, 在400多根桩基施工已完成的情况下, 设计取消了该部分的工艺, 造成了直接损失和浪费。

2、设计协调管理工作被动, 边设计边施工情况严重

M公司承担本项目的设计、主要设备总包。因无土建设计资质, 最初由江西设计院进行分包设计, 后又变更为上海设计院。进入现场设计阶段又未派常驻代表, 只参加工程例会。无论设计和施工方面, 存在一些分包情况实属正常, 但其中设计总承包方对土建工程主体设计直接全部分包, 而分包单位而又转嫁给施工单位, 其做法必定会形成现在的结果。

由于设计单位力量不足, 边设计边施工情况严重, 导致工程进展一拖再拖。原计划2004年7月土建工程开工, 2005年12月工厂试运行, 2006年5月工厂正式运行。而实际情况则是, 到2005年8月H项目才勉强开工, 到2008年4月, 主体厂房土建施工虽结束, 设备安装工作刚刚开始, 发电车间的设计工作迟迟不能完成。

二、案例内控失效的原因分析

在H项目工程建设过程中产生的上述各种问题, 总结一点就是没有做好内部控制。本文按照内部控制的最新理论, 即美国COSO委员会2004年9月公布的《企业风险管理――整合框架》, 根据其八要素框架 (内部环境, 目标设定, 事项识别, 风险评估, 风险应对, 控制活动, 信息与沟通和监控) , 查找项目失控原因, 具体分析如下:

(一) 内部环境不利于项目的管理和控制

从内部环境来看, H项目是不佳的。它以合资的方式成立, 各股东共同派出管理人员进入H项目进行管理, 在一定程度上造成了多头管理的状况, 对各方无利的事情无人管, 对各方有利的事情抢着管。

港方股东推荐到项目公司的代表后来没有按项目公司章程和董事会要求进行项目建设, 而是凭借股权联合的力量和专有技术从建设中谋求利益。各方人员没能在项目建设的各项管理中形成合力, 经营管理机构平台成了各方建设利益争斗的舞台, 项目经营管理机构设计又不合理, 导致项目建设难以管理控制。项目公司董事会未有效履行职责, 董事会领导下的总经理负责制实际运作也未到位, 成效甚微。这样的内部环境非常不利于H项目的建设管理。

(二) 项目建设目标设定不当, 增加了项目控制风险

进行内部控制必须先有目标, 管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理应确保管理当局采取适当的程序去设定目标, 确保所选定的目标支持和切合主体的使命, 并且与它的风险容量相符。

H项目的可行性研究报告在政府批准后并不可行, 导致项目进入实施阶段时, 为了确定总投资, 还在续编可行性研究报告, 先后编制了三份可行性研究报告, 使得依据该报告的投资总额从最初的4000万元增加到4300万元, 再到达27000万元。我国不同级别的政府部门对工程建设项目的审批权是根据可行性研究报告确定的金额大小分配的, 通常小金额的工程建设项目容易得到下面的政府机构批准。实际上H项目中, 双方编制可行性研究报告的目的不只是作为控制投资的目标, 还存在把项目从小变大, 以获得政府的层层突破批准, 最终达到项目变大的目标。

但正是这样的目标设定, 使得H项目公司后来不知道这个项目最终投资总额到底会是多少, 投资控制的目标不明确带来了项目建设控制投资的风险。由于可行性研究报告不可行, 设计公司在设计时难以把握总投资, 对设计图中设备的参数、材料等标准难以按投资总额控制目标进行限价设计。这也是工程后来发生边设计边施工边更改的原因之一。

(三) 对项目面临的风险没有充分的分析和识别

在H项目中, 立项报告认为项目面临的机会主要有: (1) H项目工程采用了“综合处理方案”, 该方案通过世界一流的机械生化处理技术将垃圾最大程度的资源化利用。 (2) 本项目的设计和建设最大限度的体现了垃圾处理的“无害化、减量化、资源化”目标, 具有广阔的前景。

