企业文化与企业的发展

第一篇：企业文化与企业的发展

企业文化与电力企业的发展

张宇晨

(华北电力大学经济管理学院 北京 102206)

[摘要]

2006年，国资委颁布了《关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见》标志着以资本运作加快战略转型的行业调整的开始。宏观环境带来的改变同时影响着企业内部的组织结构。为适应环境，加快电力企业的结构调整已成为迫在眉睫之事。而被喻为企业灵魂的企业文化也面临着被迫调整的局面。在这轮结构性调整中怎么使得企业文化起到推动企业发展的作用，越来越多的成为人们探讨的关键。挖掘企业文化对于企业发展的深层作用，意味着减少企业转型所面临的困难。同时优秀的企业文化也意味着能够为层出不穷的新产品以及不断加快的市场速度提供唯一保障。因此应该从多个方面来探讨电力企业建立新型企业文化的作用。企业文化作为一种组织特色，它起到凝聚团队、提高效率、规范行为、引导思维的作用。在任何一类企业中它都是一种“软财富”的象征。企业文化不仅仅是对内起到规范、塑造作用，对外也起到吸引和扩张的作用。这两种的作用都可以为企业所用。本文的论点是如何塑造企业文化和怎么利用这两种作用力，从而达到推动企业发展的战略目标。

[关键词]企业文化

核心价值观 企业改革 软实力

一、 企业文化的特性

文化是人类文明固有的特性。在不同的时间，不同的地点，不同的环境下会产生不同的文化。衡量各种文化之间的区别，可以用一些定性的描述。例如：价值观、行为规范、思考方式、风俗习惯等等。在大环境不变的情况下，文化特性相对稳定。但从空间和时间的范畴来看，当设定的环境参数发生改变时，对应的文化特性也会相对的发生变化。

同理，从小范围来看作为特定生产经营环境下的企业也会具有相对应的文化特点。研究当代企业文化理论能告诉我们，文化作为支撑企业运营和发展的“软实力”往往具有难以评估和测量的性质。但是掌握和塑造这种“软实力”对于企业发展却起到至关重要的作用。就像美国哈弗大学教授John.Nei提出的一样“只通过吸引和说服别人服从你的目标从而使你得到自己想要东西的能力”。由此可以看出企业文化能成为企业制度的润滑剂，对企业发展起到事半功倍的效果。

企业文化涵盖范围广泛，如果把用和对外企业文化的作用进行分类的话，我们可以得到互相交汇的两个方面：对内的凝聚作用和对外的辐射作用。

他们共同覆盖的部分则是：企业的核心价值、企业使命、企业道德等。企业文化的这两个部分通过极其复杂的连带拉动作用推动着企业的发展。支撑着企业生存和实现企业的战略目标。鉴于企业文化没有共同的标准(不同的环境催生不同的文化)，本文将从电力行业入手，阐述企业文化如何推动企业的跨越发展。

二、 固有的企业文化和改变的动力

1992年麻省理工大学斯隆商学院教授Edgar H. Schein提出企业文化作为组织中“一种基本假设模型——由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合的问题过程中发明、发现或发展出来的——由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。”由此我们可以看出，如果我们不能够将组织文化作为应对变革的首要资源的话，所谓的组织学习、组织发展、有规划的变革，等等将无从谈起。

但是Schein又提出组织文化作为一种固定的文化模式镶嵌在环境参数之中，具有一定的稳定和持久性。因此可知一旦组织内部形成一种文化氛围，要想改变这种组织文化，就必须重新设置环境参数。具体来说就是要求重新改变组织内外部的物理结构。

作为电力行业来说近年来随着市场化改革的深入，行业的整个内部环境也在发生着深刻的变化。一方面，市场开放度越来越高，行业竞争从区域性到全国性甚至扩张到全球性的竞争。大大地提升了企业开拓市场的积极性，同时也加大了企业在竞争方面所面临的压力。另一方面，党的十五大提出，从战略上调整国有经济布局和改组国有企业，推动国有资产合理的流动和重组，积极发展大型企业和企业集团。建立起现代企业制度下自负盈亏的法人实体和市场主体。由此越来越多的呼声出现，要求电力行业企业对此做出调整以适应当前发展趋势。

从长远来看，这将是一场深刻的变革，如果想要在这场变革中不被淘汰掉，那么企业必须有所改变。无论是从企业文化、企业战略、组织结构还是经营策略都要有所调整。然而其中的关键和优先环节则是重塑新型的企业文化。只有改变传统企业文化适应新的环境变化，如此才能事半功倍的推动组织的其他变革。

在推动企业变革的过程中，老旧的企业文化氛围不仅不会推动企业组织变革，反而还抑制和阻止企业变革的推进。最典型的变革例子就是改革初期的海尔集团了。(它并不是一个电力行业企业，但并不妨碍拿来类比)。根据文化的稳定性和惰性特点，陈旧的文化会抵制新的组织结构变化，从而降低组织的运作效率。

在电力行业中多数企业都属于国有企业。长久以来国有企业都具有自己相对独立的企业文化。这些文化之中既有传统的优秀文化如：艰苦奋斗、无私奉献等精神。又有现在看起来不适合市场经济的消极文化因素如：使命感差、依赖性强、过分最求稳定等现象。对于这些企业总的来说呈现出一种保守性的机构文化特点与现今积极开拓性的商业文化特点大相径庭。推动企业文化改变已成为推进企业组织变革的首要任务和支持企业战略目标的必要基础。

三、重塑企业文化

当前，正值国家部署“十二五”发展计划期间。作用国民经济的基础产业和重要公用事业，电力“十二五”规划理应成为重点规划行业。未来电力行业无论是在产业规模、市场化程度、生产发展方式、还是服务化水平上都应该有实质性的突破。这些突破就要求企业：1.调整组织结构(2006年，国资委颁布《关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见》)2.抢占战略高点。(这些制高点分别是：产品、人才、资本、技术、服务)3.编制新型企业文化。 而其中，编制企业文化是指在旧有的企业文化基础上去劣存优，重新塑造适应新型竞争环境的企业文化。在塑造企业文化的同时应该兼顾企业内外两个环境，秉承由内凝聚企业同时由外扩大企业影响力的设计方针。还要处理好企业、员工、客户、社会四者之间的关系。

如图所示，重塑企业文化的中心点和支撑环节是企业的核心价值。企业文化的核心价值是“当企业陷入某种选择困境时，引导企业做出判断的思考方式”。只有搭建了正确的企业文化核心价值观，才能同时支撑企业运营的四个方面：员工、管理、社会、客户。核心价值观是构建这四方面和谐相处的关键。它是每个企业高效运营的必要基础。在企业四个方面合理构建的基础上企业才能完成它的四个目标：企业的战略目标，员工内部的激励机制，对于客户的服务质量以及对于社会的品牌效应。

在明确企业文化核心价值观的基础之上，则是建立完整的企业文化蓝图——也就是“企业

“企业文化树”是构成企业文化的枝干结构图。它的核心仍然是核心价值观，但它的组成要素则是由其他东西构成：企业责任、企业精神、企业形象、企业理念、企业标语等。这些则是企业文化的主要内容。要建立这些主要内容，则是要进一步考察构成这些内容的更细微的组成元素。例如，构成企业责任的元素有：对员工的责任，对客户的责任，对社会的责任以及对于管理层自身的责任。在分析这些责任时要考察具体的环境。比如电力行业企业对于员工在工资、福利、激励以及成就感方面要重新定位企业责任。认真分析、落实对员工的承诺。同理，对于企业这种负责任的承诺会极大的刺激员工的积极性、客户的满意度、社会的认可度、管理的协调性。大大的提高运营效率，减少企业的管理成本。

运用此种方法构建的企业文化，具有明确性和实际可操作性。一种良好的企业文化具备学习和自我更新的特点。而这种企业文化则是每个企业应该努力追求的文化氛围。应为只有在这种文化氛围的支配下，一个企业才能快速适应现代瞬息万变的商业社会。在产业升级和技术更新的市场中高屋建瓴的走出先手，抢占行业的战略高点。

四、企业文化和企业的“软实力”

任何企业都拥有自己的硬实力和软实力。硬实力不外乎：资金、人才、技术、市场、渠道等等。而企业的软实力则是：企业文化和企业制度。硬实力是企业实力的基础，也是企业实力的直观表现。但软实力则不相同了。软实力是很容易被察觉到却又往往易被忽视的一方面。被忽视的关键是人们往往意识不到它们的重要性。人们很容易产生这样一种想法“无所谓，反正它就在那里。”这是一种极端错误的想法。

想象一下当你用你的价值观去感染、影响别人，让别人认为你的观点是对的，你的建议才

是最好的，那么在这种情况下你就有能力去重塑别人的选择行为。而这种能力对于象今天这种商业社会又是何等的关键。

在服务业中最顶尖的企业，它会告诉消费者或者客户：“这样做才是你需要的，这样做才是对的。”而支撑他们这种能力的正是他们的软实力。企业硬实力以外的影响力都是软实力，其中企业文化又是核心，它是价值的吸引力和文化的感召力。

但对于电力行业来说，软实力的效果不会这么明显。但它同样具有价值的吸引力和文化的感召力。这种吸引力和感召力体现在对于企业内部的凝聚力和对于企业外部的辐射力上。企业的价值观会影响员工的行为方式。强有力的企业文化甚至比企业规章制度更能约束员工的行为。另一点，如果你的企业文化中拥有浓郁的创新氛围，那么就可能极大的激发整个企业的创新潜力。文化感召力对外则是一种辐射作用，这种辐射作用是传递企业的影响力。外部先是接受了企业的影响力，再是接受了企业的理念最后接受企业的标准。

未来国家能源发展要向节能减排、绿色能源方向前进。当前电力企业也应该抓住这个改变的契机，在企业中建立一种开拓、创新型的文化氛围以提升企业创造力在未来节能减排与绿色能源技术方面拥有核心竞争资本。同时迫切需要电力企业转变发展观念和发展方式，增强市场意识、竞争意识，把创造价值、创造效益作为决策依据和促进发展的出发点，这就迫切需要加快培育与电力行业新形势、新任务相适应的“软实力”，为电力企业的科学发展提供强大的精神支柱和动力源泉。

五、结论：

“十二五”期间企业文化建设将注定成为支撑企业战略发展的关键环节。但是企业在设定企业文化的同时也要考虑企业运行的经济环境。根据国家发展规划的要求，“十二五”期间电力行业企业将继续：1.调整结构促进增长2.打破垄断引入竞争 3.改变电力企业自身的激励机制4.建立新的法规体制5.继续“上大压小”完成向节能减排和新能源的转变6.保证安全用电和可持续发展7.改善民生，树立用户至上的观念。

“十二五”期间行业的宏观方向为企业文化建设指明了方向。企业文化的改革并不是全面的否定旧的文化体系而是要在传统的文化基础上建立新型的企业文化。这就要统筹好内外两个部分。在操作层面上要把企业文化的基础与实际情况相结合，不要生搬硬套也不要固步自封。在企业文化基础符合实际情况的基础上再建立企业文化的支柱，最后建立一套完善的企业文化实体。在有了完善的企业文化实体后再从中归纳出企业的核心价值观。由此而来的核心价值观便能指导企业甚至员工的价值思考方式。

这样建立起的企业文化体系，不仅能够影响企业内部甚至还能辐射出去。总的来说一个优秀的企业文化能够在降低企业管理费用的同时提高企业的运营效率，从而达到推动企业发展的作用。

参考文献

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第二篇：企业文化塑造与企业持续发展的关系

二战之后，在短短的数十年间，日本从昔日一个百废待兴的战败国一举发展成为世界上名列第二的经济大国。日本的经济腾飞令世人瞩目，也给素有“金元帝国”之称的美国以强烈的震撼。美国人认为：日本的奇迹一定是因为日本企业界发明了许多理论和方法，提高了劳动生产率和竞争力的缘故。于是纷纷到日本考察，结果发现日本人并无什么高深理论与方法。然而确实又有其不同之处：日本企业不但注重管理方面硬技术，而且尤其重视企业的文化氛围，培养员工的共同的价值观念，强化企业对职工的凝聚力，重视人的作用等等，这就是现代管理的重要创新——企业文化。

随着市场经济的不断发展，尤其是我国加入WTO以后，企业间的竞争，不仅是资本、人才、技术的竞争，更是企业文化素质的竞争。烟草行业是个特殊的行业，在长期的实践过程中形成自身独特的价值理念和文化特质。国家烟草专卖局姜成康局长在2005年全国烟草行业思想政治工作会议上对此作了高度精辟的概括，他明确指出：“烟草专卖的的目的就是为了维护国家利益和消费者利益，除此之外没有烟草行业自身的特殊利益。”由此可见，“两个利益至上” 是中国烟草的魂魄。既是中国烟草人的共同价值取向和行为准则，更是烟草行业企业文化建设的核心。

企业文化的建设与企业的发展是什么关系呢?中国有许多百年老企，北京著名的百年老字号—同仁堂，以其“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统文化核心经历百年风雨而依然生机勃勃，新崛起的民族企业青岛海尔以“真诚到永远”为核心的文化建设而创立了享誉世界的知名品牌，企业因文化而产生了强大的凝聚力，从而对企业的各项经营产生了深远的影响，保证了产品的经久不衰。所以现代企业除了重视自身的硬件建设，也越来越认识到软实力的重要性，而软实力的重要核心就是企业文化建设。

企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后的企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新的力量源泉。烟草事业经过多年的发展历程，积淀了丰厚的文化底蕴，这些都为行业共同价值观的塑造奠定了深厚的基础。“两个维护”的提出，进一步阐明了行业共同价值观的具体内涵，它把行业经营发展的使命、理念与“三个代表”重要思想有机融合，实属应时、应势之论。

有什么样的精神和文化，就会有什么样的企业。当前在行业深化改革、联合重组的过程中，加强烟草企业文化建设和企业文化融合，对于提升企业核心竞争力，对于实现好“两个维护”，保持行业健康持续和谐发展就具有十分重大的战略意义和现实意义。

首先、要通过创新构建具有竞争力的和谐烟草文化。提高中国烟草总体的竞争实力，重在创新。牢固树立国家利益、消费者利益至上的价值观，构建具有竞争力的和谐企业文化，除了要有统一的思想认识，文化背景外，还需要用创新的桥梁来沟通企业的持续健康。通过机制创新深化改革、协调发展;科技创新带动技术进步、产品更新，以思想政治工作的创新开创企业发展的新局面。

企业文化将人看成具有积极性、创造性、进取性的主体。企业的创新离不开人，我们应利用思想的统一，将员工凝聚到一块，充分发挥思想政治工作优势，调动员工的工作积极性。正所谓“兵马未动，粮草先行”，只有思想之路先统一，才能确保企业改革发展的方向。

其次、要通过发展构建具有竞争力的和谐烟草文化。“山阻石拦大江毕竟东流去，雪辱霜欺梅花依旧向阳开。”发展是关键，发展是硬道理，任何事物都遵循着否定之否定的发展规律，都是在探索中前进，发展中壮大。企业的个性文化在激烈的市场竞争中作为一种无形资产其作用已越来越被大家所认同。没有文化的企业如同行尸走肉，在竞争中黯然神伤，只有将两者结合好了，企业才能具有勃勃的生机和旺盛的生命力;才能在精神上具有充足的活力;才能在发展中真正做到攻无不克、战无不胜。提倡竞争性的企业文化，首先必然要求构建共同的企业愿景。只有将企业战略置于共同的发展平台，贯于共同的价值观，企业文化达到有机融合，才能不断提升企业竞争力。从烟草行业经历了从无竞争状态到竞争逐渐加大的过程中，竞争性企业文化的重要性也为行业内越来越多的有识之士所认可。而知识经济时代，竞争力来源于不断的学习和与时俱进地掌握新知识，所以要建设学习型企业，争做知识型员工，是竞争性企业文化的物质基础。我们要以发展为核心，围绕企业改革目标，及时做好生产经营调整，通过倡导自主学习、主动参与技术创新，共创具有竞争力的企业文化，借文化融合的精神动力和主观能动性推动企业进一步发展。

一、 以“以人为本”的理念为原则，构件科学、统一的烟草文化 “以人为本”是科学发展观的核心内涵。“企”字上“人”下“止”，无“人”则“止”，发人深省。企业以人为本，就抓住了企业发展的动力源泉。企业文化自始至终都要体现在以人为中心的特征，“人本管理”可以说是企业文化中核心的工作内容。我们红塔集团的“山高人为峰”的经营理念，就反映出我们集团“以人为本”的管理思想和“超越自我”的精神气概。