但是机会和风险之间可能转换, H项目实际建设过程中, 出现了以下的风险: (1) 工程总投资超过了焚烧处置方式的投资水平。这无疑大大削弱了“综合处理方案”技术的示范效应和市场竞争力; (2) 工程的减量率仅为45%, 直接对“综合处理技术”的有效性产生负面影响; (3) 在项目设计过程中发生核心工艺的调整。项目筹划时的机会都转变成了风险, 表明项目可行性研究时并没有对可能面临的风险有充分的认识, 技术上和商业上可行性的论证也不够。

(四) 对项目特有风险的认识不够

在工程项目的建设过程中, 有风险是很正常的现象。正确的处理风险的前提是我们必须知道存在哪些风险。在H项目工程中, 一般工程项目面临的固有风险, 如投资的超预算、超概算等同样存在。除此之外我们应特别重视和本项目特性相关的风险, 主要有以下两点。

1、工程设计总包模式带来的风险。

比如由于总包方自身设计力量不足带来的损失;总包方必然把部分设计任务外包, 那么总包方在管理协调各分包方面出问题也会影响项目的进程。

2、工程建设过程中设计总包方与关键系统设备供货商合一带来了风险。

最为明显也是影响最大的风险是两者的合谋风险, 实务中设计方往往决定了关键设备, 而如果设计方和关键设备供货商有利益关系, 必然损害设计方“尽力控制采购成本”的职责。

而在H环境工程项目中, 应该说项目公司并没有清醒认识到这些特有风险及其影响力。

(五) 对重大风险的应对不力

1、技术风险, 该工程项目的优势和市场竞争力就在于技术先进, 因而确保技术先进性对项目的成败至关重要。

但项目公司竟没有对所采用技术进行充分论证, 以致实施过程中才发现技术并没有达到预期的“先进水平”, 而且该技术还不成熟, 在项目设计过程中竟然发生核心工艺的调整。

2、设计总包模式带来的风险, 既然采用设计总包管理模式, 就一定要认识到相关风险并作预防。

比如要对总包方M公司的资质、能力、业绩等条件进行评估以确认其能胜任承担相关业务。基本的条件包括: (1) 作为设计管理代甲方应具有设计代甲方管理企业资质。未见M公司有关这方面的证明。 (2) 作为设计管理代甲方应有类似工程项目的业绩和经验。由于干式厌氧发酵技术在国内垃圾处理中还没有应用的先例, 显然M公司至少在国内也没有这方面的业绩和经验。这表明选定M公司为总包方时, 项目公司并未作充分调查。

再比如, 总包方应为项目投资提供足够的技术支持。作为设计管理代甲方应配备相应数量的由项目所需专业的有资格的技术支撑和技术管理队伍。《总包合同》中的附件三《人员安排及服务费用明细、设计费用明细》列出了国外15人、70人月的工作量, 国内配套人员5人、30人月的工作量。但实际情况是M公司迄今为止只在项目公司现场只安排了1人, 更谈不上配套人员应涉及的专业配置和专业水平问题。这种缺陷造成角色错位, 项目公司不得不充当设计管理方, 投入了大部精力处理由于设计管理混乱造成的局面。这种不正常状态的持续存在表明项目公司并没有及时采取有效手段包括法律手段来督促总包方履行职责, 而只是被动的承担起对方的职责。

3、设计总包方与关键系统设备供货商合一带来的风险

不管出于什么原因选择由总包方来负责关键设备供货, 这种模式的风险必须重视并作预防。比如对设计技术、设备报价进行审核, 规范采购流程和合同管理, 加强设备监制和到货验收等, 从而在确保设备质量的基础上尽量降低采购成本。但实际情况是项目公司没有专门的制度, 甚至都没有成立专门的采购部门参与采购合同管理和设备的验收。

(六) 缺少确保风险应对的制度和程序

在项目前期出现的问题, 只要有恰当的风险应对控制程度, 在项目的后期可能可以弥补。在H环境工程项目中, 并没有设置适当的控制程序, 主要表现在:

1、在该工程项目建设中, 项目公司没有在完成项目目

标设定、项目事项识别后进行应有的风险评估, 没有采取适当的风险应对措施, 连项目建设管理大纲也没有。

2、H项目工程中, 从前两次初步设计的实际过程看,

在批复了第一次初步设计的一年半后, 又完成了第二次的初步设计, 由于项目的设计管理混乱, 原本可在初步设计阶段进行补充完善的机会没有把握住。

(七) 缺乏灵活有效的沟通渠道

在工程建设项目中, 拥有一个有效沟通渠道会使得很多事情事半功倍。在H项目工程中, 由于现行合作方式造成项目公司应有地位和作用的变异, 为项目公司中管理层之间、项目公司与控股股东之间、项目公司与项目其他参建单位的信息与沟通带来了障碍, 主要表现在:

1、A集团派往该项目公司中负责的总经理, 不能在项

目建设中发挥应有的控制作用, 港方以保密技术为由不提供中方应该了解的工程资料和设备清单, 港方完全单方掌控信息, 形成了信息的明显不对称。

2、A集团派往该项目公司中负责的总经理既没有向A集团及时报告情况, 也没有主动与港方进行沟通。

3、设计施工沟通程序不正确, 设计院在来不及出正式

图纸时, 以白图进入施工现场, 而施工单位只好据白图采用技术核定单反交业主和设计确认, 这种违规的反向沟通顺序, 导致技术核定单随意地当作了设计的继续, 技术核定单本是解决监时现场问题的沟通确认签证单, 却成了施工主要依据和追加费用的开口通道、成了合法超概算的依据, 其性质较设计变更更加严重。

4、项目公司的股东多头管理, 导致一些项目参建单位不知向谁发出信息有效。

比如, 设备供应公司在未接到买方的书面通知就擅自发货, 而且收货人地址不明确, 同一提单号码错误造成因延期报关产生了滞报金罚款和仓储费, 致使投资成本增加。

(八) 未能构建有效的监控平台

对工程项目要给予适当监控的重要性是无可辩驳的, 但是监控的实时需要有效的监控平台。H项目工程中的监控平台包括自身的监控平台和项目外包部分的监控平台, 但这两个平台都没能有效的构建。

1、在H项目工程中, 虽然项目公司的法人地位被确

定, 开始承担项目工程建设的法律责任, 但是项目公司董事会未有效履行职责;董事会领导下的总经理负责制实际运作也未到位, 成效甚微。

2、M公司在项目建设过程中不仅未能理想地担当起

设计总包的责任, 同样也没能很好地担当起关键系统设备供货的责任。因而造成项目公司无法有效地控制主要设备供货商设备的采购成本和对设备的正常管理。M公司签字人为项目公司前一任董事长, 中标方设备供应公司签字人为公司现任董事长 (M公司和设备供应公司的股东也是H项目公司的港方股东) , 双方代表均为本公司董事, 构成极重要关联方采购交易。

三、结论

本文利用《企业风险管理———整合框架》的八要素结构具体深入的分析了H环境工程项目内控失效的原因。当然并不是每一个内控失效的项目在这八个方面都存在问题, 这里的分析只是提供一种深挖内控失效原因的思路, 为提出相应的改进对策, 做好项目内控提供借鉴。

摘要：目前, 我国建设项目投资总体控制较好, 但是也有一些工程建设项目建设中出现了严重的投资失误、项目投资“三超”、违规招标等诸多内控失效问题。本文结合H工程项目案例, 利用内部控制的最新理论——美国COSO委员会2004年颁布的《企业风险管理框架》, 即八要素框架来深入分析内控失效的原因, 为我国工程项目内部控制建设提供一定的经验和借鉴。

关键词：工程项目,内部控制,八要素

参考文献

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工程建设之项目管理 篇9

随着市场经济的快速发展,工程建设行业也来越趋于复杂化,工程项目管理在工程项目管理中的地位也越来越不可忽视,它是工程建设成败与否的纽带。纵观国内外的工程建设项目管理模式的现状及存在的问题,我国的项目管理在工程建设过程中运用到的具体模式,我会在下面进行分析。