牢固树立“两个维护”行业共同价值观，是加强企业文化建设，提升员工素质的有效途径。企业的核心价值观是企业文化建设的核心问题，企业文化通过以价值观为核心的文化意识观念，说服、感染、诱导、约束企业成员，用一种共同的价值观把全体职工凝聚在一起，最大限度地调动职工的积极性和创造性，不断提高企业的经济效益，促进生产力的发展。姜局长提出的“树立国家利益至上价值观、做到两个切实维护”，构筑了烟草行业统一的企业文化灵魂，为烟草行业提出了共同行为判断标准，并必将使共同价值观潜移默化到职工心中，与职工的个人价值观紧密结合，成为中国烟草文化的根基和主旋律，成为行业改革的指路

从企业文化建设的角度来讲，产品即人品，要生产出好产品，首先就要有好人品。而好人品必须以正确的世界观、价值观、利益观作基础。商品要有人的灵魂，只有投入诚挚的产品，才能获得社会的肯定;只有正确的经营理念，企业才会有健全的发展。只有利润和效益的扩张，而没有正确的经营理念，成绩只能是暂时的。把国家、社会和消费者的利益放在首位的正确经营理念，既是企业发展的根本，也是企业成长的动力。当前市场经济的所有竞争，关键在于人的竞争。现代管理理念要求我们建立学习型企业，提高员工的综合素质，使所有员工在企业组织中得到生命存在与延伸的意义，并实现其共同理想的目标，促成自我价值的实现，企业才会具有不断提高核心竞争力的能力。但目前从烟草行业的整体发展现状来看，无论是企业经营管理水平还是职工队伍总体素质都明显偏低。很难适应当前激烈竞争的需要，在很多方面，国内烟草行业与国际跨国烟草公司相比，根本不在一个竞争层次上，存在较大的差距。因此，在构建企业核心竞争力的过程中，在集中力量发展主业、提高经济效益、重视提高技术创新能力的同时，更要注重企业文化建设，要按照“以人为本”的原则，充分挖掘人力资源的潜力，抓好人才的培养和员工的培训，建立员工激励机制，进一步调动员工的积极性;培养员工的敬业精神，激发员工的创新热情，建立起一只高素质的员工队伍，保证企业的运作更具效率。

三、 以实际行动建设烟草企业文化，切实确保“两个维护”的实现 当前烟草行业正处于重要调整时期，作为一名烟草人，为了培育切实维护国家利益、消费者利益的企业文化，我要结合实际从以下几个方面做起：

1、正确认识国家利益、消费者利益的价值观，坚持“两个维护”不动摇。要正确认识专卖法中切实维护国家利益、消费者利益的价值观的必要性和重要性。应该认识到，维护国家利益和消费者利益并不是要放弃烟草行业和烟草职工的利益，这是一个利益共同体问题，我们要明白我们在维护国家利益和消费者利益的同时，也正是在维护自身的利益。我们更应该清楚，烟草行业的利益、烟草职工的利益只有在国家利益和消费者利益得到保证的前提下才可能实现，没有国家利益和消费者利益，其他的任何利益都无从谈起。

2、加强烟草文化建设，树立全心全意为国家、零售户和消费者服务的思想。在企业文化建设中要坚持切实维护国家利益、消费者利益不动摇，“两个维护”的烟草文化建设应立足于以零售户和消费者为中心。以零售户、消费者为中心是对传统的以烟草流通为中心的单一经营模式的一种挑战，是新时期烟草改革的发展方向，是改革营销服务的重要举措，从一定意义上来说，它是烟草建设的生命力所在。我们要处理好烟草行业利益与消费者利益、烟草税收与人的生命健康的关系。以消费者利益和人的生命健康为主题，建立以人为本、统筹和谐的社会环境，把关注消费者的生命健康放在烟草事业进一步发展的前提位置。在工作中我要通过学习科学知识，不断创新，不断加大科技力量，降焦减害，为维护消费者利益，为消费者提供健康安全的产品做出自己的一点贡献。

3、树立严谨求实的工作态度，建立与国家、企业共损共荣的主人翁思想。国家局姜成康局长多次强调：“烟草实行专卖，其目的就是维护国家利益、维护消费者利益，除此之外，没有烟草行业自身的特殊利益，更不允许形成特殊的集团利益。”作为一名烟草人我应清醒地认识到，目前烟草行业的高税高利，主要是国家实行专卖专营的结果。如果不把国家利益和广大消费者利益放在首位，而是认为某个人、某个集体劳动多、贡献大，把“一己之利”放在第一位，那么烟草行业的发展根基将不可能牢固，迟早会招致社会的谴责、群众的不满和消费者的抛弃。我要清楚的认识到广大消费者是我们烟草行业利益来源的“衣食父母”，是我们的“上帝”，在日常工作中我要树立严谨求实的工作态度，牢记职责，务实改革、开拓创新、努力把行业共同价值观转化为个人追求的价值观，从思想和行动上自觉践行“两个维护”;要自觉排斥利己主义和小团体主义，把个人的人生价值溶入到企业的发展价值中去，使企业凝聚成一股强大力量，成为国家经济发展和社会进步的推进器，以自己的实力及作用来奠定企业在社会上的地位;要把烟草专卖看成一项神圣职业，看成国家大事、社会大事，以“两个维护”为目的，使企业有立身之本、发展之源;要彻底认清行业、企业的使命，是自己与社会共生存，和时代同进步，取之社会、回报社会，使烟草行业和企业在入世后的激烈竞争中永远立于不败;要牢固树立“国家利益至上”的原则，维护好国家利益，努力为国家做贡献;要对消费者时刻怀有感激之心，维护好消费者利益，真正实现消费者满意。

4、积极贯彻实践“三个代表”的重要思想，以党员的标准严格要求自己。“三个代表”重要思想的本质要求是立党为公、执政为民。努力做到切实维护国家利益、维护消费者利益，这是贯彻实践“三个代表”重要思想的本质要求，是专卖立法的根本宗旨，是烟草行业共同的价值追求，是全行业必须遵循的行为准则。学习贯彻“三个代表”重要思想是烟草行业一项长期战略任务。作为一名党员，我要努力学习贯彻“三个代表”重要思想，要切实把立党为公、执政为民的要求落实到具体工作中去。我要自觉增强党性观念，要牢记党的宗旨，遵守党的纪律，坚持以国家利益和人民利益为重，真正做到情为民所系、权为民所用、利为民所谋，用切实维护国家利益、维护消费者利益的实际行动来保持共产党员的先进性;作为一名共产党员，在工作中我要要从大局出发，以国家利益为重;当个人利益与集体利益冲突时，我要积极维护集体利益，舍小家，为大家;当个人利益与群众利益相悖时，我要先群众，后个人，先他人，后自己。时刻牢记国家利益高于一切，树立“国家利益至上”价值观。

总的来说，强有力的企业文化能够保证企业具有强大的凝聚力，构建具有竞争力的和谐烟草企业文化是企业改革发展的需要，是深化改革、提高效益的必要手段。放眼未来，我们应大力培育具有烟草企业特色的文化，要牢固树立国家利益、消费者利益至上的价值观，保证烟草行业持续健康稳定的发展，为增加国家财政收入、为消费者提供更好的服务而努力奋斗!

制丝车间：师小琴

第三篇：企业文化的创新与民营企业的发展

摘要]企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，常胜不败，归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。民营企业来说，要想在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须倡导创新民营企业文化。

[关键词]民营企业文化创新发展

一、民营企业文化建设的严重滞后，严重制约着民营企业的可持续发展

改革开放以来，我国民营企业的发展可以说是道路曲折，成就巨大。“十·五”期间，我国民营经济更是取得了长足发展。与此同时，其本身所具有的缺陷也更加充分地表现出来：大量的民营企业只是昙花一现，能够生存下去并且成为卓越公司的民营企业少之又少，目前，我国民营企业平均寿命只有2.9年。甚至曾有人预测中国民营企业有60%在五年内破产，有85%将在10年内消失。导致民营企业迅速消亡的原因有很多，我认为一个非常重要的原因就是因为民营企业内部没有形成与设备现代化、管理现代化相适应的企业文化理念和企业文化氛围，缺乏强有力的文化支撑。我国民营企业在发展过程中所面临的种种困境也正是由于我国民营企业文化建设发展缓慢和落后造成的。

我国民营企业文化建设在经历过一段看似轰轰烈烈的发展之后，又趋于沉寂。从总体来说，我国民营企业文化建设还处于初级阶段，这主要表现在：一是我国民营企业文化尚处于无意识状态并且缺乏提炼与升华的能力。由于民营企业家的整体素质较低， 企业文化往往带有浓厚的经验色彩，零碎而不稳定。虽然多数企业也提出了经营的理念、使命、价值观等，但都带有具有较强的模仿性，缺乏个性和特色。 二是民营企业对企业文化的战略地位和企业文化建设重要意义尚缺乏足够的认识。管理者对企业文化的强大功能、对企业文化创造巨大的价值、对企业文化就是企业核心竞争力等缺乏清醒的认识，因而没有真正把企业文化建设提到足够重要的地位上来，没有把其作为企业发展中极其重要的工作之一来抓紧落实到实处。三是民营企业家族式文化严重。我国民营企业文化带有强烈的家族色彩，不能正确分辨与吸收我国传统文化，企业文化多是消极、保守、封闭的文化形式。四是民营企业在文化运用上存在许多误区。像企业的文体宣传文化化、企业文化全能化、企业文化外在化等，严重影响了我国民营企业文化的健康发展。

二、企业文化建设在新的时期呈现出新的时代特征，要求我们不断创新企业文化

1.企业文化对企业发展、存亡所起的作用将越来越显著、越来越大。随着经济全球化和世界经济一体化的进一步发展，企业所要面对的竞争将会更加激烈，在下一个十年内，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业兴衰、企业发展固然是由多种因素作用的结果，但企业文化已然成为企业兴衰一个十分重要的因素。一个好的企业文化，会产生巨大的企业文化力，并在未来企业的发展中越来越明显、越来越强烈地表现出来，显现出它的威力。

2.企业文化教育的发展得到进一步加强，并且同企业的经营活动和管理创新活动更加紧密地结合在一起。目前，我们在企业文化建设中存在两种不良倾向:一个是企业文化的神秘化和贵族化。一个是挂羊头卖狗肉的文化。他们不知什么是真正的企业文化，更不知怎么搞，只是看到别的企业在搞就争先恐后地跟着搞，别人怎么做他就怎么做，所谓的企业文化在他那里只是一张皮。只有抓住了企业文化建设的实质和根本内涵，企业文化才能沿着这个方向进行深化和拓展，企业的经营活动和创新活动才能得到更好地开展。

3.企业精神更加富有个性特色和独具文化底蕴。我们过去的企业精神千篇一律，缺乏个性。随着民营企业的发展和企业文化建设的深入，企业精神将会越来越体现出共性与个性的统一，突出个性，不求其全，但求其特，求其有独具的文化魅力。

4.企业文化建设将更加注重企业精神、企业价值观的人格化和“人企合一”的境界。价值观是企业文化的核心，而“英雄人物”则是企业价值观、企业精神的人格化。优秀的企业文化就是培养越来越多的与企业同呼吸、同成长、同发展、共命运的“共生英雄”。

三、积极推动民营企业文化创新战略，建立现代企业文化

1.进一步促进理念更新。要培育先进的民营企业文化，首先要实现企业经营理念的更新。民营企业要做大，就要与现代企业制度接轨，与国际惯例接轨，要对传统的家族血缘文化进行理性的变革,在不断弱化家族意识的基础上促成企业理念的变革，更新企业的经营理念,使民营企业完成从习惯的人治向现代的、科学的、法治的转变,实现企业的所有权和经营权相分离,完善企业的组织结构和规章制度;要彻底改变自然经济条件下的特权等级观念以及相互的人身束缚,创造和谐平等的企业内部运行机制;要重视企业内部的非正式组织和各种亚文化群体的特殊性,积极整合各种利益群体的意识形态,使之服从于企业发展的总体思想;要用“以人为本”的现代管理理念，取代“以工具为本”的陈旧理念。确立员工的主体地位，发挥员工的创造性，这是民营企业的首要工作。“以人为本”，并不是简单地以某个或某一群体为本，而是把以员工为本、顾客为本和社会公众为本三者结合起来，充分考虑企业在三者之间的位置;不是单纯地以物质鼓励为本;也不是单纯地以精神激励为本，而是把握不同层次人的需求，从不同层次满足人的不同需求;不是简单地以关怀照顾为本，而是以塑造人为本，既为人提供发展自己的机会，又为企业培育有用之才;不是以短期重视入的口号为本，而是以长期实施尊重人为本。企业要把“以人为本”的思想，深入到企业各种制度和行为规范中去，深入到企业的长期战略中去，深入到企业的灵魂中去.要用注重企业灵魂塑造的理念，取代注重形式主义的有害理念。民营企业体质弱在灵魂不统一，信仰追求不一致，员工与企业的精神凝聚力不强;精神资本弱于金钱资本和物质资本。为此，民营企业在建构企业文化中,一定要抓住经营灵魂塑造这个要害，以企业经营灵魂塑造为中枢,培育适应市场经济的集体价值观，培育反映企业集体个性的集体行为。以统一的经营理念塑造企业的集体意志，以强有力的经营管理塑造企业的集体形象。企业有了统一的灵魂作指挥中枢,人力资本、金钱资本、物质资本会得到极大强化。

2.进一步促进企业文化管理制度的重构。企业文化是一种隐形的管理制度，它和传统的具有刚性的管理制度有很大区别。它一方面贯穿于刚性管理制度之中，对刚性的管理制度起统率作用、统合作用;另一方面它又是一种深层次的管理制度，有自己的特殊结构。民营企业在建构自己的企业文化管理制度时，要努力做好下面几项工作：

一是努力建构民营企业的文化意义符号管理制度。企业统一的经营理念及传达这些经营理念的物质、行为符号，是一种文化语言，文化指令、文化暗示，是一种界限、标准，是员工把自己归属于企业的内心信念。形成企业文化意义符号系统，并对它们进行有效管理，是健全企业文化管理制度的首要要求。在这个问题上，民营企业要克服文化意义符号散乱、自发、无系统，要素不齐全，层次不高，对市场适应性不强，缺乏提升完善，缺乏文本和传达系统等问题。企业经营者要深刻认识文化意义符号系统的精神规范作用和指令作用，在实践中下大功夫完善它们的同时，形成对它们的阐释、传达、宣传、学习、培训、实践;维持、传递、变更等方面的制度，使民营企业文化制度真正达到管理作用。

二是建构文化沟通网络管理制度。文化沟通系统是企业文化管理的重要构成部分，它在企业中起着传达、控制的作用。文化沟通系统分为四个组成部分：首先是文化沟通的意义符号，它是把企业文化灵魂系统的意义符号，通过具体的编码和阐释，使之成为便于沟通、讲解、领会的具体意义符号。再就是文化沟通的动力系统，就是由企业领导核心机构，适时地将文化沟通的意义符号，传递到企业最基层，或者由工作现场的员工，把文化意义符号传达到领导中心的传导动力机制。朝会、例会、培训、表彰大会、老板给员工写信、交流、建议、报告、反映意见等多种形式，都可以成为这一机制的力臂。在民营企业中，这一沟通动力机制最大的阻力来源于人。上级无沟通意愿，下级无沟通动力，企业无沟通氛围，企业内部不沟通，文化管理的积极作用便丧失，无序的现象会不断增长，企业失去文化控制，组织必然涣散，员工动力衰退，可怕的后果便会在企业产生。

三是建构职场氛围管理制度。职场氛围系统是企业灵魂系统的对象化，是职场的气氛、职场的风格、职场感染人的情景。它由员工的集体行为所创造，反过来又对每一个人起强烈的暗示和支配作用、规范和塑造作用。民营企业存在最主要的问题是，许多民营企业不注重职场氛围的管理，甚至没有意识到职场氛围管理的重要，职场氛围文化指向表现出模糊性、自相矛盾性。民营企业要注重职场氛围的营造，要形成优良职场氛围的一贯性，强化，职场氛围力度，发挥强力塑造作用，就一定要建立职场氛围管理制度。

第四篇：企业文化的产生与发展

21世纪工商管理特色教材 张国梁《企业文化管理》

第1章 企业文化的产生与发展

学习目标

通过本章的学习，重点理解企业文化的概念，掌握企业文化形成与发展的时代背景，以及企业文化的主要理论，了解企业文化理论和实践在我国发展的主要阶段。 先导案例

日本本田汽车公司美国分公司

日本的本田汽车公司美国分公司，只有高层管理者来自日本，其余职工(包括中级管理人员与普通工人)都是美国人。这些美国人原本是在美国3家较大的汽车制造企业中工作的。该公司的生产率和产品质量，都超过了美国的同行。本田成功的秘诀在哪里呢?美国《华尔街杂志》于1983年对该公司的经验进行了报道：‚本田公司美国分公司突出的做法是缩小工人和管理人员在地位上的差别，把工人当做群体的一分子。每个人，不论是工人还是管理人员，同样都在本田的餐厅就餐，公司也没有为高级职员专设的停车场。职工被称作‘合伙人’. ‛这就是说，本田公司美国分公司的成功，应归功于高层管理者‚重视人、尊重人、团结和依靠广大职工群众‛的管理思想和管理实践。而这一点，恰恰是优秀的企业文化的精髓，本田汽车美国分公司就是靠优秀的