1 我国工程建设项目管理研究现状

1.1 工程建设项目管理的特征

工程建设项目的发展过程具有不可预见性,因此在项目实施过程中有很多种不确定的因素促进或者阻碍项目的发展。所以在每一个建设工程项目进行之前,首先要有明确的开始和结束的时间,大多数情况下分为六点:第一,工程建设目标的明确性。第二,工程建设项目的整体性。第三,工程建设过程的程序性。第四,建设项目的约束性。其中建设项目的约束条件主要有:①时间约束;②资源约束;③质量约束。第五,建设项目的一次性。第六,建设项目的风险性。

我国的工程建设项目管理的主要特点是:首先,内部因素是工程造价高,参与的人数很多,所以利益冲突不断。外部因素是环境对项目进度的影响非常大,如天气,政府的政策变化等等。由于我国正在转型的经济是由粗放型向现代型转变的时候,因此我们要加强工程建设的项目管理。提高工程建设的市场竞争力,促进工程建设项目健康的发展,提高生产力。

1.2 轻视工程建设质量,重视工程建设进度

工程建设利润吸引着大批的投资者,因此在进行工程项目建设时,很多企业忽视了质量,只看重项目完成度,这样市场上就会出现很多的“豆腐渣”工程,这些工程如居民住宅区会给居民带来很大的生命威胁。有些投资者只为眼前利益考虑,忽视了长期利益,这给我国工程建设行业造成非常不好的影响,甚至会制约着我国经济的发展。

1.3 管理不全面,存在安全隐患

越来越多的相关报道中出现很多项目管理方面的问题,为了加快工程建设项目进度,有一些与现实出现了很大的差距,制度管理设置不切实际。因为工程建设项目发展的不可预见性,工程建设的项目风险加大,加上运用这些不够具体的项目管理方案,反而会拖整个项目进度的后退,加大了项目的进度。

1.4 项目管理的预算不到位

有些项目他们只管开工,不管预算,这是个比较严重的问题,有些只要在规定时间内完工,不管项目的核算,特别是有些项目中标后,只重视项目方案和时间完成度。这些都应该要引起投资者的注意。

2 工程建设项目管理对策

针对以上的问题,再加上近年来的工作经验和体会,笔者提出应该从质量、费用、安全成本控制等方面进行研究改善。

2.1 质量管理

施工质量成熟的物质基础是影响施工质量的重要原因,随着当代市场经济的成熟,人们对其质量越来越重视。工程建设项目的质量好坏会直接影响到消费者的消费心理。所以为了满足消费者,工程建设项目的质量管理应该严格要求,如下:第一,前期工作一定要做好,在进行施工之前,要“吃透”施工模型和图纸,让每个参与者集体展开讨论,提取不同的意见和建议,采纳适合的意见。第二,重点培育专业的技术人员,与施工人员沟通好,这一点很重要,要让管理着与施工者深入沟通,让施工者知道怎样做;第三,严防质量管理这一关,防患于未然,采取相应的措施。拒绝豆腐渣工程,验收不合格的,必须及时采取补救措施,不能将检查不合格的项目跳过。第四,检查验收工作必须认真严格,按照规定进行审查,绝对不能粗心大意,对于质量有问题的应及时解决。

2.2 费用管理

现今由于工程建设项目管理的普及和推广,越来越多的人开始重视项目的成本管理。为了不让项目实施过程中的费用问题影响工程建设的进度,我们可以从以下两点来加强费用管理。第一,对人力资源的成本管理,在招聘工作人员过程中,避免人员的“滥用”,要“精”的得力助手,要尽量减少人员,制定成本控制的详细计划,确定好工程建设每一个步骤的具体流程,只需要确保里面的人能跟上工程建设的进度即可,不必请太多或者外请,减少人力的费用。另外公司应该培养一批专业性强的人员制定出施工的最佳方案,在施工过程中配备较好的硬件设施,这样既可降低成本也可提高工作效率,大大降低施工成本。