- 12力于企业文化概念的讨论和界定，提出种种表述。

威廉〃大内认为，一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取、守势、灵活性，即确定活动、意见和行为模式的价值观。

特雷斯〃迪尔和阿伦〃肯尼迪在《企业文化》一书中，对企业文化阐述得更为具体，认为企业文化是由5个方面的要素组成的系统。其中价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络是其四个必要要素，而企业环境则是形成企业文化唯一的而且又是最大的影响因素。

1985年，埃德加〃沙因出版了为企业文化研究‚画上句号‛的学术著作--《组织文化与领导》。在书中，沙因把企业文化描述为‚一套基本假设‛，即‚企业文化是企业(群体)在解决外在适应性与内部整合性问题时，习得的一组共享假定。因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法‛. 在研究企业文化时，我国的许多学者对企业文化的定义与内涵也有自己的理解。

‚企业文化作为一种亚文化，是属于组织文化的一个子概念，它是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。" (胡正荣，1995) ‚企业文化是一种在从事经济活动的组织中形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。" (刘光明，1999) ‚企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的总体风采和独特的风格模式。" (罗长海，2003) ‚企业文化是指全体员工在企业创业和发展过程中，培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是组织观念形态、制度与行为，以及符号系统的复合体。" (张德，2007) 从以上国内外学者给企业文化所作的定义来看，他们的侧重点各有不同，涵盖面也不尽一致，既有强调企业文化是一个包含了信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等的精神复合体;也有强调企业文化是将企业的物质财富和精神财富统统包括在内的混合体。

1.1.3 正确理解企业文化

那么究竟应如何理解企业文化呢?我们认为，企业文化是社会文化的一个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营、组织和管理的特色，更

- 561. 日本经济奇迹的启示

日本是第二次世界大战的战败国，但在二战以后，日本经济却在短短30年左右的时间里迅速崛起，一跃成为世界第二大经济强国。贴着‚日本制造‛的工业品在20世纪七八十年代以迅猛之势影响着全球几乎所有的市场，改变了世界经济竞争的大格局。比如，日本在汽车生产方面胜过了美国和德国;在摩托车方面令英国黯然失色;在手表、照相机和光学仪器生产方面超过了传统强国德国和瑞士;在钢铁生产、造船、电子产品方面结束了美国的统治地位。日本经济崛起的秘密何在?

从宏观的角度看，日本经济的成功无疑与日本政府强有力的工业政策，重视技术引进和产品出口，重视教育投入有直接关系。但从微观角度分析，日本经济增长源于企业的活力和竞争力，这种活力和竞争力依赖于独特的管理模式。美国的一些经济学家和管理学家在深入考察后发现，在日本企业获得成功的多种因素中，排在第一位的既不是企业的规章制度、组织形式，更不是资金、设备和科学技术，而是独特的‚组织风土‛，即企业文化。日本企业界普遍认为，管理的关键是企业通过对员工的教育和领导者的身体力行，树立起大家共同遵循的信念、目标和价值观，培育出全体员工同心协力共赴目标的‚企业精神‛。由于这种‚企业精神‛是管理中的‚软‛因素，与社会文化有着密切的联系，但又不是整个社会文化，而仅仅是一个企业的传统风貌的‚亚文化‛或‚微观文化‛，因此被称为‚企业文化‛。在日本企业的影响下，世界范围掀起了第一次企业文化热潮。

2. 美国经验的总结和实践的发展

与此相适应的是美国受到来自日本成功的启示，对自身的管理模式进行了反省与经验总结。20世纪70年代后的美国，虽然仍然是世界经济中心之一，但是相对实力下降。日本人的成就，使美国人震惊，他们不得不放下架子，开始认真研究和学习日本的企业管理经验，并反思美国企业的成败得失。企业文化研究领域的四本早期经典著作： 威廉〃大内的《Z理论--美国企业界如何迎接日本的挑战》、理查德〃帕斯卡尔和安东尼〃阿索斯的《日本企业管理艺术》、特雷斯〃迪尔和阿伦〃肯尼迪的《企业文化--现代企业的精神支柱》和托马斯〃彼得斯和小罗伯特〃沃特曼的《成功之路--美国最佳管理企业的经验》都是在这个时期出版的。美国人通过对日本管理经验的研究，得出了以下几条重要的结论：

第一，美国的生产率和经济发展缓慢，其重要的原因在于： 美国的管理不重视人的作用，企业文化没有搞好。相反，日本的生产率提高和经济发展速度之所以能在资本主义世界中排名第一，在于日本的管理重视人的作用，企业文化搞得好。

第二，企业价值观是企业文化核心内容之一，日本的集

- 910可以说，二战后‚以人为中心‛的管理思想的发展和实践探索，促成了企业文化的兴起;加之随后出现的全球经济文化一体化和知识经济兴起的趋势，更使企业文化的实践得以迅速发展。

1.2.2 文化管理的蓬勃发展

管理大师克雷格〃R.希克曼指出： "21世纪是文化管理的世纪，是文化制胜的世纪，每一个追求卓越的企业家，都必须学习文化管理。‛我国著名管理学家、国家自然科学基金委员会管理科学部主任成思危也认为： ‚如果说20世纪是由经验管理进化为科学管理的世纪，则可以说21世纪是由科学管理进化为文化管理的世纪。‛在面临更加激烈的市场竞争环境时，科学技术可以学习，制度可以模仿，但是像企业全体员工内在的追求这样的一种企业文化层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。从这个意义上说，21世纪企业的竞争也是企业文化的竞争。

企业文化的兴起，是20世纪后半期这个历史时代的产物。进入21世纪，公司经营的国际化、世界经济文化的一体化以及知识经济的兴起，这三大趋势孕育着‚文化制胜‛时代的来临。

1. 公司经营的国际化趋势

随着知识和经济之间相互渗透、相互作用、相互交融的趋势越来越强劲，公司经营国际化的趋势越来越明显，资源配臵冲破国别限制，产品纷纷销往国外市场，资本也在国际市场上寻找更好的机会扩张。在这种经营环境下，竞争已不再局限于一个国家或地区，企业纷纷实施全球化战略，子公司或分支机构遍布各国。在这种跨国公司中，越来越多的具有不同国籍、不同信仰、不同文化背景的人为同一家公司工作，同时也使得管理面临着新的问题，如来自不同民族、国家与文化背景的员工之间的文化冲突，这种由文化的差异所导致的文化障碍很容易造成集体意识的缺乏，职责分工不清，信息不能充分交流与共享，从而引起企业运转低效、反应迟钝，不利于全球化战略的执行。如何构建企业共同的经营观，使每一位员工能够把自己的思想与行为同企业的经营目标与宗旨结合起来，促进不同文化背景的人之间的沟通与理解，仍然离不开以人为本的企业文化的管理。

2. 世界经济文化一体化的趋势

由于现代交通运输工具和通信设备的出现，世界各国、各民族相对缩短了地理上的距离，文化得以迅速而广泛的传播与交流，出现了趋同的倾向。这种世界各国文化的趋同现象，对各国的传统文化结构产生深远的影响，尤其是发达国家的强势文化对比较落后国家的文化冲击越来越大。人们的价值观、道德观、风俗习惯发生巨大的改变，视野更加开阔，思想更加开放，而生活水平和文化教育水平的提高更是促成人们渴望尊重和自我实现等更高需要层次的满足，人们在不

- 1314应该采用文化管理的办法，而不是以往的理性管理。

3)虚拟企业的运作需要企业文化的支撑

伴随着互联网的普及，世界上出现了一种新型的企业组织--虚拟企业。虚拟企业是一种区别于传统企业组织形式的以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，各个公司、部门、员工可能分散在各处，工作时间也没有统一的要求。那么，如何管理虚拟企业?在分散化、虚拟化的组织中，几乎互不见面的员工认同的是企业的共同目标、共同愿景，维系他们的是群体价值观，组织成员通过高度自律和高度的价值取向实现组织的共同目标;在快速的内外环境变化中，学习与创新成为企业的活力，企业精神、企业风气对于创新的促进作用必然减少制度化、标准化的制约;面对越来越多的个性化需要，企业宗旨、企业道德更有利于引导企业去尽最大的努力满足顾客。文化管理对于虚拟企业而言，可谓恰到好处。

1.3 企业文化理论的发展

伴随着企业文化实践的发展，企业文化的理论研究孕育而生并不断发展。企业文化理论的产生是现代企业管理科学逻辑发展的必然结果。在知识经济时代，又兴起了知识管理，给企业文化理论注入了新的活力。

1.3.1 现代管理科学理论的演进

企业文化是一种以人为中心的管理理论。既然如此，追根溯源，要了解企业文化的产生与发展，首先应该了解现代企业管理理论的产生和发展。

1. 古典管理理论

现代管理科学理论发展的第一阶段就是所谓的‚古典管理理论‛阶段(20世纪初到30年代)。古典管理理论主要包括三大部分： 一是美国的泰勒创立的‚科学管理理论‛;二是法国的法约尔创立的‚管理要素或管理职能理论‛;三是德国的韦伯创立的‚古典组织理论‛. 1)科学管理理论

1911年，泰勒的著作《科学管理原理》问世。该书提出的科学管理理论被认为在历史上第一次使管理从经验上升为科学，成为现代管理理论形成的一个重要标志。泰勒本人也因此被誉为‚科学管理之父‛. 按照科学管理的方法，企业家不再靠个人经验和直觉来指挥下属，而是开始用调查研究、数学模型、数学工具等社会科学和自然科学的方法来代替个人经验;‚时间和动作研究‛提供了精确的计算定额的方法，使企业家的工作不必再为生产定额而争吵;生产工具、操作工艺、作业环境、原材料的标准化，为生产率的提高开辟了广阔前景;‚工作挑选工人‛的原则和系统的培训，为各种生产岗位提供了一流的

- 1718企业组织得像军队一样，严守纪律、步伐整齐。第三，古典管理理论不重视人的感情，采取的是非人情味的管理措施，重点考虑的是工作效率。第四，古典管理理论把机械学原理引入管理，力求把管理科学建设得如同机械力学那样精确。应当肯定的是，古典管理理论总结了历史上古老组织(国家和军队)高效率运转的经验，满足了当时条件下的企业发展的需要，取得了很大的成功。但是对人性的探索仅仅停留在‚经济人‛的范畴之内，没有把人作为管理的中心，没有把对人的管理和对其他事物的管理完全区别开来。

2. 行为科学管理理论

现代管理科学理论发展的第二个阶段是行为科学管理理论阶段(20世纪30～60年代)。从古典管理理论阶段向本阶段发展的转机，是霍桑试验的结果。这一阶段的主要工作就是把心理学的研究成果引入企业管理，建立了管理心理学;同时，社会学的研究成果也被应用于企业管理，建立了管理社会学。这个阶段产生了两个管理学派： 一个是人际关系学派;另一个是社会系统学派。

1)人际关系学派

人际关系学派主要研究工人在生产中的行为，分析这些行为产生的原因，以便通过调节企业中的人际关系来优化人的行为以提高生产效率，‚行为科学‛的名称即由此而来。人际关系学派的主要理论有： 梅奥和罗特利斯伯格的有效管理理论、马斯洛的需求层次论、赫兹伯格的双因素理论、麦格雷戈的Y理论和阿吉里斯的成熟与不成熟理论、卢因的‚群体动力论‛、‚场论‛与‚守门人‛理论。

行为科学的基本观点有：

(1)要重视人的因素，搞好对人的管理就是搞好管理的核心，主张建立以人为中心的管理制度。

(2)动机决定行为，需要引启动机;需要是有层次的，它因人、因时、因地而异，要把满足个人需要与实际组织目标结合起来。

(3)影响人们动机的因素有激励因素和保健因素，既要重视外在激励，又要重视内在激励。

(4)只有当个人目标、团体目标与组织目标一致时，组织才能获得最高的生产效率。

(5)领导者的影响力分为强制性影响力和自然性影响力，前者来自领导者的地位和权力，后者来自领导者的品德、知识和才能;要实现有效的领导，需要强制性影响力，更要靠自然影响力。

行为科学理论的基本特征是： 第一，行为科学克服了古典管理理论中把人视为机器的缺点，把心理学的研究成果和研究方法引进到企业管理中来，主要从人的心理来解释人的行为。第二，行为科学是‚以人为中心‛的管理理论。但是行为科学所研究的人，主要是单个的人，或是组成群体的

- 2122地考虑到了各种外部力量对组织内部活动的影响。着力于解决企业在多变环境中求得生存和发展的问题。这一阶段的主要代表人物是西蒙、约翰逊、德鲁克、卢由斯、伯法等。

西蒙是1978年诺贝尔经济学奖获得者，他是决策理论学派的代表人物。他认为管理就是决策，而决策是由许多阶段、许多步骤组成的系统，这个系统中的每一个步骤，都是建立在搜集到足够丰富的信息资料的基础上，并且通过信息反馈来加以调节和控制。其重点是要解决决策本身的科学性问题，它告诉决策者怎么处理信息(数学模型、可行性分析)，怎样根据计算机结果做出选择等。

德鲁克提出了‚目标管理理论‛。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以‚企业的使命和任务，必须转化为目标‛，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

其他学者也提出了不同的管理理论。总体而言，在这一阶段的管理理论中仍然主要以理性管理为主，认为只有数字资料和数学模型才是可信的，只有正式组织和严格的规章制度才是符合效率原则的。在这种管理理论上出现了若干需要解决的问题，主要表现在： ①偏重吸收自然科学研究成果，忽视吸收社会科学研究成果。②重视物的因素，忽视人的因素。③过分强调理性因素，忽视了感性因素;崇拜逻辑与推理，贬低了直觉和感情的作用。④过分依赖解析的、定量的方法，片面地以为只有数据才是过硬的和可信的。

正是上述这些需要克服的问题引起了人们的注意，人们发现很多管理问题仅仅依靠数据分析和严格的外部监督是无法做到的，还必须要依靠在长期的生产经营活动中形成一种共同价值观、一种心理环境、一种良好的传统和风气，这就导致了下一阶段即企业文化理论的出现。

1.3.2 企业文化理论的发展历程

20世纪80年代初，日本企业的生产率大大超过美国，并夺走了大量原属于美国企业占领的市场。日本在战后仅仅用了不到30年的时间，就成为世界第二大经济体。日本企业的实践，既给美国政府和企业界以极大的震撼，同时也对管理丛林阶段的管理科学理论给予沉重的打击。美国的一些管理学家在总结日本企业的实践之后得出结论： 必须克服管理科学三个发展阶段上的某些错误倾向，保留其科学的精华部分，重新创立新的管理理论。这就是企业文化理论产生的背景。

虽然企业文化的实践始于日本，日本运用企业文化之道指导企业经营管理，取得了许多成功经验。但企业文化理论

- 2526获得了‚7S管理框架‛的名称，如下图所示。

7S管理框架图

7S管理框架图中的七个变量，又称管理七要素。按照帕斯卡尔等人的解释： ‚战略(strategy) ‛是指一个企业如何获得和分配它的有限资源的行动计划。‚结构(structure) ‛是指一个企业的组织方式是分权还是集权，重视一线人员还是重视参谋人员。‚制度(system) ‛是指信息在企业内部是如何传送的，有些制度是正式的如电子计算机的打印输出和计划执行情况报表等，有些制度是非正式的如会议。这三者是硬管理要素。其余四个是软管理要素： ‚人员(staff) ‛不只是指一线和参谋人员，而是指企业内部整个人员的组成状况。‚技能(skills) ‛是指企业和它的关键性人物的特长以及其竞争对手所没有的卓越能力。‚作风(style) ‛是指最高管理人员和高级管理人员队伍的行为形式，也可以指企业的作风。至于‚共同的价值观(shared values) ‛是指能将职工个人的目的同企业的目的真正结合在一起的价值观或目标，是决定企业命运的关键性要素。共同的价值观处于‚7S管理框架‛的中心地位，把其他六个要素连接成一个整体。 "7S管理框架‛为企业的软化管理提供了理论依据。