2.3 安全管理

安全事故一直是人们关注的热点。近年来发生工程建设事故的例子不计其数,总结其因都是由于缺乏安全意识造成的。一直都强调安全第一,但是有的人就认为事不关己高高挂起,这种事不会发生在自己身上,于是便对安全的认识意识很薄弱。工程建设的安全管理必须要做到位。首先,对于实施工程建设项目的硬件设施一定要有质量保证,对这些设备要及时检查,及时修理,这关乎工作人员的人身安全,不能掉以轻心。其次,及时更新设备,对于过于陈旧的硬件设备,必须要改头换面,杜绝任何有威胁到施工人员的事情发生。例如,在进行房屋工程建设时,吊机必须要有安全保障,确保高空工作的施工人员不能有一点发生威胁的可能,再者,无论是管理者还是施工者,都要严格要求他们必须重视安全问题,掌握安全求生技能,让他们在发生危险的情况下既能自救也能帮助同事。

3 结语

总之,项目管理在工程建设过程中运用到的具体模式要跟进工程建设的步伐,采取各种各样的措施来加强工程建设的工作进度,促进建设行业经济的发展。为确保项目管理目标的实现,编制与工程建设项目管理计划相适应的措施,确保编制工程建设项目管理计划实施的可行性。在确定项目管理措施时,考虑其他因素的影响,对每个项目管理进行各方面的分析,做到项目管理的最优化。在工程建设项目管理工程中,要尽最大的能力做到所实施的建设项目达到建设安全性最高、工程建设投资最少、工程建设质量最高的要求。

参考文献

[1]丛培经编.工程项目管理[J].中国建筑工业出版社,2012.

[2]余建.国内外建设工程项目管理模式比较研究[D].西南大学,2010.

项目工程建设 篇10

关键词：质量管理,安全管理,进度管理,成本管理

从项目启动后, 到项目顺利完成, 通过控制项目与项目策划, 使项目的质量目标、安全目标、进度目标和成本目标得以实现;作为施工管理人员, 我们必须清醒地对项目管理重要性有所认识, 同时在详细的工程项目管理中侧重加强以下几个方面的管理。

1 质量管理

质量是每个企业发展的基本保证, 同时质量也是建筑单位的生命, 在当今竞争激烈的建筑市场, 怎样去提高质量管理水平, 是每个企业经营者都应该关注的问题。

1.1 策略与监测方法

作为管理者, 在现场管理工作中最重要的任务是工程质量施工管理, 其工程质量的坏与好, 在很大程度上取决于管理和监督的质量水平。

1) 召齐现场管理工作人员, 予以指出施工过程中普遍存在的问题, 对施工工作人员严格进行工序技术交底, 限时改正, 错误纠正。2) 在施工现场监理对每一道工序上实行现场检查发现问题, 总结指出与纠正, 检查方法应采用整体观感与实量实测相互结合的方式, 有权利责令施工人员对已形成的成品推倒重来。3) 质量管理的手段与方法, 要根据工程特点与性质的具体情况采取了正确的方式, 但必须注明检验和价格评估和标准为基础, 管理者必须主动与业主沟通, 紧密合作, 配合企业自检管理部门一起管理。同时编写制定指导性文件与质量控制书, 对施工过程中已发生或有可能发生的质量缺陷的仔细说明, 指定措施, 明确责任, 并指示人事部门负责的项目限时修正。

1.2 质量监督机制

施工质量管理, 可用下面的几句话总结:确定目标, 分解落实, 明确责任, 针对难点, 详细的交底, 示范样板, 组织攻关, 探索经验, 严格把关, 跟踪控制, 控制良好的品质, 定期有效的监控产品质量。

1) 质量第三方监督。第三方监督是指业主的监督, 是国内最有权威的监督, 由业主委托或委派的质量监控小组, 进驻项目现场, 对工程中正在施工或尚未施工的、已完成施工分部工程、分项工程及每道工序全方位进行监督。

2) 建立质量自检体系。工程质量好坏是一个企业管理水平的综合体现, 同时涉及到社会的每个方面, 企业自身的监督要求所有建筑施工企业应建立有效的制度与质量控制管理体系, 利用自检制度的运行从而达到质量的不断改进。