3.特雷斯〃迪尔和阿伦〃肯尼迪的《企业文化--现代企业的精神支柱》

这是企业文化理论诞生的标志性著作。两位作者认识到，每个企业都有一种文化，区别只在于： 有些企业的文化支离破碎，职工分成不同的派别，各有各的目的动机，可称之为‚弱文化‛;有些企业的文化很有内聚力，每个职工都知道企业的目标，并且为这些目标而努力工作，可以称之为‚强文化‛。他们认为‚杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化‛，因为企业中最大的资源是人，‚是人在推动企业的发展‛。而管理人的最好办法，并不是利用计算机来进行监视，而是运用文化的微妙影响。文化能‚把人团聚到一起，并使他们的日常生活充满了意义和目的‛。强文化是一套非正式的规章体系，它为职工提供了行为的框架、标准和价值体系，从而明确地告诉人们一言一行应该如何自律，还使人对工作感到舒畅而更努力工作。企业管理人员必须很清

- 2930的共同目标的观念并实际行动的能力;④团队学习(team learning) ，学会进行‚深度会谈‛ (dialogue) ，进入真正一起思考的能力;⑤系统思考(systems thinking) ，运用系统论的完备知识体系和实用工具养成对系统整体深入地加以思考的习惯。

在《第五项修炼》之后，很多学者相继对学习型组织的理论进行了深入的研究，提出了许多不同的观点，但是学者们在学习型组织建设中的一个共同观点就是企业文化是组织学习成败的关键，企业管理者的重要责任之一就是努力营造出一种学习型的企业文化氛围。

6.知识管理理论

对企业而言，其知识构成大致可以分为四种存在形式： ①物化在机器设备上的知识;②体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识;③存在于个人头脑里的意会知识;④固化在组织制度、管理形式、企业文化中的知识。知识管理是对一个企业集体的知识或技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。

知识管理要对企业的知识资源进行全面和充分的开发以及有效的利用，这是知识管理区别于其他管理的一个主要方面。知识管理将通过创造和建立一个有利于知识资源能动地发挥作用的环境，使知识不断地得以交流和共享，新的知识不断地产生，企业的知识资源不断地得到积累和扩张，企业的知识资源不断地得到充分开发和有效利用，所有这些都将大大增强企业的创新能力。因此，知识管理是整个企业管理中一个极其重要的组成部分。

在强调知识管理的企业中，企业文化的特征主要表现为： ①管理目标不受传统的资源概念的约束，强调可持续发展和目标的可延伸性;②强调信息、知识、人才、企业理念、企业内驱力、企业环境等软件要素的主导作用;③管理系统和组织系统明显打破了传统的企业边界和等级制结构，系统界限趋于模糊，组织结构趋于网络化;④柔性管理、模糊控制，管理创新、机制创新将成为新时期企业文化的实质内容。知识管理理论的兴起，为企业文化理论注入了新的血液，赋予其更强的生命力。 1.4 企业文化在中国的发展

‚企业文化‛兴起后，在20世纪80年代中期传入中国，迅速得到中国管理学界和企业界的认同和响应。在改革开放后，顺应国际企业文化兴起的时势，吸收国外一些企业文化建设的先进经验，根据中国企业的具体实际情况，开展了各具特色的企业文化理论研究与建设实践工作，形成了中国企业文化发展的潮流。

1.4.1 中国企业文化理论的引进与发展

在我国，企业文化的理论研究主要经历了以下三个阶

- 3334建立社会主义市场经济体制的若干问题的决定》，在关于建立现代企业制度一节中明确提出： ‚加强企业文化建设，培育优良的职业道德，树立敬业爱厂、遵法守信、开拓创新的精神。" 1997年，党的十五大重新明确了‚建设有中国特色社会主义文化‛这一概念，使之同建设有中国特色社会主义的经济、政治一起，构成党在社会主义初级阶段的基本纲领，为企业文化的发展再次注入了强大动力，企业文化的理论研究也进入了繁荣发展时期。

在这一时期中，国内研究机构、大学以及一大批专家、学者对企业文化建设的研究逐步深入，中国企业文化建设的理论探讨风气越来越浓，形成了一批具有中国特色的研究成果。如王进主编的《中国社会主义企业文化概论》 (1991) ，张德、刘冀生著的《中国企业文化--现在与未来》 (1991) ，范国兰著的《走出困境的选择--论中国特色的现代企业文化》 (1999) ，魏民洲主编的《中国企业文化小辞库》 (1999) ，等等。

中国企业文化促进会(由中国文学艺术界联合会主管)1994年成立，先后举办了中国企业文化节、中国企业文化调研、企业文化高层研讨会等活动，2002年创办《中国企业文化》杂志。

随着国外资本的大量引进，世界500强企业大量落户中国，由它们带来的国外先进企业文化理论与中国本土企业文化理论相融合，又进一步推动了中国企业文化建设的理论发展。

3.中国企业文化理论的日趋成熟(21世纪初至今) 党的‚十六大‛以后，党中央在继承邓小平理论和‚三个代表‛重要思想的基础上，又提出了以人为本的科学发展观、建立社会主义和谐社会等一系列重大战略思想。所有这些都为进一步发展和完善企业文化理论提供了有力的条件。

这一时期，国内相关的企业文化著作、刊物和文章日渐丰富。企业文化学的课程体系日益成熟与完善，企业文化教材不断推陈出新。2005年北京交通大学首开全日制企业文化硕士班，开高校之先河。不少院校工商管理和财经类专业中陆续开设了企业文化课程。与此同时，顺应企业的需要，中国企业文化研究会、中国企业联合会、中国企业文化促进会等学术及社会团体，在高校学者和企业专家的配合下，总结优秀企业文化制胜的经验，建立企业文化示范基地，出版了各种企业文化的案例集，如刘光明著的《中外企业文化案例》 (2001) ，李笑天主编的《中国企业文化建设优秀案例丛书》 (2002) ，中国企业文化促进会推出的《中国特色企业文化建设案例》 (2005) ，罗长海等编著的《企业文化建设个案评析》 (2006) ，等等。另外，对中国传统文化如何促进中国现代企业管理的研究更加深入，例如中国儒家学说、法家学说、道家学说、兵家学说等，都在企业文化理论中有相当

- 3738有资产监督管理委员会下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，要求国有企业加大企业文化的建设力度。同年，在国家劳动和社会保障部向社会发布的第三批新职业中，企业文化师被正式确认为国家认可的从业资格，由此国内关于企业文化师的培训如雨后春笋般地快速发展起来，不仅使企业文化的实践探索更加深入，也推动了企业文化理论研究向着更加实用的方向发展。

分析案例

索尼的企业文化特色

索尼公司创始人之一盛田昭夫说：‚我们真正的资本乃是我们的知识、独创性和热情，我以为这些品质至今仍是办大事业的前提。‛这就是索尼文化的基本体现，可以从盛田昭夫写的《日本造》一书中看出来。索尼的企业文化可以概括为以下几点。

1.重视科学技术

索尼的创建人深知科学技术的重要性，该公司创立宣言确定，‚公司的宗旨是迅速地将战时各种非常进步的技术应用到国民生活中去‛, ‚及时地把各大学和研究所等最有应用价值的优秀研究成果变成产品和商品‛。此外，他们还大力引进国外先进技术，如引进美国技术，在日本率先生产出半导体收音机和磁带录音机，花了2.5万美元(当时是一笔巨款)购买了美国半导体晶体管的专利权。索尼公司每年用于科学技术开发的资金，要占到销售总额的6%～12%。每月召开一次研究与发展汇报会议，由高级管理人员和部门经理参加。每次会议都听取五六个关于重要领域中最新研究成果的报告，然后深入讨论这些成果的商业化、市场化前景，无前途的研究项目下马，有前途的继续投入。

2.人尽其才

索尼公司为了充分发挥科技人才的积极性和首创精神，他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长，‚毛遂自荐‛去申请各种研究课题和开发项目，允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦。索尼公司认为，一个人老在一个地方，会因为成功、过于自信而失去创造力，而那些不安于现状、不墨守成规、敢于在各科研组跳来跳去的人，最具创造精神，能激发竞争，增强科技队伍的活力，很多新产品都是他们开发出来的。例如，笔记本式电脑就是34岁的工程师平山‚毛遂自荐‛到英国考察后开发成功的。这种灵活的用人机制，使许多年轻科技人才脱颖而出，成为课题负责人，或担任了公司重要职务。

3.不断创新

创新是索尼企业文化的重要内容，也是成功的要诀。公司创建人曾说： ‚索尼成功的关键是在科学技术、管理、

- 4142营的国际化、世界各国经济文化的一体化以及知识经济的兴起更加使得企业管理实践进入‚文化制胜‛阶段。

3. 现代管理科学理论发展分为三个阶段，即古典管理理论、行为科学管理、管理从林阶段。主要以理性管理为主，认为只有数字资料和数学模型才是可信的，只有正式组织和严格的规章制度才是符合效率原则的，但是人们发现很多管理问题仅仅依靠数据分析和严格的外部监督是无法做到的，使得人们开始重视‚软要素‛的管理，由此产生了企业文化理论。而知识管理的兴起，更是将企业文化理论的研究推向一个新的高度。

4. 企业文化理论在中国的发展主要可以分为三个阶段： 第一阶段以‚引进、传播与评价‛为主，大量介绍西方企业文化的研究成果;第二阶段以‚比较、特色研究‛为主，形成一大批中国自己的研究成果;第三阶段以‚理论推广、特色案例研究‛为主，企业文化学习、培训、案例成果大量出现。与这三个阶段相伴随的是企业文化实践在中国的蓬勃发展。 复习思考题

1. 阐述企业文化的内涵。

2. 为什么说日本经济和企业管理的成功为企业文化理论的诞生奠定了重要的实践依据?