在现有的机制, 主要是工程建设质量检查员和驻工地人员监督施工质量, 分公司的质检人员巡察项目质量详细情况, 总公司组织定期检验质量, 做到对工程质量把关每层需要负责监督。这两套质量控制工程相结合, 形成一个完整的系统的质量建设, 分工明确, 而且在亲密接触的机制, 有效地保证了工程质量, 实现预期的目标。

2 安全管理

生产安全是施工企业经营管理的重要组成部分, 也是关及到本工程施工企业与形象的首要大事, 企业需要建立一个“安全生产、人人有责, 生产必须安全、安全为了生产”的宗旨, 针对其工程专门制定了以下一些安全措施:1) 在进入现场进行施工前, 参加施工所有的工作人员须经安全技术操作培训合格, 严禁无证上岗施工作业, 对特殊工种必须要持有操作证方能上岗施工作业。2) 现场施工要严格执行安全规范与所有相关的安全文件, 提高安全性和实施项目的生产责任制, 如实做好“预防为主”与“安全第一”的主旨, 认真做到文明施工安全生产。3) 施工现场配备安全员。专职安全人员按照工程的建筑特征, 结合法规与安全生产的制度, 定期进行实地考察, 检查时, 如果发现不安全的条件下有权责令停止施工, 立即向项目经理报告, 经协商处理后才能继续施工。4) 严格执行“施工现场机械安全规程”与“使用的施工机械安全技术”。

3 进度控制管理

监理工程师在项目实施过程中, 制定了一系列的措施来控制进度与先进的计划管理办法, 同时按照合同赋予的职权监管督促承包人执行, 以确保项目在规定的时间内如期完成, 工程进度涉及承包人与业主的切身利益, 是施工进度合同成功实施的关键所在。

1) 控制项目进度宜采用进度表。进度表是监理工程师要求承包人每月根据现金流动情况与完成工程的实际进度向其提交的报表, 这将是由以下两点组成:首先是对工程现金流动计划图附上已付款项的曲线;再是对工程进行计划条形图附上已经完成的工程条形图, 承包商应提供出进度表, 由监理工程师实施周详审查, 并向业主进行报告。2) 控制工程进度可利用工程曲线。此种方法比较直观简单, 但依整个工程来说, 未能反映计划进度和实际进度的情况对比, 对进行工程进度的控制应采用工程曲线法则比较全面。3) 使用网络计划检查项目的进展情况。开发的网络建设规划和项目进度控制的方法, 你可以做出调整劳动力结构紧凑, 易于抓住关键确保工程机械, 时间, 人力, 财力都可获得一个合理的分配与使用, 因此, 承包商在开发制定进度计划时, 使用网络的方法来确定项目的关键路径是非常重要的。

4 成本管理

随着建设项目管理体制的改革, 建筑业的组织结构形式与生产方式发生了翻天覆地的变化, 项目管理水平成为企业发展与生存的第一要素, 成本项目管理需要诸多方面的努力, 关键应该是:

1) 整个过程进行的成本控制。加强成本管理控制是一个重要的措施, 以确保每一个环节可以实现先算后做, 提前做好支出计划准备与计划成本开支费用及能降低成本比率, 将成本目标执法针对任何一个小的控制单元, 甚至到个人。对项目成本进行过程控制可利用过程控制工具, 可以立即纠正项目建设进度偏差, 确保项目管理的成本效益。

2) 优化建设方案, 改变项目管理手段。宜从系统的角度, 平衡计划成本, 进度, 质量计划, 以实现成本, 进度和质量的平衡。企业建设效益主要取决于收入与成本两个方面, 所以企业不但从提高企业的收入增加其效益, 而且要从成本控制的角度来增加效益。

3) 建立合理的激励与监督。项目建设为一项系统复杂的工程, 参与项目建设单位多, 如设计单位、监理单位、建设单位、施工单位及材料设备供应商等。在市场经济前提下, 所有工程参建单位, 他们的行为均会受到本身利益最大化的驱动, 他们的某些行为极可能不利于实现该项目的目标, 施工单位应提高认识道德风险, 经济学家认为业主最好要建立激励机制, 引诱工程建设企业释放出真实的信息。

5 结束语