3. 知识管理与企业文化的关系是什么?

4. 企业文化的理论研究在中国主要经历了哪些阶段?

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第五篇：个人与企业同步发展──联想的企业文化理念

新千年伊始,联想集团以1999年第三季度8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首,位列1999年全国最有价值品牌计算机行业第一位,实现了历史的新跨越。联想的横空出世并非神话,它的背后,是一个现代高科技企业赖以生存和创新的源源不竭的动力源泉,那就是强大的企业文化的力量。(千金难买牛回头 我不需再犹豫) 联想的企业文化,用总裁柳传志的话说就是:以人为本。有人认为, 只有西方走在时代前头的革新型企业,才会提出“人比利润更重要”的口号,中国的企业只能从理论上认同以人为本的管理思想,却并不能真正实现。然而,走近联想,你会发现,“ 把员工的个人追求融入企业的长远发展之中”的核心理念, 有着丰富的内涵和切实的演绎。

联想认为,人才的生产力是企业发展之本,人性的真善美是企业管理之本, 人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。因此,联想提出,为每位员工提供平等的发展机会,员工与企业相互依存,相互促进,共同成功。并在此基础上,总结出了许多具有联想特色的用人理念,形成了独到的用人观。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会!) 联想用人不唯学历重能力,不唯资历重业绩。在人才的选拔和任用上,他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择, 而是在对素质、能力综合评价的基础上,把合适的人放在合适的位置上。 有人抱怨联想的聘用程序过于繁琐,但联想正是在与人才的反复接触中,在利用人力之前, 先帮他找到一个合适的支点,通过这个支点,最大限度地发挥特长、释放潜能。联想提倡人才成长论,即公司俗称的扎鞋垫理论,员工要先从基础工作做起,逐渐成长。 他们有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求, 针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制,在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后,学历也会有高低,但只要有能力,创造出了显著的业绩,都可以得到重用,都能够有所发展。在联想,因为业绩突出,一年之内提升三次者有之,进入联想仅三个月,能力强得到重用者有之。

联想所追求的是给每个人才提供没有天花板的舞台,在这个舞台上,你可以尽情地施展。成为企业中的角色有两种,一种是大舞台、小角色,一种是小舞台、大角色。联想就是一个年轻人聚集的大舞台,员工平均年龄29岁,80%以上是本科学历, 现今创造着60亿元效益的子公司经理年龄也不过35岁。过去的几年中, 联想的业务每年以100%的速度增长,由于业务发展快,对员工素质的要求也不断提高,给这里的年轻人以巨大的发展空间和自由施展的舞台。在联想工作, 几乎每个人都会感到来自工作的压力和负荷,那是因为要不断承担超越自己能力的工作。在联想,你永远会是“ 小马拉大车”,因为一旦你长成大马,就会有更大的车让你拉, 这也迫使员工不断给自己提出更高的要求,在提高中去应对工作的压力和挑战。

联想认为,人力资源的培养也是一种投资,注重的不应是短期的损失而是长远的效益,每个人能力的提高将会使企业受益无穷。小公司做事,大公司做人, 是联想的树人理念。联想把人才划分为三个层面,一是能独立做好一摊事的人才,二是能带领一班人做好事情的人才,三是能审时度势,具有一眼看到底能力的人才。这三个层面的人无论是管理系列,还是技术系列,都能在联想寻找到施展才华和抱负的舞台, 都能找到适合自己发展的道路。 联想把每个员工看作是企业不可或缺的成员,承认每个人有自身的能力和优势, 并不断提供机会,提高能力,开发潜能。他们有一套完整的培训体系。新员工上岗第一天,就要进行入模子培训,认同联想价值观,培养客户意识和合作精神。 普通员工都有机会接受职业技能的培训,包括现代办公技能、交流能力的强化,技术与质量、市场与服务知识的提高。对于管理干部,联想关注使其不仅成为部门的领头羊,还要成为成功的牧羊人。对于中层领导,联想注重其带领团队,凝聚精神的能力。每个层次的联想人,都有机会在自己的基础上进一步发展。联想认为,如果把培训投入看作花钱,就不会大胆放手地去做。联想把员工的培训看作一种风险投资,是企业发展不可或缺的投入。联想电脑公司1999年全年培训费用达450万元,人均达3600元以上。在联想,做事的原则是对事不对人,允许有失败的经历, 能力的提高只有建立在不断总结过去的基础上。因此,联想鼓励人有创新的表现 ,只有创新才能体现自身特色, 赢得更大机会,最终获得发展。

联想认为,许多企业文化的功败垂成,不是输在总体方向上, 而是疏于通过细节对文化精雕细刻。成功的企业文化,正是通过点点滴滴的细节做起。 联想倡导一种平等、公开、透明、亲和的人际关系。一方面,联想坚持认真、严格、 主动和高效的管理风格。另一方面,联想为管理部门的定位与众不同。 “让你的服务对象感觉你是一个负责的值得信赖的管理者, 让你的管理对象感觉你是一个热心的可以托付的服务者”。客户意识不仅存在于企业与客户之间,内部人之间也应具有客户意识。

联想重视激发研发人员的创新活力。作为中科院所属的高科技企业, 联想认为无论从自身发展的需要或是社会责任的要求,都应致力于科技的发展和研究,激发企业人才的创新活力。研发人员工作紧张、负荷重,常常默默无闻地在幕后奉献。 当新产品问世时,人们容易忽视凝结在其背后的研发人员的心血,也不利于其创造性的发挥。联想认为,对研发人员的贡献,光是用大幅海报宣传和物质奖励还不够。他们在重大活动中将研发人员推向前台,让人们与他们一起分享艰辛、感受喜悦。 联想从近几年起就改变了在产品发布时由品牌推广人员介绍产品的方式, 而是请研发人员亲自介绍产品特点、性能、定位。在1999年的龙腾世纪新产品推广会上, 研发人员倾注感情和爱的讲解令全场为之动容,也令研发人员自己备感鼓舞和自豪。 研发人员的事迹还被编成诗在全体员工中广为流传。联想人的创新力量由此被大大激发, 每一个联想新产品刚刚问世,掀起的市场余热未消,联想的研发人员们已经为自己提出新的挑战,构想着新的突破了。

联想认为,网络时代追求开放平等,人和人之间只有职责、岗位的分别, 并无地位上的高低贵贱。1999年8月,联想电脑公司首先发起了称谓无“总”, 走近文明活动。规定在公司内外部的行文和人员的交往中,对任何一位领导都不称总,而是直呼其名。联想认为,平等和尊重不仅利于员工间人际关系的改善,更是形成归属感和事业发展的源动力。联想副总裁杨元庆在活动之初率先在门前迎接员工上班, 主动问好,请员工改变称呼。公司还在员工内部网上设立了“进步信箱”,“十万个为什么在线查询”,前者鼓励员工“不保留、不苛求”,给各个部门提建议,常讨论,后者是从2000年开始,鼓励每个员工交流工作中的心得体会 ,总结好的经验做法。在联想, 上下级之间有争论,有坚持,有沟通,带来的是企业的凝聚力和活力。

联想还有着更高远的目标,那就是成为全球企业500强, 建成世界一流的电脑生产基地,为中国计算机应用普及做出特别贡献。联想坚信,有极具凝聚力和深具活力的企业文化,有高素质和创新力的人才,就会系住企业发展的灵魂, 成为企业发展的不竭源泉。